Commerzbank schafft individuelle Boni ab
„Differenzierung bleibt weiter ein Thema“
 

Ende Oktober machte die Meldung die Runde, dass es bei der Commerzbank für die meisten Mitarbeiter in Deutschland eine auf individuellen Zielen basierende variable Vergütung künftig nicht mehr geben wird. die bank bat Petra Knab-Hägele, Senior Partnerin und Leiterin des Banken-Bereichs der auf HR- und Vergütungsmanagement spezialisierten Unternehmensberatung hkp/// group, im Interview um eine Einordnung dieser Maßnahme und deren Konsequenzen für die Mitarbeiter wie auch das Unternehmen.

die bank: Frau Knab-Hägele, hat Sie die Entscheidung der Commerzbank zur Abschaffung individueller Boni überrascht?

Knab-Hägele: Gestatten Sie mir zunächst eine Erläuterung: Die Commerzbank schafft die individuellen Boni für Mitarbeiter im deutschen AT-Bereich ab, die das Risikoprofil der Bank nicht stark beeinflussen. Die individuellen Boni für Führungskräfte und für Mitarbeiter im Ausland sind von der aktuellen Maßnahme nicht betroffen. Für Risikoträger, zu denen in der Regel auch die Führungskräfte zählen, ist es aufgrund der dezidierten regulatorischen Vorgaben für Banken auch nicht möglich, auf die Individuelle Leistung bei der Bemessung des Bonus zu verzichten. 

die bank: Also keine Überraschung – oder doch?

Knab-Hägele: Wir diskutieren diese Möglichkeit schon länger mit Instituten wie auch mit der Aufsicht, nicht zuletzt angeregt durch die zahlreichen Industrieunternehmen, die diesen Weg schon vor geraumer Zeit beschritten haben. Überraschend war der Schritt der Commerzbank daher für uns nicht. Weitere Institute werden eine ähnliche Richtung einschlagen. 

die bank: Sehen Sie die Commerzbank als Vorreiterin in der Branche?

Knab-Hägele: Ja, und sie folgt einem Trend in der Industrie, wo die Entkoppelung von individueller Leistung und Bonus schon länger und in breiterem Umfang praktiziert wird. Bosch, Infineon oder Lanxess als Pioniere schauen bereits auf mindestens drei Jahre Praxis in dieser Frage zurück. Mit Lufthansa, Daimler, SAP, Deutsche Bahn, Telekom und Covestro folgten weitere Flaggschiffe der deutschen Industrie - und die Liste der Unternehmen wird binnen kurzem noch länger. Die Frage ist nur, ob sich der von Unternehmen und Instituten erhoffte kulturelle Wandel auch wirklich einstellt. 

die bank: Welche Gründe lassen Sie daran zweifeln?

Knab-Hägele: Unternehmen wollen mit einer solchen Entscheidung einen kulturell tiefgreifenden Wandel vollziehen – und der ist eben oft einfacher geplant als vollzogen. 

die bank: Warum stellen sich Unternehmen dieser schwierigen Aufgabe?

Neben dem Glauben daran, dass Mitarbeiter nicht extrinsisch motiviert werden können, schwingt bei vielen Unternehmen auch eine gehörige Portion Frust darüber mit, dass Führungskräfte individuelle Leistungsbeiträge nicht ausreichend differenzieren. Wir sehen seit Jahren eine hartnäckige rechtsschiefe Verteilung in der Beurteilung von Mitarbeitern und daraus folgend bei deren Bonuszahlungen. Oft ist der Bonus zu einem Bestandteil des Fixgehalts mutiert, der in der Regel mit über 100 Prozent zur Auszahlung kommt – unabhängig davon, ob es dem Unternehmen gut oder schlecht geht. 

die bank: Und dann rechnet sich Performance Management nicht. Ist der notwendige Aufwand für Zielvereinbarung und -bewertung schlicht zu hoch?

Knab-Hägele: In vielen Fällen trifft das zu. Prozesse zur Ableitung, Vereinbarung und Beurteilung von Zielen ziehen erheblichen Aufwand nach sich, der sich am Ende nicht in einer entsprechend differenzierten Betrachtung von Leistung niederschlägt. Das frustriert Mitarbeiter wie auch Führungskräfte. Hinzu kommt, dass in einem zunehmend schnelleren und agileren Umfeld Ziele keinen langfristigen Bestand haben und Zusammenarbeit, das Team, gleichzeitig immer wichtiger werden.

die bank: Und die Entkopplung von individueller Leistung und variabler Vergütung bei gleichzeitiger Verschiebung des Fokus weg vom Individuum ist die Lösung dieser Herausforderungen?

Knab-Hägele: Die Entkopplung der Boni von der individuellen Leistung ist kein Allheilmittel. Führungskräfte führen deswegen nicht besser. Die Maßnahme will wohl überlegt sein. Wichtig ist, dass das Performance-Management wichtiger Führungsbestandteil bleibt. Auch sind die Auswirkungen einer Entkopplung keineswegs trivial. Insbesondere Leistungsträger wollen wertgeschätzt beurteilt und differenziert behandelt werden: wenn nicht über die variable Vergütung, dann über andere Instrumente. 

die bank: Zum Beispiel?

Knab-Hägele: Sofern nicht über den Bonus, muss die Differenzierung in der Grundvergütung, bei Nebenleistungen oder durch entsprechende Entwicklungsmaßnahmen erfolgen. Aber es ist offensichtlich: Die Probleme werden damit nur verlagert, denn auch hier muss differenziert werden. Und diese Problemverschiebung erfolgt oft in Instrumente, die bei weitem nicht so flexibel und ergebnisabhängig steuerbar sind wie der Bonus. So erhöhen sich durch eine Differenzierung in der Grundvergütung oder eine Verschiebung der individuellen Bonusbeträge in die Grundvergütung die Fixkosten deutlich. Eine Flexibilisierung dieser Kosten ist in Krisenzeiten nicht mehr möglich und führt im Zweifel zu deutlich härteren Maßnahmen.

die bank: Aber verteidigen Sie gerade nicht genau jenen Bonus, der als Grundübel und Ursache verfehlter Entwicklungen gerade im Banken-Sektor gesehen wird?

Knab-Hägele: Boni sind nicht per se böse, genauso wie Vergütungssysteme in jene Richtung wirken, auf die sie hin ausgerichtet wurden. Es kommt immer darauf an, was man draus macht. 

die bank: Nur können Banken in der Vergütung nicht frei agieren. Die Institutsvergütungsverordnung greift ja zum Teil sehr detailliert in die Systeme ein.

Knab-Hägele: Die Institutsvergütungsverordnung schreibt Banken den Leistungsbezug in der variablen Vergütung für Geschäftsleiter und Risikoträger sogar vor. Demnach muss der individuelle Leistungsbezug anhand quantitativer und qualitativer Ziele gemessen werden. Grundsätzlich gilt, dass bei Banken die Mitarbeitergruppen, die den Erfolg und das Risiko maßgeblich beeinflussen, von der Entkopplung von individueller Leistung und Bonus ausgenommen sein müssen. 

die bank: Dann kann sich der mit der Entkopplung verbundene Kulturwandel in Banken wesentlich schwerer einstellen als bei Industrieunternehmen?

Knab-Hägele: Eine Führungskultur zu verändern, ist niemals einfach... Aber ja, angesichts der regulatorischen Vorgaben bei der Ausgestaltung von variabler Vergütung für Führungskräfte und Risikoträger ist von einem längeren Prozess auszugehen.

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Artikel veröffentlicht am:
09.11.2018
Quelle(n):

Bildquelle: ©Commerzbank Julia Schwager

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Redaktion die bank
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