Privatkundengeschäft
Die digitale (R)evolution
 

Seit der Erfindung des Geldautomaten wurde der Untergang des Filialkonzepts der Banken in regelmäßigen Abständen prophezeit. Am grundlegenden Erscheinungsbild hat sich in den vergangenen Jahrzehnten jedoch wenig verändert. Nunmehr gibt es allerdings deutliche Anzeichen dafür, dass Mobiles Internet und Social Media in Verbindung mit Smart Devices, sich wandelnde Kundenpräferenzen und technologische Möglichkeiten der Datenanalyse die Art und Weise, wie Finanzdienstleistungen zu den Kunden gelangen, fundamental verändern werden.

Für Banken ergeben sich aus dem Trend zu Mobile Banking und Social Media vor allem Auswirkungen auf die Interaktion mit den Kunden, auf die Rolle der Filiale und auf die Sollbruchstellen in der Wertschöpfungskette durch neue Wettbewerber, auf deren Bedrohungspotenzial dieser Beitrag auf Basis der europaweiten Studie „Inside Tomorrow’s Retail Bank“ eingeht. Zudem wird im Folgenden ein Maßnahmenplan für Banken beschrieben, um im sich wandelnden Umfeld nachhaltig Wettbewerbsvorteile generieren zu können.


Der Kunde: Auch in Zukunft im Fokus

Neue Welle im Retail BankingMobiles Internet und die dadurch immer tiefere Integration der Online-Kommunikation ins alltägliche Leben verändern die Definition, Rolle und traditionelle Abgrenzung eines „Point-of-Sale“ für Finanzdienstleistungen.1 Dabei lassen sich drei Arten von Kunden unterscheiden: „Digital Natives“, „Digital Migrants“ und „Digital Deniers“ (GRAFIK 1).


Insbesondere „Digital Natives“ stellen einen radikal anderen Anspruch an Transparenz und Spontaneität in der Interaktion mit Produkt- und Dienstleistungsanbietern. Banken können und sollten diesen Trend nicht ignorieren, wenn sie diese als Kunden nicht verlieren wollen.2 Trotz der verbreiteten Auffassung, die Bedeutung dieser Kundengruppe sei für das Geschäftsvolumen im Retail Banking eher vernachlässigbar, vertritt diese mittel- bis langfristig vermutlich einen signifikanten Teil des Gesamtvermögens. Vor allem zusammen mit den so genannten „Digital Migrants“, die neuen Kommunikationstechnologien im Alltag grundsätzlich offen gegenüberstehen, kann diese Zielgruppe nicht außer Acht gelassen werden.


Während für „Digital Natives“ finanzielle Beratung über digitale Kanäle selbstverständlich sein kann, steht die Gruppe der „Digital Migrants“ diesen Ansätzen kurzfristig zum Teil skeptisch gegenüber, wird diese jedoch langfristig akzeptieren und für sich nutzen. Langfristig werden „Digital Deniers“, eine vorwiegend ältere Bevölkerungsgruppe, welche die Integration von Informationstechnologie in Bankgeschäfte weitestgehend ablehnt, die Minderheit darstellen bzw. gänzlich vom Markt verschwinden.


Nicht nur für „Digital Natives“ fördert die Digitalisierung des Informationsaustauschs die Abwanderung bisher filialtypischer Dienstleistungen ins Internet. 74 % der im Rahmen der Studie befragten Personen gehen davon aus, dass Smart Devices wie Media Tablets heutige Bankfilialen mindestens teilweise ersetzen werden. Die Nutzung dieser Devices ist dabei nicht auf klassisches Online Banking beschränkt, sondern umfasst verstärkt auch die Möglichkeiten neuer Technologien wie zum Beispiel der „Augmented Reality“ oder der „Wisdom of the Crowd“.3


Informationen aus verschiedenen Quellen werden dabei so zusammengefügt („mash-up“), dass dem Kunden ein Mehrwert entsteht. Beispielsweise können Kameradaten eines Smart­phones so mit Geo-Informations- und Immobiliendaten kombiniert werden, dass der Nutzer im Display zusätzlich zur erfassten Immobilie die Verfügbarkeit für den Eigentumserwerb, den möglichen Kaufpreis und dazu passende Finanzierungsmodelle einer Bank sehen kann. Darüber hinaus steht dem Nutzer eine breite Community zur Verfügung, deren gesammeltes Know-how über Finanzthemen vielen Banken in nichts nachsteht bzw. den durchschnittlichen Bankberater gar übertrifft.


Um den Nutzern individuell auf die persönlichen Bedürfnisse und die aktuelle Situation zugeschnittene Finanzdienstleistungen anbieten zu können, wird auch die intelligente Nutzung großer Mengen (teilweise öffentlich) verfügbarer, aber häufig dezentraler und unstrukturierter Daten immer stärker in den Vordergrund rücken („Big Data“). Ein typischer Anwendungsfall für das Retail Banking ist hier die „Sentiment Analysis“, bei der Informationen über die aktuellen Stimmungen, Bedürfnisse und Wünsche der eigenen Kunden aus Surfverhalten, Postings, Suchprotokollen und Statusmeldungen in Social Media wie Sozialen Netzwerken oder Foren gewonnen werden.


Die Filiale: Digitale Integration

Es zeichnet sich ab, dass sich der „Point-of-Sale“ für Finanzdienstleistungen tendenziell von der heutigen Filiale wegbewegt.4 Schon jetzt stehen nahezu alle Dienstleistungen im Retail Banking digital und online zur Verfügung. 81 % der befragten Experten sind der Meinung, dass bis 2025 die physische Identifizierung in der Filiale durch biometrische Methoden im Internet ersetzt wird und so die Bedeutung von Online-Vertriebswegen weiter ansteigt. Bemerkenswert ist, dass 71 % der befragten Personen glauben, dass sich soziale Netzwerke bis zum Jahr 2025 zu einem bedeutenden Vertriebskanal für Retail-Banking-Produkte entwickeln werden.


Dieses Ergebnis macht deutlich, dass heutige Filialkonzepte in einer digitalisierten Welt von Morgen ohne eine radikale Wandlung wenig Überlebenschancen haben dürften. Für die meisten Kunden sind Tätigkeiten wie „Geld abheben“ oder „Kontoauszüge abholen“ heute der wichtigste Grund für den Filialbesuch.5 Bei Annahme einer sinkenden Bedeutung dieser Services wird sich die Filiale in Zukunft wandeln müssen. Anstatt vieler Filialen mit einem breiten Angebot an einfachen Services werden in Zukunft wenige Filialen das Angebot bereitstellen, das auch dann nicht online abgewickelt oder von der Community bereitgestellt werden kann. Dies gilt vor allem für komplexe Produkte und Once-in-a-Lifetime-Entscheidungen mit großer Tragweite, bei denen einer persönlichen und vertrauensvollen Beratung eine konstante oder sogar steigende Bedeutung zukommt.


Damit rückt die Rolle der Filiale für Vertrauensbildung in die Bank und deren Berater in den Vordergrund. Diese Rolle wird, so sehen es 43 % der Befragten, durch eine stärkere Trennung zwischen Beratung und Vertrieb noch verstärkt. Die Filialgestaltung, die aus Sicht der Interviewteilnehmer stärker zwischen transaktionsorientierten Elementen und einem Ambiente im Sinne eines „Flagship Store“ differenzieren wird, soll eine Atmosphäre für Transparenz und Vertrauen schaffen.


In diesem Zusammenhang werden neue Technologien filial­typische Aktivitäten wie Beratung oder Kundenservice stark beeinflussen. Um Kunden transparent beraten und für stärker emotionsgeladene Produkte gewinnen zu können, ist die Einbindung neuer Medien mit entsprechender IT-Unterstützung unverzichtbar.6 Auch Filialmitarbeiter können so die digitale (R)evolution in Form von Smart Devices und digitalen Kanälen nutzen, um den Kundenbedarf individuell, transparent und effektiv befriedigen zu können.


Wertschöpfung: Neue Glieder in der Kette

Angriffe auf die Banking-WertschöpfungsketteWährend früher nur Banken einen Überblick über das breite Spektrum verfügbarer Bankprodukte geben und darauf aufbauend beraten konnten, haben sich auf Basis der Möglichkeiten des Web 2.0 parallel hierzu so genannte Peer-to-Peer-Plattformen für Kredite und Geldanlagen sowie personalisierte Services wie eine Finanzanalyse mit entsprechender Beratung und Produktempfehlung entwickelt. Beispiele für diese Positionierung in Teilbereichen der vormals integrierten Wertschöpfungskette von Banken sind Anbieter wie MINT, Smava, oder Yavalu (GRAFIK 2). Knapp 50 % der befragten Experten erwarten, dass sich Kunden vermehrt online über die Angebote verschiedener Anbieter austauschen und diese vergleichen und bewerten werden. Aber auch Angriffe im Kerngeschäft der Banken sind möglich: Kunden der Fidor Bank können durch eine Kooperation mit Smava beispielsweise direkt als Kreditgeber im Peer-to-Peer-Banking auftreten und eng abgegrenzte Vorhaben von Personen unterstützen, die ihnen persönlich bekannt sind.


Sehr wahrscheinlich ist, dass der Kunde letztendlich tiefer in die Wertschöpfungskette der Retailbanken integriert wird. Stichworte wie „Crowdsourcing“ oder „Wisdom of the Crowd“ dürften auch in die Bankenwelt vordringen.7 So können sich Kunden zukünftig an der Produktentwicklung beteiligen und solche Produkte entwerfen, die ihren Bedürfnissen bestmöglich im Hinblick auf Transparenz-, Risiko- und Renditewunsch entsprechen. Einige Start-up-Unternehmen sind hier bereits aktiv. Anbieter wie Covester oder Sharewise nutzen die Erfahrungen und Fähigkeiten ihrer Mitglieder im Aktientrading, um auf den Ergebnissen der besten Nutzer einen eigenen Fonds aufzusetzen, dessen Zusammensetzung durch die Nutzer mitbestimmt und regelmäßig reallokiert wird (mit entsprechend geringen Portfoliomanagementgebühren).


Neben diesen Anbietern, die sich oft noch in der Wachstums­phase befinden, droht Banken jedoch auch von etablierten Internet-Giganten (beispielsweise Google, Amazon), Hardware-Herstellern (Apple, Samsung) oder Telekommunikationsunternehmen (Vodafone, Telefónica) Konkurrenz [10].8 So schätzen 88 % der Befragten, dass von Unternehmen wie Google oder Amazon, die sich mit ihrem Ursprung im internet-basierten Geschäftsmodell zu Verwaltern großer Datenmengen entwickelt haben, die größte Gefahr für das klassische Retail Banking ausgeht. Nur 12 % glauben, dass Banken schnell genug auf diese Gefahr reagieren und so ihren Marktanteil behaupten oder gar ausbauen können.


Aufruf zu proaktivem Handeln: Zukunftsfähiges Geschäftsmodell

Zahlreiche Faktoren sind für die erfolgreiche Anpassung an die fortlaufenden Veränderungen notwendigerweise zu berücksichtigen. Im Rahmen der Studie wurde eine Agenda entwickelt, die Banken zum proaktiven Handeln in fünf zentralen Themenfeldern aufruft:


Demographie: Auch wenn „Digital Natives“ und „Digital Mi­grants“ heute noch nicht das Zielpublikum sein mögen, so wird diese Zielgruppe zunehmend interessanter und langfristig sogar unumgänglich. Schon jetzt sind die meisten „Heavy User“ über 30, gründen Familien und gehören zur Erbengeneration. Ihr Bedarf an Finanzdienstleistungen wächst daher zunehmend. Währenddessen verliert die Kundengruppe der „Digital Deniers“ langsam an Bedeutung. Die heute 65-Jährigen haben in ihrem Berufsleben bereits circa 15 Jahre mit dem in dieser Zeit entstehenden Internet gelebt, sie werden also früher oder später zu „Digital Migrants“ oder sind es bereits. Retail-Banken sollten sich auf diese beiden technologieorientierten Nutzergruppen fokussieren, ohne den Internet-aversen Nutzern den Zugang zu erschweren und sie als Kunden zu verlieren.


Convenience: Die neuen Kunden, und zu einem großen Teil auch die alten, akzeptieren kein Bankinstitut mehr, das langsam, arbeitsaufwändig und weit entfernt von ihrer Lebenswirklichkeit agiert. Während etliche Institute im Kundenverhältnis noch nicht bei der E-Mail-Kommunikation angekommen sind, erachten viele junge Kunden dieses Medium bereits als veraltet. Banken müssen sich entsprechend auf einfache und zuverlässige Services ausrichten, die dem Einsatz von Smart Devices auf Kundenseite entsprechen. Es ist wichtig, dem Kunden nicht nur lokal (Filialkonzept) zu folgen, sondern auch an virtuelle Orte (speziell in Sozialen Netzwerken). Das bedeutet natürlich, dass neben Produkten und Services vor allem auch die darunterliegenden Prozesse und Systeme angepasst werden müssen.


Smart Devices: Die Affinität breiter Kundenschichten zu mobilen Geräten sollte von den Banken genutzt werden. Sie können für Standardprozesse eingesetzt werden und erlauben dem Kunden sogar, sich kleinere Finanzierungen unterwegs zu besorgen. Auch komplexere Prozesse lassen sich vom Smartphone mindestens wirkungsvoll unterstützen. Die digitale mobile Filiale sitzt in der Hosentasche des Kunden und kann auf diese Weise verhindern, dass technologieorientierte Kunden zu reinen Internetanbietern abwandern.


Datenanalyse: Durch den Einsatz neuer Technologien werden Kundendaten generiert, die oft eine detaillierte Kundenanalyse erlauben. Eine mit dem Datenschutz vereinzubarende Analyse dieser Daten bietet daher Potenzial, wenn es darum geht, den Kunden noch genauer zu kennen und seinen Bedürfnissen noch besser zu entsprechen. Im Vergleich zu „Datenkraken“ haben Finanzdienstleister gerade in den deutschsprachigen Ländern mit vielen datensensiblen Kunden und entsprechenden Gesetzen gute Voraussetzungen, relevante Informationen sicher und vertrauenswürdig zu verwenden. Hieraus kann sich ein Wettbewerbsvorteil entwickeln, der den Kundenbedürfnissen entgegenkommt.


Vertrauen: Schon im Zusammenhang mit dem Schutz von Kundendaten wird der Grundstein für mehr Vertrauen in der Beziehung von Finanzdienstleister und Kunde gelegt. In diesem Sinne dient auch der persönliche Kontakt in der Filiale in Zukunft mit transparenten und einfachen Angeboten, die den Bedürfnissen des Kunden entsprechen, dem Auf- und Ausbau von Vertrauen. Dieses Vertrauen wirkt dann auch im Internet und bei der Nutzung von mobilen Geräten weiter.


Für Banken, die diese Themenfelder konsequent angehen, stellen künftige Veränderungen aufgrund technologischer Neuerungen eher eine Chance zur nachhaltigen Positionierung dar als ein Risiko der Verdrängung. Da Timing und Priorisierung von Investitionen in Zeiten der digitalen (R)evolution erfolgskritisch sind, wird die ganze Bandbreite der Optionen von Innovationsführerschaft über Kooperationen mit erfolgreichen Nischenanbietern bis zu ausgewählten Akquisitionen zu prüfen sein. Hier proaktiv zu agieren ist daher Thema für das Top Management.

Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl ist wissenschaftlicher Leiter, Dr. Gilbert Fridgen Fachbereichsleiter und Florian Moser wissenschaftlicher Mitarbeiter am FIM Kernkompetenzzentrum Finanz- & Informationsmanagement der Universität Augsburg. Dr. Torsten Eistert ist Partner, Christian Weiß Consultant der Unternehmensberatung A.T. Kearney, Düsseldorf.

1     Stettler, R.: Retail Banking: Mobile Kunden binden, Die Bank 1/2011, S. 35 ff.

2      Baston, J. /Wendt, C. C.: Zielgruppenmanagement: Die junge Generation gewinnen,

Die Bank 11/2009, S. 38 ff.

3     Karasu, I.: Technologietrends: Digitale Agenda für das Bankgeschäft, Die Bank EFW Special 2011, S. 22 ff.

 4     Bahlinger, Th.: Der Wettbewerb wird zunehmend im Web entschieden, Die Bank EFW Special 2011 S. 38 ff.

5      Singer, J., Drewianka, B.: Dunkle Wolke über der Filiale, Bank & Markt, 07/2011.

6      Böhmler, Chr. / Schäfer, L. / Madlener, S. / Ruf, St.: Privatkundengeschäft: Multi Channel Banking 2020, Die Bank 9/2011, S. 36 ff.

    Grahl, A. / Ullrich, O.: Hightech im Kundenservice: Durchbruch für die Videotelefonie?, Die Bank, 5/2011, S. 68 ff.

7      Chard, Chr. / Knoll, K. / Schiereck, D.: Crowdsourcing im Retail Banking: Kundenbindung durch Innovationen, Die Bank 12/2010, S. 64 ff.

8   Penzel, H.G. / Stahl, E.: Neue Anbieter greifen die Banken an, Bank & Markt 9/2011.

 

 

Kontakt  
Diesen Artikel ...  
Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
05.06.2012
Erschienen in Ausgabe:
06/2012
Autor/in 
Hans Ulrich Buhl, Christian Weiß, Florian Moser, Gilbert Fridgen, Torsten Eistert
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