Regionale Strategien für den globalen Erfolg

Gut ein Jahrzehnt reichte aus, um das Retailgeschäft der Banken in zahlreichen entwickelten Märkten rund um die Welt zu revolutionieren. Eine sehr kurze Zeitspanne, verglichen mit der meist langen Tradition der großen etablierten Finanzinstitute. Und deshalb erscheint der Begriff „Revolution“ durchaus angemessen. Auslöser hierfür war ein Geschäftsmodell, an dessen Nachhaltigkeit viele führende Vertreter der klassischen Banken zunächst nicht glauben mochten: Sie sahen im Direktbanking – also dem Bankgeschäft ohne Filialen – ein Nischenangebot und deuteten den sich bald einstellenden Erfolg dieser Institute bestenfalls als eine vorübergehende Modeerscheinung, sozusagen als eine Laune der so genannten New Economy.

Nur wenige weitsichtige Branchenkenner sahen in diesem Geschäftsmodell schon frühzeitig eine zukunftsweisende Antwort auf wichtige Herausforderungen im Retail Banking. Dass viele traditionelle Banken zum Zeitpunkt, da die filiallosen Institute in großer Zahl Privatkunden gewannen, vor allem auf das Investment-Banking-Geschäft und auf die Finanzierung von Mergers and Acquisitions fokussiert waren, erschwerte die Wahrnehmung des Umbruchs zusätzlich.

Ausbruch aus der Nische
Längst kann im Zusammenhang mit Direktbanking keine Rede mehr von einem Nischenangebot sein – weder in Europa noch in Nordamerika, Asien oder Australien. Nicht nur in Deutschland erweitern zwischenzeitlich viele konventionelle Geldinstitute ihr Angebot um Direktbanking, um einer weiteren Abwanderung ihrer Kunden entgegenzuwirken. Wohin die Reise geht, belegen aktuelle Zahlen: Die weltweit führende Direktbankengruppe ING Direct, zu der die ING-DiBa als stärkste Geschäftseinheit gehört, betreut derzeit über 21 Mio Kunden in den USA, Kanada, Australien, Frankreich, Großbritannien, Spanien, Italien, Deutschland und Österreich. Die Client Retail Balances von ING Direct beträgt insgesamt rund 318 Mrd €.

In allen genannten Staaten gelang es den zur niederländischen ING Group gehörenden Direktbanken, in kurzer Zeit eine große Zahl von Kunden zu akquirieren und damit die im Retailgeschäft unverzichtbaren Skaleneffekte zu nutzen. ING Direct ist eine der weltweit am schnellsten wachsenden Banken und nimmt in allen Märkten, in denen sie vertreten ist, eine führende Rolle ein. Die ING-DiBa etwa ist Expermit über 6,5 Mio Kunden die mit Abstand größte Direktbank Europas. Doch lässt sich der weltumspannende Erfolg der Direktbanken sicher nicht nur am Beispiel von ING Direct festmachen, obwohl diese Gruppe in vielen Staaten Pionierarbeit leistete. Auch andere Anbieter, deren Geschäftsmodelle gleichermaßen Parallelen und Unterschiede aufweisen, haben den Markt schon frühzeitig erkannt.

In Australien sorgt seit einigen Jahren neben ING Direct das Institut AMP-Banking, hinter dem der größte Lebensversicherer des Landes steht, für frischen Wind im Privatkundengeschäft der Banken. In Großbritannien wiederum kam First Direct bereits im Jahr 1989 an den Markt, und E-Trade als führender Online- Finanzdienstleister in den USA wurde ebenfalls schon vor über 20 Jahren gegründet. Die Bank of East Asia (BEA) bietet als größtes unabhängiges Finanzinstitut in Hongkong ebenfalls seit knapp zehn Jahren Cyber Banking an – und verzeichnet seither bemerkenswerte Erfolge.

Während die einen Institute – wie beispielsweise die ING-DiBa – ausschließlich auf Direktbanking setzen, wollen andere internationale Finanzkonzerne wie etwa Citigroup und Santander auf Filialen nicht verzichten. Für sie ist der direkte Weg zum Kunden also keine Alternative zum herkömmlichen Bankgeschäft, sondern ein zusätzliches Angebot. Insgesamt entwickelt sich das Direktbankengeschäft in erster Linie in Europa, Nordamerika und in Teilen Asiens weiter ausgesprochen dynamisch, obgleich durch den Markteintritt neuer Wettbewerber die Wachstumsraten der einzelnen Institute vielfach nicht mehr ganz so spektakulär ausfallen wie in den vergangenen Jahren.

Globale Direktbanking-Strategie?
Wenn das Direktbanking das Privatkundensegment der Geldinstitute nahezu weltweit revolutionierte, dann stellen sich vorrangig zwei Fragen: Was macht dieses Geschäftsmodell generell so erfolgreich? Und gibt es eine globale Direktbanken-Strategie, die sich stringent umsetzen lässt? Die Antwort auf die erste Frage fällt recht einfach aus: Direktbanking sorgt dafür, dass die Ertragserwartungen der Institute sowie die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden geradezu in einem symbiotischen Verhältnis zueinander stehen. Die Frage nach einer globalen Strategie muss hingegen mit einem scheinbaren Widerspruch beantwortet werden: Erfolg auf unterschiedlichen Märkten setzt gleichermaßen Differenzierung und Standardisierung voraus.

Zunächst zur erwähnten Symbiose zwischen Direktbanken und Privatkunden. Keine Frage, die großen, traditionsreichen Banken haben das Retailgeschäft wiederentdeckt. Noch vor ein paar Jahren konnte man sich bisweilen des Eindrucks nicht erwehren, dieser Geschäftsbereich führe in einigen Bankhäusern ein „Aschenputtel-Dasein“. Viele Institute setzten auf das Investment Banking, das zwar vorübergehend interessantere Erträge verspricht, gleichzeitig aber den Nachteil einer hohen Volatilität aufweist.

Im Retail Banking hingegen ließen sich in der Vergangenheit schon stabile Gewinne erwirtschaften. Bis zum Jahr 2015 soll das Retail Banking einer Expermit tenprognose zufolge um jährlich 3,2 % wachsen. Das mag im ersten Moment recht überschaubar klingen, doch wenn man bedenkt, um welche Volumina es im Retail Banking geht, wird das Potenzial offenkundig. Nach Angaben der Boston Consulting Group entfällt weltweit mehr als die Hälfte aller Erlöse im Banking auf das Retailgeschäft. Und zwei Drittel davon betreffen das so genannte Massengeschäft. Dazu zählen einfache Kernprodukte wie etwa Sparkonten und Kleinkredite.

Kein Wunder also, dass auf dem Retailmarkt ein heftiger Wettbewerb tobt. Der Privatkunde wird weltweit umworben. Das ist zwar schön und vorteilhaft für ihn, die Gewinnmargen der Banken geraten dadurch aber unter Druck. Dies gilt vor allem für Deutschland, wo der längst überfällige Konsolidierungsprozess im Bankensektor noch am Anfang steht. Der zunehmende Margendruck zwingt die Banken und Sparkassen, leistungsstarke wirtschaftliche Einheiten zu schaffen, in denen Skaleneffekte voll wirksam werden. Denn der Wettbewerb um die Privatkunden lässt sich nicht allein über den Preis gewinnen. Wichtig erscheinen dauerhaft günstige Kostenstrukturen bei einem konstant hohen Qualitätsniveau. „Billig um jeden Preis“ darf die Maxime nicht lauten. Der Kunde wünscht vielmehr günstige und faire Angebote.

Die Direktbanken sind mit ihrem Geschäftsmodell – sofern sie es konsequent verfolgen – in dieser Hinsicht vielen anderen Instituten einige Schritte voraus. Durch ein schlankes Produktportfolio, flache Strukturen und natürlich den Verzicht auf Filialen und Geschäftsstellen arbeiten sie erheblich günstiger als klassische Banken. Sie gewinnen überdies in kurzer Zeit eine große Zahl von Kunden und sind dadurch schnell in der Lage, die erwähnten Skaleneffekte zu realisieren. Das heißt im Klartext: Direktbanken suchen Kunden, die in Bankgeschäften nicht mehr länger „hoheitliche Prozesse“ sehen, sondern ganz pragmatisch ihre Geldangelegenheiten online oder per Telefon abwickeln.

Eine symbiotische Beziehung
Die Privatkunden wiederum sind heute nicht nur wechselbereiter als früher, sie nutzen darüber hinaus in immer stärkerem Umfang die Möglichkeiten der modernen Informationstechnologien, um sich zu informieren und die passenden Angebote auszuwählen – ganz gleich, ob es sich um Sparprodukte, Konsumentenkredite, eine Immobilienfinanzierung oder um die günstige Abwicklung von Wertpapiergeschäften handelt. Vielfach befinden sich die Kunden bereits auf Augenhöhe mit den Bankberatern. Die zahlreichen interaktiven Tools, die von den Direktbanken im Internet bereitgestellt werden, unterstützen die Verbraucher bei der Auswahl der adäquaten Produkte.

Die beste Werbung für Direktbanking ist der ganz praktische Umgang damit. Die Kunden spüren sehr schnell, dass sich über diesen direkten Weg die wichtigsten Geldgeschäfte nicht nur bequem und ohne Rücksicht auf Schalteröffnungszeiten erledigen lassen, sondern dass sie zudem in den Genuss von vorteilhaften Konditionen kommen. Mit anderen Worten: Dem Ziel der Banken, im Retailgeschäft wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zu schaffen, entspricht der Wunsch der Kunden, von möglichst günstigen Konditionen zu profitieren. Insofern kann man in der Tat von einem symbiotischen Verhältnis sprechen. Dieser Effekt tritt hingegen nicht in vollem Umfang ein, wenn Online Banking lediglich als alternativer Vertriebsweg zum klassischen Filialgeschäft angeboten wird. In diesem Fall hilft der Online-Kunde seiner Bank zwar Kosten zu sparen, doch er selbst hat keine oder allenfalls geringe Vorteile, da die Kostenstrukturen des Geldinstituts aufgrund des parallel betriebenen Filialgeschäfts nach wie vor ungünstiger sind als bei einer reinen Direktbank ohne Geschäftsstellen.

Das Direktbanking-Prinzip lässt sich in allen entwickelten Märkten der Welt einsetzen. Hierfür liefert ING Direct einen ganz praktischen Beweis. Allerdings wäre es ein Irrtum zu glauben, man könne in unterschiedlichen Ländern ein identisches Modell etablieren. Zugegeben, die Idee klingt verlockend: Eine weltweit tätige Direktbank bietet in Europa, Amerika und Asien die gleichen Produkte und Serviceleistungen an. Die Zentrale dieses Instituts könnte dann in einem Land mit möglichst geringen Personalkosten und niedrigen Steuern angesiedelt werden. Eine solche Bank wäre - zumindest in der Theorie - unschlagbar günstig, weil sie in den Genuss von globalen Skaleneffekten käme.

Allein, solche Überlegungen bleiben unrealistisch. Es mag im ersten Moment paradox klingen, aber sogar im stark internationalisierten Bankgeschäft gilt zumindest im Retailsegment weitgehend die Devise: All business is local. Wobei wir in diesem Zusammenhang nicht von einem lokalen, sondern eher von einem regionalen Geschäft sprechen sollten. Fernsehgeräte, Computer und Handys lassen sich für die weltweiten Märkte produzieren. Wenn es aber um Geldund Vorsorgegeschäfte geht, existieren in den einzelnen Ländern noch deutlich unterschiedliche Präferenzen der Kunden und nicht zuletzt ganz spezifische gesetzliche Rahmenbedingungen.

Standardisierung und Differenzierung
ING Direct hat sich darauf von Anfang an eingestellt. Das relativ kleine Head Office im niederländischen Hoofddorp unweit von Amsterdam lässt den Direktbank- Niederlassungen an den einzelnen Standorten ausreichend Spielraum, um sich den lokalen Gegebenheiten anzupassen. So war es zum Beispiel möglich, die Marketingstrategien auf die regionalen Besonderheiten abzustimmen.

Auch die Produkte, die sich grundsätzlich sehr ähnlich sind, werden an die Erfordernisse vor Ort angepasst. Dort, wo es sinnvoll erscheint, führen die einzelnen Direktbank-Niederlassungen das eine oder andere Zusatzprodukt ein, das natürlich kompatibel mit der Angebotspalette von ING Direct sein muss. So bietet die Direktbank in Frankreich zum Beispiel ein spezielles Altersvorsorgeprodukt an. Und in Großbritannien verkauft ING Direct eine Hausversicherung.

Die Vorstellung also, man könne etwa von Indien aus globales Direktbanking ohne Berücksichtigung der regionalen Besonderheiten betreiben, geht an der Realität vorbei. So viel Standardisierung wie möglich und so viel Differenzierung wie nötig muss das Motto lauten.

Direktbankenkunden sind versiert im Umgang mit modernen Kommunikationsmedien, dennoch wünschen sich viele eine Art „gefühlte Nähe“. Dieses Bedürfnis steigt naturgemäß mit der Intensität der Beziehung zwischen den Kunden und der Direktbank. Ersetzt das filiallose Geldinstitut komplett die Hausbank, legen die meisten Kunden Wert auf die Präsenz des Anbieters im jeweiligen Inland. Nicht von ungefähr investierte die ING-DiBa in den vergangenen Jahren erhebliche Mittel in den technischen und qualitativen Ausbau ihrer Callcenter.

Ein Outsourcing des Kundendialogs – eventuell sogar ins Ausland – wäre zwar kostengünstiger, unter dem Strich aber kontraproduktiv. Ein deutscher Bankkunde will mit einem deutschsprachigen Callcenter- Agent kommunizieren, ebenso wie zum Beispiel ein französischer Kunde mit einem französischsprachigen und ein italienischer Kunde mit einem italienischsprachigen Mitarbeiter seine Wünsche und Weisungen besprechen möchte. In dieser Hinsicht sind der Globalisierung deutliche Grenzen gesetzt.

Hinzu kommt, dass nicht alle Märkte für ein erfolgreiches Direktbanking-Geschäft geeignet erscheinen. Eine wichtige Voraussetzung stellt eine moderne und gut funktionierende Infrastruktur dar. Das heißt, die Mobil- und Festnetztelefonie in den betreffenden Staaten muss höchsten Anforderungen entsprechen. Möglichst viele potenzielle Kunden sollten darüber hinaus über leistungsfähige Internetzugänge verfügen. Zumindest ebenso wichtig ist eine große Bevölkerungszahl, darunter viele Bürger mit überdurchschnittlichem Einkommen, hohem Sparvermögen und einem intensiven Konsum. Immerhin werden rund 70 % der Erlöse im internationalen Retail Banking in den USA, in Japan und in den fünf reichsten Ländern Europas erzielt.

Allerdings gibt es daneben Direktbanken, die ganz bewusst einen anderen Weg gehen. Die Direktbankentochter RaboDirect etwa konzentriert sich eher auf kleinere Märkte mit geringen Bevölkerungszahlen wie Neuseeland und Irland. Dort ist zwar der Wettbewerbsdruck nicht so stark wie in den klassischen Märkten, dafür bleibt allerdings das Wachstumspotenzial begrenzt. Die meisten der international expandierenden Banken wollen aber genau dorthin, wo die Musik spielt, sprich: wo viele Kunden und viel Geld warten. Zweifellos kommt es einem filiallosen Finanzinstitut, das sich auf einem neuen Markt etablieren möchte, sehr zupass, wenn das Bankensystem in dem betreffenden Land bis dahin verkrustet und wenig kundenfreundlich war. In Australien beispielsweise wurden die Kunden in der Vergangenheit von den traditionellen Banken mit horrenden Gebühren zur Kasse gebeten. Mit dem Markteintritt von ING Direct und anderen günstigen Instituten hat sich die gesamte Branche umgestellt und bietet nun kundenfreundlichere Lösungen an.

Auch bei der Strategie des Markteintritts gehen die Direktbanken unterschiedliche Wege. Vielfach werden den potenziellen Kunden günstige Konsumentenkredite angeboten, für die sie deutlich weniger Zinsen zahlen müssen als bei traditionellen Filialbanken. Das scheint auf den ersten Blick Sinn zu machen: Denn mit diesem Produkt können Banken in relativ kurzer Zeit recht gute Erträge erwirtschaften.

Die ING Direct-Gruppe hingegen entschied sich für eine andere Strategie und kam mit attraktiven Sparprodukten an die jeweils neuen Märkte. Überwiegend handelte es sich – wie in Deutschland – um überdurchschnittlich verzinste Tagesgeldkonten. Damit lässt sich zwar nicht so rasch Geld verdienen wie mit Konsumentenkrediten, doch steht für ING Direct ein anderer Wert im Vordergrund: Es geht darum, eine starke Marke aufzubauen, die zur Kundenbindung beiträgt, was in einer Zeit, da ständig neue Banken sowie andere Finanzinstitute aus dem In- und Ausland um die Gunst der Konsumenten buhlen, von unschätzbarem Vorteil ist.

Marke stärkt die Resistenz
Eine Marke entsteht bekanntlich in den Köpfen der Menschen. Mit ihren attraktiv verzinsten Sparkonten gelang es zum Beispiel der ING-DiBa frühzeitig, sich als faires Institut mit einfach nachvollziehbaren Produkten und hoher Servicequalität zu profilieren. Dank dieser Reputation erweist sich die Bank als recht resistent gegenüber kurzfristigen Kampfkonditionen von Instituten, die ihre Hauptsitze teilweise außerhalb der Europäischen Union unterhalten. Eine erfolgreiche Direktbank sollte von ihren Kunden als solide und günstig, aber nicht als aggressiv und billig eingeschätzt werden.

Der Markteintritt mithilfe von forciert vertriebenen Konsumentenkrediten birgt ferner ein latentes Reputationsrisiko. Kommt es etwa infolge einer konjunkturellen Abschwächung und steigender Arbeitslosigkeit zu Ausfällen und sozialen Problemen bei den betroffenen Kunden, geraten Geldinstitute sehr schnell ins Visier der Medien und Verbraucherschützer. Dann machen Schlagwörter wie „Vampirbanking“ die Runde, was letztlich der gesamten Branche schadet. Der Aufbau einer vertrauenswürdigen Marke, deren Kern die Begriffe Verlässlichkeit, Freundlichkeit, Fairness und Solidität bilden, erscheint gerade für eine Direktbank, die nur auf Distanz mit ihren Kunden kommuniziert, erfolgsentscheidend. Und deshalb kam bei jedem Markteintritt der ING Direct der Bildung einer imagestarken Marke besondere Bedeutung zu.