Franchising im Bankgeschäft

Franchising von Bankfilialen – bisher ein weitgehend unbekanntes Geschäftsprinzip – gehört zu den zukunftsfähigen Vertriebsmodellen im Finanzgeschäft. Zu diesem Schluss kommt die Unternehmensberatung zeb in einer europaweit durchgeführten Studie, die in Kooperation mit der französischen European Financial Management & Marketing Association (Efma) und der belgischen KBC-Gruppe erarbeitet wurde. Die Gründe für die positive Bewertung dieser neuartigen Vertriebssystematik sind vielfältig:

• Der Betrieb von Filialen durch ausschließlich erfolgsgebunden bezahlte, selbstständige Unternehmer bietet nicht nur Chancen auf Ertragssteigerungen, sondern kann zudem erheblich zu einer Verbesserung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung beitragen.
• Externe Filialleiter, die im Franchisingmodell mit eigenen Angestellten im Namen und auf Rechnung einer Bank Finanzdienstleistungen vermitteln, übernehmen Teile der Filialinvestitionen und der laufenden Ausgaben. Die Expansion in bisher unrentable Regionen kann sich für Banken so erstmals lohnen und wird weniger riskant.
• Als routinierte Vertriebsprofis bringen externe Geschäftsstellenleiter bereits bestehende, lokale Kundennetzwerke und Marktexpertise ein. Im Gegenzug winken ihnen erhebliche Gewinnpotenziale sowie unternehmerische Gestaltungs- und Entfaltungsmöglichkeiten.

Erst wenig verbreitet
Obwohl 80 % der für die Studie befragten Führungskräfte europäischer Banken eine positive Einstellung gegenüber der Franchisingidee im Filialvertrieb zeigen, wird dieses Vertriebssystem in Europa erst in vier Ländern eingesetzt – allen voran Belgien, wo der Betrieb von Franchisefilialen durch mittlerweile etwa 4.000 selbstständige Unternehmer seit Jahrzehnten etabliert ist. Auch im jüngeren polnischen Bankenmarkt hat sich Franchising als Mittel zur schnellen Marktexpansion durchgesetzt.

Die geringe Präsenz des Franchise Banking in Europa ist – so ein Ergebnis der zeb-Studie – vor allem auf die Sorge der Führungskräfte vor einem Kontrollverlust über selbstständige Filialen und daraus folgenden operationellen Risiken zurückzuführen. Als weiterer wesentlicher Grund ergab sich die vorherrschende Annahme, das jeweilige nationale Bankaufsichtsrecht würde eine Auslagerung von Geschäftsstellen verhindern. Untersuchungen der Geschäftsmodelle von Marktpionieren des Filialfranchising zeigen aber, dass konsequent angewandte Steuerungs- und Kontrollmechanismen die erweiterten Risiken der Filialauslagerung handhabbar machen.

Um Imagerisiken zu kontrollieren, lässt beispielsweise die belgische ING Bank die regelmäßig pro externem Filialleiter erhobene Kundenzufriedenheit in dessen Entlohnung einfließen. Die AXA Bank verfügt über mobile Revisionsteams, die im Fall von Kundenbeschwerden jede der knapp 1.000 unternehmergeführten belgischen Filialen zwecks Problemklärung innerhalb von einer Stunde aufsuchen können. Moderne Informationstechnologie sorgt dafür, dass Kreditinstitute ständig über die laufende Geschäftstätigkeit ihrer externen Filialen im Bilde sind.
Aspekte der Bankenaufsicht
Auch beim Thema Aufsichtsrecht gibt zeb Entwarnung. Um die tatsächliche Vereinbarkeit nationaler Rechtsrahmen mit einem Filialfranchising zu ermitteln, konfrontierte das Beratungsunternehmen Führungskräfte der Bankaufsichtsbehörden von 33 europäischen Ländern in ausführlichen Befragungen mit den Parametern eines Franchisemodells. Auf Basis des Feedbacks wurde eine vorläufige Einschätzung der Implementierbarkeit vorgenommen. Das Ergebnis ist, dass Franchisefilialen mit einer üblichen Retail-Produktpalette lediglich in fünf der untersuchten Länder – Bosnien Herzegowina, Montenegro, Österreich, Portugal und Serbien – aus regulatorischen Gründen strikt unmöglich sind.
Für Deutschland zeigt die Analyse, dass in einem Franchisemodell für von Banken bevollmächtigte selbstständige Unternehmer auch ohne eigene Banklizenz weitreichende Handlungsmöglichkeiten gut vorstellbar sind. Wenn Banken das Kreditwesengesetz und die einschlägigen Outsourcingbestimmungen einhalten und die Verantwortung für das Handeln ihrer selbstständigen Geschäftsstellenleiter übernehmen, kann in deutschen Franchisefilialen aller Voraussicht nach praktisch alles angeboten werden, was in den bankeigenen Filialen erhältlich ist. Selbst eine umfangreiche Nutzung der Bankmarke wäre den Unternehmern höchstwahrscheinlich möglich.

Das Ergebnis der Studie eröffnet laut zeb neue Perspektiven für ein Franchising von Bankfilialen auf nationaler und internationaler Ebene. Vor allem die Möglichkeit für Banken, Erträge zu steigern und Kosten zu flexibilisieren, ohne die Kundenorientierung aufs Spiel zu setzen, wird als wertvolle Eigenschaft des Vertriebsprinzips genannt. Im umkämpften Privatkundenmarkt, in dem Filialbanken mit wachsendem Konkurrenzdruck, sinkenden Margen und abnehmender Kundenloyalität konfrontiert sind, kann das Konzept in Ergänzung zu eigenen Filialnetzen wichtige strategische Vorteile verschaffen.

Benachbarte Bankenmärkte, wie der polnische und der rumänische, liefern Beispiele dafür, wie Vorreiterinstitute die Potenziale des Franchising erkannt und konsequent genutzt haben. So konnte ING in Rumänien über ihre 170 Franchisefilialen innerhalb von vier Jahren über 500.000 Kunden gewinnen. Gemessen an den Preisen für Bankenübernahmen in Rumänien waren die Kosten je akquiriertem Kunden für die Bank dabei sehr gering.