Change-Management
Vom Linien-Manager zum Inhouse-Consultant
 

Einige Banken bauen ihre internen Strategie- und Beratungseinheiten aus, indem sie Mitarbeiter aus dem eigenen Haus dafür rekrutieren. Dieses Vorgehen kann Vorteile haben – vorausgesetzt, die Fachleute aus der Linie bewältigen den Wechsel.

Matthias W. arbeitete drei Jahre lang als Spezialist für Außenhandelsfinanzierungen bei einer großen Sparkasse. Dann kam die Krise – und danach der Umbau. Der Geschäftskundenbereich der Bank wurde verkleinert, Außenhandelsfinanzierung sollte künftig keine Rolle mehr spielen. Matthias W. wurde dennoch nicht entlassen. Stattdessen versetzte man ihn in einen neu gegründeten Beratungsstab, der den Vorstand beim Umsetzen von Change-Projekten unterstützen sollte. Ein Wechsel, der W. vor viele Herausforderungen stellen, ihm aber durchaus auch Chancen bieten würde. Nach kurzem Überlegen nahm er an und wechselte aus der Linie in die hauseigene Beratung.

Wechsel wie dieser sind kein Einzelfall. Viele Banken unterhalten seit Jahren eigene Strategie- und Beratungseinheiten. Während der Krise haben einige Geldhäuser begonnen, diese Einheiten auszubauen. Zu diesem Zweck rekrutieren sie keineswegs nur Hochschulabsolventen oder erfahrene Ex-Berater, sondern immer wieder auch Mitarbeiter im eigenen Haus. Zwischen zwanzig und sechzig Prozent der Stellen werden mittlerweile mit hauseigenen Spezialisten aus der Linie besetzt. Vor allem in den kleineren Strategie- oder Beratungseinheiten kommt oft mehr als die Hälfte der Berater aus dem eigenen Haus.

Herausforderung beim Wechsel aus der Linie
Die Internen werden nicht nur übernommen wie Mathias W., sondern auch gezielt rekrutiert. Dieses Vorgehen hat Vorteile: Eigene Mitarbeiter sind schneller und günstiger zu werben als Spezialisten von außerhalb. Und sie bringen außer Fach-Know-how auch viel wertvolles Wissen über das Unternehmen mit. Deshalb fällt es ihnen in der Regel leichter, Unterstützer oder Ressourcen für Projekte zu gewinnen und Gegner oder Hindernisse früh zu erkennen. Erfahrene Interne sind überdies oft gute Führungskräfte und Integratoren; sie verstehen sich darauf, Konflikte frühzeitig zu entschärfen und von Strategie- oder Restrukturierungsvorhaben betroffene Mitarbeiter mitzunehmen.

Dennoch: Das allein macht die ehemaligen Fachkräfte noch nicht zu guten Beratern. Schließlich verlangt die strategische Arbeit für Vorstand oder Stabsstelle nach weiteren Fähigkeiten: Bestehendes kritisch zu hinterfragen, Probleme zu erkennen, diese klar anzusprechen und anschließend rational und ohne Rücksicht auf die Befindlichkeiten einzelner Organisationseinheiten oder Mitarbeiter zu bearbeiten. Nicht selten bringt die Inhouse-Beratung darüber hinaus viel Unklarheit und Unsicherheit mit sich – schließlich arbeiten Berater meist da, wo die meisten Fragen noch unbeantwortet sind.

Wie schwer der Umgang damit sein kann, musste Mathias W. erfahren. Die Rückmeldungen, die er während der ersten sechs Monate als Berater erhielt, waren durchwachsen: Fachlich war seine Arbeit einwandfrei. Doch seine strategischen Konzepte wiesen oft Spuren von Betriebsblindheit auf. Auch seine Versuche, von Change-Vorhaben betroffenen Mitarbeitern gegenüber diplomatisch aufzutreten, verursachten Verzögerungen in Projekten. W. konnte sich nicht so gut durchsetzen wie andere Inhouse-Consultants. Viele Abteilungsleiter sahen ihn immer noch als netten Kollegen – und nicht als vom Vorstand beauftragten Restrukturierer. All das verursachte Irritationen im Beraterteam, nicht zuletzt bei den von außen rekrutierten Junior-Consultants, die mit W. zusammenarbeiteten. (...)

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Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
28.10.2014
Erschienen in Ausgabe:
11/2014
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Quelle(n):

Autor/in 
Klaus Leeder
Klaus Leeder ist geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung Raum Für Führung.
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