E-Services in Operations
Digitalisierung konsequent zu Ende gedacht
 

Digitale Industrien haben Standards gesetzt, wie den Zugriff auf das Leistungsangebot über beliebige Mobile Devices, Realtime-Abwicklung von Transaktionen sowie umfassende Auftragstransparenz bei extrem schnellen Reaktionszeiten auf Anfragen und Reklamationen. Wer bei Amazon bestellt oder im iTunes-Store Musik kauft, erlebt medienbruchfreie Einkaufsprozesse auf Basis einer digitalisierten Wertschöpfungskette. Bearbeitungs- oder Lieferstatus sind jederzeit einsehbar, Bestätigungen landen zeitgleich im Posteingang – und mit der nächsten Synchronisation oder Postlieferung ist das gewählte Produkt verfügbar. Banken lassen diese Standards noch weitgehend vermissen.

Digitale Erfahrungen und konsumentenorientierte Services sind – nicht nur für die sogenannten Digital Natives – zur Normalität geworden. Aus Sicht des Bankkunden ist kaum verständlich, dass einfache Dienstleistungen wie Kontoanlagen, Ratenkredite oder Adressänderungen in vielen Fällen nicht kanalunabhängig, abschließend und prompt erledigt werden können. Auch der Bearbeitungsstatus einer Nachfrage oder Reklamation ist selbst bei wiederholter Nachfrage nicht in Erfahrung zu bringen. Wenn dies dennoch einmal in der Kundenwahrnehmung gelingt, werden vermeintlich digitale Prozesse häufig manuell weiter bearbeitet. Der Kontoeröffnungsauftrag aus dem Online-Prozess wird ausgedruckt, manuell nacherfasst und anschließend zur Archivierung wieder eingescannt. Dieses Vorgehen ist weder effizient noch ermöglicht es die Nachverfolgung des Auftragsstatus, was auch zur Steuerung von Produktionsprozessen im Eigeninteresse der Bank liegt.

Vielen Akteuren in den Banken ist diese Herausforderung bewusst – umfassende Antworten scheinen bisher jedoch nur wenige gefunden zu haben. Im operativen Modus ist eine neue Service-Mentalität noch nicht angekommen, auch weil die Fesseln von Bankenkrise und anschließender Regulierungswelle wichtige Ressourcen nach wie vor binden – sowohl monetär als auch in Bezug auf Managementkapazitäten.

Ein Risiko für traditionelle Banken, das durch zunehmende Konkurrenz wächst: Von Anfang an digital aufgestellte Konkurrenten wie Direktbanken oder neue Wettbewerber mit digitalen Geschäftsmodellen sind den Kundenbedürfnissen in punkto Service näher und arbeiten zudem effizienter.

Digitale Konkurrenten arbeiten effizienter
Projekte unter dem Stichwort Digitalisierung stehen in zahlreichen europäischen Banken auf der Management-Agenda. Der Schwerpunkt dieser Projekte liegt allerdings häufig auf der Kunde-Bank-Schnittstelle, und damit auf der Erweiterung des Online- oder Mobile-Banking-Angebots. Durchgängig digitale End-to-End-Prozesse, die kanalunabhängig vom Kundenzugang bis zur Archivierung manuelle Wertschöpfung vermeiden, sind die Ausnahme. Dabei bietet der vom Kunden aus anderen Industrien bereits gelernte Self Service die Chance, den klassischen Gegensatz zwischen Convenience-Ansprüchen der Kunden und Effizienzstreben der Banken als Win-Win-Situation aufzulösen.

Ein solcher Ansatz umfasst für eine Bank die Digitalisierung ihres gesamten Operating Models und impliziert weitreichende und in Teilen einschneidende Veränderungen wie die Neugestaltung der bankfachlichen Prozesse, den Umbau der unterstützenden IT-Systeme und neue Interaktionsmodelle zwischen Front- und Back-Office-Einheiten. Auf der anderen Seite können durch konsequente Digitalisierung immense Vorteile erzielt werden: Die Reduktion der Kosten für Transport und Verteilung von ehemals papierhaften Geschäftsvorfällen um bis zu 80 Prozent, die Halbierung der Bearbeitungszeiten sowie die Steigerung der Produktivität im Back-Office um bis zu 15 Prozent sind keine theoretischen Potenziale, sondern bereits realisierte Projektergebnisse.

Welche Stellhebel muss eine Bank nun tatsächlich bewegen, um digitales Kundenerlebnis und effiziente Geschäftsabwicklung parallel zu realisieren? Erstens: Die Schlüsselrolle spielt eine möglichst frühe Digitalisierung aller für die Geschäftsabwicklung relevanten Informationen. Egal ob der Kunde sein Konto online, in der Filiale, über das Callcenter oder im mobilen Vertrieb eröffnet, an der Eingangstür zur Produktion liegen alle Informationen digital in gleicher Form vor. Zweitens: Ist diese Voraussetzung gegeben, kann eine eingangskanalunabhängige Bearbeitung auf Basis einheitlich standardisierter Prozesse erfolgen. Kanalbezogene Spezifika werden eliminiert und durch klare Standards ersetzt. Ein Masterprozess gilt für alle Zugangswege und schafft damit die Voraussetzungen für Mengenbündelung, Automatisierung und Spezialisierung in den Middle- und Back-Office-Einheiten. Drittens: Manuelle Eingriffe sind teuer und fehleranfällig. Durch konsequente Automatisierung von Teilstrecken oder des gesamten Prozesses wird günstiger und gleichzeitig mit besserer Qualität produziert. Im besten Fall gelingt eine einstufige Bearbeitung oder Straight-through Processing. Viertens: Da nicht alle Geschäftsvorfälle vollständig zu automatisieren sind, ist ein integriertes Workflow-System unerlässlich. Dieses steuert die Arbeitsaufträge entsprechend ihrer auftragsartenspezifischen Anforderungen und unter Berücksichtigung der aktuellen Auslastung in die richtigen Bearbeitungsteams. Fünftens: Letzteres erfordert flankierend den Aufbau einer systematischen Produktionssteuerung, die neben der operativen Basis für das Management der Produktionsabläufe auch die Grundlage für Effizienz- und Qualitätsanalyse entlang des gesamten Produktionsprozesses bildet.

Digitalisierung – der erste Schritt zu mehr Effizienz
Technische Basis für die Digitalisierung von papiergebundenen Aufträgen ist die Kombination von Massenscanning und digitalem Auftragsrouting. Werden heute Daten häufig noch manuell erfasst und Formulare lediglich zur späteren Archivierung eingescannt, kann durch die Umstellung auf frühes Scannen in Verbindung mit optischer Schrifterkennung (OCR) ein erheblicher Effizienzgewinn erzielt werden. Eingehende Formulare werden unmittelbar eingescannt, für die weitere Bearbeitung klassifiziert und mithilfe einer lernenden OCR-Software ausgelesen. Je nach Auftragsart und Nachbearbeitungsnotwendigkeit werden die digitalisierten Daten in die spezialisierten Bearbeitungseinheiten geleitet. Über die selbstlernende OCR-Software können die Ausleseergebnisse soweit optimiert werden, dass 90 Prozent der einfachen Formulare fehlerfrei erkannt werden und die Geschäftsvorfälle ohne zusätzliche manuelle Datenkorrekturen weiterverarbeitet werden können – eine wesentliche Vorbedingung für Straight through Processing. Selbst bei komplexeren Formularinhalten werden Quoten von mehr als 60 Prozent erreicht. (...)

 

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Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
28.01.2015
Erschienen in Ausgabe:
01/2015
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Quelle(n):

Bildquelle: © yuuurin / iStockphoto

Autor/in 
André Ehlerding, Andreas Bräutigam
Dr. André Ehlerding ist Partner, Andreas Bräutigam ist Senior Manager bei zeb.
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