Wachstumstreiber demografischer Wandel

Einer der wichtigsten Wachstumstreiber für die Asset- Management-Industrie ist das Altersvorsorgegeschäft, das durch den demografischen Wandel an Bedeutung gewinnt. Die Kombination von steigender Lebenserwartung und abnehmenden Geburtenzahlen wird die traditionellen staatlichen Rentenversicherungssysteme langfristig überfordern. Die heutigen Erwerbstätigen sind daher gezwungen, ihre Zukunfts- und Altersvorsorge in zunehmendem Maße über kapitalgedeckte Verfahren abzusichern.

In den westlichen Industrieländern wird der Anlagehorizont damit per Saldo immer langfristiger – im Unterschied zu den vergangenen Jahrzehnten, als das Sparen vor allem der Finanzierung mittelfristiger Konsumwünsche diente: dem Kauf von Kühlschrank, Farbfernseher oder Auto. Bei einer kurzen Anspar- oder Anlagephase macht es nur einen relativ geringen Unterschied, ob das angelegte Geld 5 oder 6 % Rendite abwirft. Bei einer Anlage über 30 Jahre führt dieser Prozentpunkt mehr Rendite durch den Zinseszinseffekt bereits zu einem um ein Drittel höheren Gesamtergebnis.

Letztlich geht es auf breiter Front darum, Vermögen so effizient wie möglich zu managen und zu vermehren. Das heißt konkret, bei einem langen Anlagehorizont vor allen Dingen auf renditestarke Anlageklassen, die in der Regel ein höheres Risiko aufweisen, zu setzen. Eine wichtige Rolle spielen in diesem Zusammenhang auch die rechtlichen Weichenstellungen für kapitalgedeckte Altersvorsorgelösungen auf privater oder betrieblicher Ebene, wie das Beispiel einiger angelsächsischer Länder zeigt.

Asset Management kann auf gesamtwirtschaftlicher Ebene zu deutlichen Wohlstandseffekten führen: So haben die US-Bürger, die 2006 42,6 % ihres Geldvermögens in höher rentierlichen Aktien und Investmentfonds hielten, im Zeitraum von 1991 bis 2006 eine um 1,2 Prozentpunkte höhere jährliche Realrendite auf ihr Geldvermögen erzielt als die Bundesbürger, die eher auf schwach rentierliche Bankeinlagen setzen und gerade einmal 24,5 % in Aktien und Investmentfonds halten. Anleger sollten daher großen Wert auf möglichst hohe Anlagerenditen legen. Die zunehmende Renditeorientierung erhöht den Wettbewerb der Vermögensverwalter untereinander.

Internationalisierung
In einer Welt, in der Anleger die Entwicklung der Märkte rund um die Uhr in Echtzeit verfolgen können, ist die globale Abdeckung attraktiver Investmentmärkte nicht mehr der einzige Erfolgsfaktor eines Asset Managers. Vielmehr muss ein Vermögensverwalter über Experten vor Ort verfügen, die in der nicht abreißenden Flut von Marktdaten auch konkrete Investmentchancen identifizieren und ergreifen können. Nur über ein eigenes Bottom up Research kann ein Vermögensverwalter seinen Kunden qualifiziert globale Anlagechancen durch die gezielte Selektion vielversprechender Wertpapieren eröffnen.

Umgekehrt ist die globale Präsenz auch ein wichtiger Faktor, um Anlagekonzepte international vertreiben zu können. Ähnlich wie in der Automobilindustrie in den neunziger Jahren können große Asset Manager mit einer internationalen Produktplattform das Know-how ihrer Produkt- und Marktexperten global verwerten und somit geringere „Stückkosten“ pro Investmentidee erzielen. Das ist wichtig, hängt doch der Erfolg von Vermögensverwaltern fast ausschließlich an der Kompetenz ihrer Finanzexperten, die neuen Markttrends auf der Spur sind und diese in Form von innovativen Anlageprodukten mit Leben füllen.

Wer im internationalen Maßstab Marktanteile hinzugewinnen will, der braucht neben international aktiven Vertriebspartnern wie beispielsweise den Private-Banking-Einheiten global agierender Banken auch Zugang zu den lokalen Vertriebskanälen und eine genaue Kenntnis des lokalen regulatorischen Umfelds, was meist ebenfalls eine substantielle Präsenz vor Ort erforderlich macht.

Spezialisierung
Mit Investmentfonds konnten erstmals breite Anlegerschichten an den Renditechancen einer immer globaleren Wirtschaft teilhaben. Über Jahrzehnte hinweg hat die Branche immer wieder neue Anlagesegmente für ihre Kunden entdeckt. Von Länder- über Regionen- und Branchenfonds hin zu sehr spezialisierten Investmentthemen wie beispielsweise Glasfaser- Technologie war die Erschließung eines neuen Anlagesegments lange Zeit ein stetiger Innovationstreiber der Branche. Es folgten neue Produktkonzepte, die zwecks Rendite-Risiko-Optimierung ausgehend von Aktien und Renten unterschiedliche Asset-Klassen miteinander kombinierten oder den Wunsch der Anleger nach Kapitalerhalt entsprachen.

Die Zeiten, in denen die bequeme Partizipation an der Entwicklung ausgewählter Aktien- oder Rentensegmente der Branche als Daseinsberechtigung reichte, gehören inzwischen der Vergangenheit an. Vielmehr muss die Branche im Sinne einer strategischen Asset Allocation mehr und mehr veritable Langfristthemen wie BRIC, Klimawandel oder Demografie berücksichtigen.

Die Ansprüche der Kunden sind proportional zur Produktvielfalt und Professionalität der Asset-Management- Branche gestiegen. Sie erwarten von einem Vermögensverwalter ein an ihre individuellen Anlagebedürfnisse angepasstes Rendite- und Risikomanagement, was zunehmend die Einbeziehung immer weiterer, miteinander gering korrelierter Asset-Klassen wie beispielsweise Hedge-Fonds, Rohstoffe oder Private Equity erfordert. Der Renditedruck in der Branche erfordert einen hohen Grad an Spezialisierung und Arbeitsteilung. Die Optimierung von Rendite und Risiko verlangt den Einsatz von Techniken, die bis vor kurzem eine Domäne der Investmentbanken waren. Einige Anbieter fokussieren sich daher auf einzelne Kompetenzen oder Anlageklassen und schärfen damit ihr Profil.

Doch was geschieht mit den breit aufgestellten Anbietern? Sie sind gefordert, auf breiter Front Innovationen zu liefern, die besten Ideen und Techniken der gesamten Finanzindustrie zu adaptieren und im Sinne ihrer Kunden einzusetzen. Die internationale Orientierung der Anleger findet hier ihre Entsprechung in einer zunehmenden Konzentration auf wenige, internationale Anbieter, die in der Lage sind, die Komplexität der unterschiedlichen Kundenbedürfnisse mit der Vielfalt der globalen Investmentchancen in ihrer Organisation in Einklang zu bringen.

Marktexperten gehen davon aus, dass sich dieser Trend fortsetzen wird und immer größere Einheiten entstehen werden. Schon in wenigen Jahren wird sich deshalb Experten zufolge eine kleine Gruppe von fünf bis zehn europäischen Mega-Anbietern mit jeweils mehr als 1 Bio € an Assets under Management herausbilden.

Die wachsenden Freiräume aus regulatorischer Sicht und die auf Grund des wachsenden Geldvermögens steigende Attraktivität des Kapitalanlagegeschäfts haben wiederum dazu geführt, dass traditionelle Asset Manager immer stärker mit Investmentbanken, Private Equity Funds und Hedge-Fonds um Anlagegelder buhlen. Das Aufkommen von 130/30- Fondsstrategien, der rasante Aufstieg der Investmentzertifikate in Deutschland sowie die Entstehung von Zertifikatefonds und Fondszertifikaten sind prominente Beispiele für die immer durchlässigeren Grenzen zwischen den Akteuren, die dem Wunsch vieler Kunden nach Teilabsicherung und asymmetrischen Renditeprofilen nachgekommen sind.

Die Kunden haben die Entwicklung der Asset- Management-Industrie begleitet und sind mit ihr gewachsen. Das heißt, dass sie sich ihrer Ansprüche hinsichtlich Performance und Preis deutlicher bewusst sind. Dabei rückt neben Marktrendite und -risiko (Beta) zunehmend der Ergebnisbeitrag des aktiven Portfoliomanagements (Alpha) in den Fokus. Insbesondere bei institutionellen Anlegern findet auf Grund steigender Risikomanagementansprüche eine Aufteilung der Gelder in passive „Core“-Strategien, die lediglich den Markt über einzelne Indizes widerspiegeln, und aktive „Satellite“-Strategien, die gezielt auf Überrenditen gegenüber der jeweiligen Benchmark setzen, statt.

In beiden Segmenten steigt der Wettbewerbsdruck: Bei den aktiven Satellite-Strategien erfolgt das vor allem über die Performance-Erwartungen. Denn nur wer mittel- und langfristig in der Lage ist, kontinuierlich Überrenditen gegenüber dem Markt zu erzielen, wird als aktiver Asset Manager ein nachhaltiges Geschäftsmodell haben. In der Folge führt das zu einer steigenden Bedeutung von alternativen Asset-Klassen, wachsender Diversifikation und – auf das Geschäftsmodell zugespitzt – zu einer Entscheidung für die Nische (zum Beispiel nach Regionen, Asset- Klasse oder Investmentstil) oder eine Positionierung als globaler Allrounder.

Im Gegensatz dazu findet der Wettbewerb bei den Core-Strategien ausschließlich über den Preis statt. Das hat zur Folge, dass auf Core-Ansätze spezialisierte Anbieter mit einer schwindenden Preissetzungsmacht zu kämpfen haben und nur über entsprechend hohe Volumina nachhaltig profitabel am Markt agieren können.

Doch die Auswahl zwischen diesen unterschiedlichen Produktstrategien allein stellt für Kunden meist noch keine Lösung ihrer spezifischen Problemstellung dar. Insofern wächst die Bedeutung von bedarfsgerechten Lösungsangeboten im Asset Management im Sinn einer absoluten Kundenorientierung. Erst der Blick durch die Brille des Kunden schafft es, produktverhaftetes Silodenken zu überwinden und Kunden nachhaltigen Mehrwert zu liefern.

Kundenorientierung
Gerade das Geschäft mit Institutionellen, in dem Asset Manager und Kunden direkt miteinander agieren, bietet für diesen Geschäftsansatz ein enormes Potenzial. Von individuellen Portfolien über die Auslagerung von Pensionsverpflichtungen bis hin zur gesamthaften Steuerung des Asset Liability Managements im Rahmen von Fiduciary Management Services reicht die Palette. Der Mehrwert, den ein Vermögensverwalter damit leisten kann, besteht nicht zuletzt darin, dass die Kunden sich stärker auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Gerade im institutionellen Geschäft weiten Premiumanbieter in der Vermögensverwaltung derzeit ihre Wertschöpfungskette im Bereich der kundennahen Dienstleistungen aus.

Auch Privatkunden suchen vermehrt nach Lösungen für ihre individuellen Anlageziele. Die Entwicklung im Bereich dynamischer Anlagekonzepte oder die dynamische Anpassung der Produktstruktur an die Lebensphasen des Anlegers belegen, dass die Branche entsprechende Angebote liefern kann. Die Alterung der westlichen Industrieländer führt dazu, dass immer mehr Menschen einen immer längeren Lebensabschnitt außerhalb des aktiven Erwerbslebens haben werden. Bis weit in das nächste Jahrzehnt hinein wird die Vermögensbildung der unter 60-jährigen Erwerbstätigen den Kapitalverzehr der über 60-Jährigen noch übersteigen. Ab etwa 2020 aber wird sich das Verhältnis von Vermögensaufbau zu Vermögensverzehr in vielen Ländern umkehren. Die Asset-Management-Industrie wird ihr Angebot daher stärker von Anspar-/Akkumulations- in Richtung Auszahlungs-/ Dekumulations-Produkte erweitern müssen. Dabei dürften fondsgebundene Altersvorsorgelösungen gegenüber klassischen Fondsprodukten noch an Bedeutung gewinnen.

Effizienz
Wie in anderen Branchen auch sind die Geschäftsmodelle der Asset-Management-Industrie der Effizienz verpflichtet. Die Erscheinungsformen sind dabei unterschiedlich. Die (internationale) Skalierbarkeit von Produktkonzepten ist sicherlich eine davon. Zur Erreichung dieses Ziels bauen einige Player auf eine stark zentralisierte Organisationsstruktur, andere wie beispielsweise Allianz Global Investors bündeln und verpacken lediglich über zentrale Managementfunktionen die besten Konzepte und Produkte ihrer spezialisierten Investmenteinheiten nach Maßgabe der lokalen Kundenbedürfnisse und Vertriebspartner.

Globale Funktionen im Wertpapierhandel oder Research sorgen im Kerngeschäft ebenfalls für eine effiziente Ausnutzung von Größenvorteilen. Im grenzüberschreitenden Fondsgeschäft liegt noch großes Effizienzsteigerungspotenzial, das durch eine weitergehende Angleichung der nationalen (steuer-)rechtlichen Regularien, zum Beispiel bei grenzüberschreitenden Fondsverschmelzungen, gehoben werden könnte.

Wer kundenorientiert handelt, dem ist auch an einer reibungslosen und kostengünstigen Abwicklung seiner Geschäftsprozesse gelegen. Das führt dazu, dass Asset Manager zunehmend nach Wegen suchen, einzelne nichtstrategische Teile der Wertschöpfungskette auszulagern oder in größere, auf derartige Prozesse spezialisierte Einheiten einzubringen, um die Effizienz dieses von Skaleneffekten bestimmten Geschäftszweigs zu verbessern.

Vertrieb im Wandel
Ein wesentlicher Erfolgsfaktor im Asset Management ist der Zugang zu den Kunden. Immer mehr private Kunden erwarten inzwischen von dem Finanzberater ihres Vertrauens eine breite Auswahl von Anlageprodukten von unterschiedlichen Anbietern. Das bleibt nicht ohne Auswirkungen auf die Vertriebsarchitektur, denn es ergeben sich dadurch neue Chancen für den Vertrieb über externe Anbieter: Online- Banken und -Broker, unabhängige Berater sowie Banken und Sparkassen. Europaweit hat der Anteil der Dritt-Vertriebe am Mittelaufkommen der Vermögensverwaltung im Zeitraum von 2004 bis 2006 von 16 auf 20 % zugenommen, während der Anteil der eigenen Vertriebskanäle von 81 auf 74 % gesunken ist. In Deutschland haben Dritt-Vertriebe bereits einen Anteil von 25 % erobert.

Umgekehrt wird die Absatzleistung angestammter proprietärer Vertriebskanäle, klassischerweise Banken, durch die Einführung so genannter Open oder Guided Architecture im Fondsvertrieb tendenziell sinken. Im Zuge eines Wechsels von produktgetriebenen zu kundenlösungsorientierten Märkten werden auch unabhängige Berater, Makler und Vertriebsorganisationen an Einfluss gewinnen. Dem Kundenwunsch nach einer gesamthaften Beratung in Finanzfragen entspricht auch das Modell integrierter Finanzdienstleister, die Bank-, Versicherungs- und Investmentprodukte aus einer Hand anbieten.

Die Veränderungen in der Vertriebslandschaft haben zur Folge, dass sich Asset Manager in wachsendem Umfang auf die individuellen Bedürfnisse und Anforderungen von immer mehr Vertriebspartnern einstellen müssen. Beim Zugang zu diesen Vertriebsorganisationen werden die Produkt- und Dienstleistungsdifferenzierung sowie geeignete Mehrwertdienste zu entscheidenden Einflussfaktoren. Sie übernehmen damit immer stärker eine Großhandels-Funktion, die den Vertriebspartnern ihre Kernkompetenzen und Lösungen bedarfs-, kunden- und vertriebsgerecht in einen institutionalisierten Ansatz anbieten. Auch im Geschäft mit institutionellen Kunden im Bereich der betrieblichen Altersvorsorge gewinnt die Vermischung von institutioneller und individueller Kundenansprache durch die individuelle Beratung von Mitarbeitern („Instividual“-Ansatz) an Bedeutung.

Im Geschäft mit preissensitiven Kunden lassen sich zwei Entwicklungen festmachen. Zum einen kaufen Kunden mit geringem Beratungsbedarf Investmentprodukte zunehmend auf Online-Plattformen. Zum anderen gewinnen so genannte Managed Accounts im Sinne eines gesamthaften Asset Managements für vorwiegend vermögende Privatkunden an Bedeutung.Wie schon in den USA dürften solche Dienstleistungen mit bestandsabhängiger Vergütung – im Unterschied zu provisions- oder transaktionsgebundenen Produkten und Dienstleistungen – auch in Europa an Bedeutung zunehmen.

Ein Paradigmenwechsel in der Vergütungssystematik der Vertriebe bliebe nicht ohne nachhaltige Auswirkungen auf die Gebührenstruktur in der Fondsbranche, die derzeit noch in hohem Maße von den transaktionsgetriebenen Provisionsmodellen ihrer Vertriebspartner determiniert wird. Ob und wann eine Umstellung auf Vergütungsmodelle erfolgt, die sich ausschließlich am verwalteten Vermögen oder an der Outperformance des Asset Managers orientieren, lässt sich derzeit noch nicht absehen. Vergütungsseitig würden dadurch jedoch die Interessen von Kunden, Vertrieben und Asset Managern synchronisiert.

Markenvertrauen
Die starke Auffächerung der Aufgaben, Kundengruppen und Kundenstrategien stellt eine Herausforderung für die Gestaltung eines konsistenten Marktauftritts dar. Hier zeigt sich ein Spannungsfeld in der Kompetenzzuschreibung zwischen Vertrieb und Produzent. Aber gerade ein klares Profil in der Öffentlichkeit wird zusammen mit der richtigen Positionierung der Marke zu einem immer wichtigeren Instrument der Vertrauensbildung und zum langfristigen Erfolgsfaktor für die Investmentbranche. Die wachsende finanzielle Eigenverantwortung auf privater wie auf unternehmerischer Ebene dürfte die Markenwahrnehmung von Asset Managern nachhaltig stärken und damit die Anstrengungen der Anbieter in diesem Bereich belohnen.