Welches Geschäftsmodell ist das beste?

In einem an sich eher stagnierenden Bankenmarkt hat sich Online Banking mittlerweile nicht nur als Vertriebsweg etabliert, sondern ist zu einem Wachstumsfeld geworden. Während sich die Zahl der Internetnutzer in der ersten Hälfte dieses Jahrzehnts verdoppelte, hat sich die Zahl der Online Banking-Nutzer im gleichen Zeitraum verdreifacht. Die Zahlungsverkehrsstatistik der Bundesbank weist per Ende 2006 rund 35,3 Mio Online-Konten für die Bundesrepublik Deutschland aus.1)

Das übliche Verständnis von Online Banking in der Öffentlichkeit erstreckt sich zunächst einmal auch auf die bequeme Durchführung des Zahlungsverkehrs von zu Hause aus, hinzu kommt dann noch der Kauf und Verkauf von Wertpapieren und anderen Finanzinstrumenten. Letzteres hat vor allem durch die Automatisierung des Börsenhandels in den Jahren nach 1992 einen enormen Aufschwung genommen.
Online Banking-Varianten
Wenn man sich den heutigen Markt für Online Banking in Deutschland ansieht, schlägt sich diese Wahrnehmung im Grunde auch in dem Auftritt der wesentlichen Wettbewerber nieder. Denn dieser Markt lässt sich gliedern in

• Reine Online-Banken: Sie versuchen bewusst den Kostenvorteil des virtuellen Vertriebskanals zu nutzen und verzichten vollständig auf ein Filialnetz. Damit waren sie zunächst limitiert auf die Produkte, die auch über den Online-Kanal zu vertreiben waren. Häufig waren sie fokussiert auf einzelne Produkte. Über diesen Weg sind auch die Automobilbanken den Weg von der reinen Absatzfinanzierung ihrer Muttergesellschaften hin zu vollwertigen Finanzdienstleistern gegangen.
• Das Online-Angebot klassischer Filialbanken: Dieses ist ursprünglich einerseits motiviert durch die Absicht, Transaktionskosten zu reduzieren, indem die Kunden hauptsächlich für ihre Zahlungsverkehrsaufträge Datensätze statt Belege anliefern. Außerdem sollte auch die Möglichkeit geboten werden, diese alltäglichen Geschäfte rund um die Uhr zu tätigen. Daher ist es andererseits ebenso eine Reaktion auf das Aufkommen von Online-Banken als neue Wettbewerber zu sehen, mit denen man hinsichtlich der Erreichbarkeit der Bank und des nahezu ubiquitären Zugangs gleichziehen wollte.
• Online Broker: Ihr Geschäftsmodell war im Kern ausgerichtet auf die Durchführung von Wertpapiergeschäften, die sowohl über verschiedene Börsenplätze als auch im außerbörslichen Handel ermöglicht wurden. Neben dem Transaktionsaspekt kommt in diesem Fall auch die Versorgung der Kunden mit aktuellen Marktinformationen hinzu. Außerdem hat diese Art von Online Banking den Retail-Kunden Funktionalitäten gebracht, die vorher nicht verfügbar waren. Dazu gehört beispielsweise Intraday Trading, also der taggleiche Kauf und Verkauf derselben Wertpapiere, ungeachtet der üblichen Regulierungsfrist von zwei Geschäftstagen im Wertpapierhandel. Sie sind praktisch in allen Fällen ursprünglich einmal Ausgründungen von Filialbanken gewesen. Einige davon wurden in der Folge weiterverkauft, andere wurden an die Börse gebracht, sind aber immer noch zumindest teilweise im Eigentum der Muttergesellschaft.

Die Reduktion auf die transaktionslastigen Bankprodukte ist im heutigen Online Banking jedoch weder sinnvoll noch zukunftsweisend. Es handelt sich dabei nur um das Paradigma der Anfangszeit des Online Banking, wo es vor allem um eine Abdeckung von Kernfunktionalitäten mit Fokus auf den einfachen Transaktionen ging. Die Zielgruppe waren die Massenkunden im Retail Banking, für die die wichtigsten Alltagsfunktionen mit Ausnahme der Bargeldtransaktionen angeboten wurden.

Doch mittlerweile ist es das Ziel des Online Banking, in absehbarer Zukunft alle Funktionen des Bankgeschäfts abdecken zu können, ein Ziel, das von vielen Online-Banken angestrebt wird, unabhängig davon zu welchem Marktsegment sie zu rechnen sind. Die Phase des Core Online Banking wird also abgelöst durch eine Phase, die man als Full Product and Process Online Banking bezeichnen kann. Folgende Merkmale werden für das Full Product and Process Online Banking prägend sein:

• Ausbau des Online Banking zum vollwertigen Vertriebskanal,
• abgestimmte Zugangskanäle, ò vollständiges Produktangebot im Online Banking,
• durchgängige und medienbruchfreie Geschäftsprozesse einschließlich des Produktabschlusses.

Die Zielgruppe bleibt in dieser Phase zwar zunächst im Kern die Retail-Kundschaft, die Ansprache weiterer Kundengruppen wird jedoch schon bald in Angriff genommen werden.
Welche Strategie verspricht Erfolg?
In dieser Situation des Wandels stellt sich nun die Frage, welches Geschäftsmodell am besten geeignet ist, um in der Gegenwart wie auch in der Zukunft erfolgreich zu sein. Für die Positionierung in dieser Phase des Full Product and Process Online Banking gibt es verschiedene Strategien, die im Folgenden dargestellt werden sollen. Dabei geht es sowohl um das Leistungsangebot und dessen Qualität als auch um den ökonomischen Erfolg.

Soll die Online Banking-Strategie erfolgreich sein, so müssen die Erwartungen der Kunden erfüllt werden. Dazu gehören neben den Konditionen vor allem die Zweckmäßigkeit des Angebots, die Benutzerfreundlichkeit des Zugangs und Angebots sowie das Vertrauen in die Sicherheit und Vertraulichkeit des Vertriebskanals.2) Empirische Studien zeigen, dass für die Kunden im Online Banking heute die klassischen Convenience-Aspekte wie etwa Unabhängigkeit von Öffnungszeiten, Zeitersparnis, bequemer Zugang oder Ortsunabhängigkeit eine wesentliche Rolle spielen. 3) Dagegen sind die Konditionen eher von geringerer Bedeutung, wenngleich auch sie von 58 % der Befragten genannt wurden.
Die Preisfrage
Dies scheint Spielräume zu eröffnen für die Konditionengestaltung, weil offensichtlich die Preiselastizität der Nachfrage nach Online Banking zwar durchaus nennenswert ist, aber die Konditionen sich eben nicht dominierend in der Kundenentscheidung niederschlagen. Immerhin bedeutet dieses Umfrageergebnis ja auch, dass 42 % der Kunden die Konditionen nicht genannt haben. Allerdings muss die Situation etwas differenzierter gesehen werden, denn in der gleichen Befragung nannten die Teilnehmer auf die Frage nach den Kriterien für die Wahl einer neuen Bank beim Wechsel der Bankverbindung mehrheitlich die Preise und Konditionen der Institute. Wer also die Bank wechselt und damit als potenzieller Neukunde in Frage kommt, der lässt sich sehr wohl von den Konditionen beeinflussen.

Zusammenfassend kann man also sagen, dass es im Hinblick auf die bestehenden Kunden einen Spielraum bei der Preisgestaltung gibt, während die Gewinnung neuer Kunden im Online Banking primär über den Konditionenwettbewerb zu gehen scheint. Dies bedeutet für die neuen Wettbewerber, die Marktanteile gewinnen wollen, dass sie sich primär um gute Konditionen bemühen müssen.

In dieser Situation befanden sich in den letzten Jahren Direktbanken und Online Broker, die keinen gewachsenen Kundenstamm hatten. Demgegenüber können arrivierte Marktteilnehmer über höhere Preise (bzw. niedrigere Passivzinsen) höhere Erträge erzielen, wenn sie sich in hinreichendem Maß um ihre Kunden kümmern. Letzteres gilt insbesondere für die Filialbanken aus allen drei Säulen des deutschen Bankgewerbes.

Nun ist es eine triviale Erkenntnis, dass niedrige Preise und kleine Zinsspannen nur bei gleichzeitig niedrigen (Stück-)Kosten zu guten wirtschaftlichen Ergebnissen führen. Folglich müssten Banken mit solchen Konditionen und guten Betriebsergebnissen tendenziell eher leistungsschwache Online-Auftritte haben, während Direktbanken mit hoher Funktionalität eher schlechtere Geschäftszahlen aufweisen, es sei denn es wäre ihnen schon gelungen, einen hinreichend großen Kundenstamm aufzubauen. Demgegenüber können und müssen sich Banken mit einer für sie selbst günstigeren Preisstruktur auch Online-Auftritte mit hohem Leistungsumfang und hoher Benutzerfreundlichkeit zulegen, um damit ihre bestehenden Kunden so zufrieden zu stellen, dass sie sich nicht der Konkurrenz mit den besseren Konditionen zuwenden.
Analyse der Geschäftszahlen
Anhand der verfügbaren Geschäftszahlen 4) soll nun einmal näher betrachtet werden, ob die Realität den aufgestellten Hypothesen auch entspricht, und wie es um den tatsächlichen Erfolg der deutschen Banken im Online Banking bestellt ist. Betrachtet man die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen für die Banken, deren Online Banking-Auftritt als besonders gelungen zu bewerten sind, 5) kann man feststellen, dass gute Leistungen im Online Banking mit hohen Werten bei der Cost Income Ratio korrelieren. Der Korrelationskoeffizient beträgt in diesem Fall +0,49. Dreht man den Blickwinkel um und untersucht die Leistungen im Online Banking von den Banken, die eine gute, also niedrige, Cost Income Ratio haben, dann ergibt sich ein ähnliches, statistisch noch signifikanteres Bild. Bei einem Korrelationskoeffizient von +0,55 ergibt sich sogar ein noch offensichtlicherer Zusammenhang.

Ähnliche Ergebnisse erhält man auch, wenn man die Eigenkapitalrendite der Banken in Beziehung setzt mit ihrem Erscheinungsbild im Online Banking, schließlich ist eine niedrige Cost Income Ratio eine Voraussetzung für eine hohe Rendite. Diese Betrachtung ist für die Filialbanken naturgemäß etwas unscharf, da hier ja der Einfluss des Online Banking nicht isoliert betrachtet wird. Es schlagen sich dort nicht nur die Kosten des Online Banking nieder, sondern insbesondere auch die Kosten der Filialstruktur. Es wird mit der Cost Income Ratio und der EK-Rendite ja die gesamte Performance der Bank gemessen.

Bei den reinen Direktbanken ist das dann auch das ganze Bild, bei den Filialbanken müsste man streng genommen das reine Ergebnis des Online Banking heranziehen und mit der Leistung in Beziehung setzen. Entsprechende Zahlen ließen sich beispielsweise als Economic Value Added (EVA) des Online Banking-Bereichs berechnen. Inwieweit einzelne Banken den Geschäftswertbeitrag des Online Banking intern ermitteln, lässt sich nicht sagen. Öffentlich zugänglich sind solche Zahlen in jedem Fall nicht.

Für die Direktbanken und -broker lässt sich jedoch Genaueres sagen. Während die wirtschaftlich erfolgreichste Bank eine Cost Income Ratio von 27 % ausweist, ergibt sich für die Direktbanken mit besonders guten Online-Auftritten6)  eine durchschnittliche Cost Income Ratio von 73%. Diese Betrachtung zeigt, dass es zumindest für Direktbanken (noch) nicht möglich ist, einen sehr guten Online Banking-Auftritt mit überzeugenden Informations- und Beratungselementen kombiniert mit guten Konditionen bereitzustellen und dabei zugleich überdurchschnittliche Geschäftszahlen zu erzielen.

Für die Filialbanken kann aus den oben genannten Gründen hierzu keine eindeutige Aussage getroffen werden. In Gesprächen mit den untersuchten Filialbanken konnte jedoch herausgearbeitet werden, dass der Online-Kanal einen deutlichen Wertbeitrag zum Geschäftserfolg leistet, wenn gleichzeitig ein hoher Leistungsstand im funktionalen Bereich und in der Usability des Online Banking-Auftritts erreicht wird. Mit anderen Worten heißt dies, ein gelungener Online-Auftritt bewegt die Kunden tatsächlich dazu, diesen auch zu nutzen, und dies ist die Voraussetzung für einen Beitrag zur Kostensenkung und einer Steigerung der Cost Income Ratio.
Modell-Vergleich
Diese Ergebnisse legen den Schluss nahe, dass es für die Gegenwart zumindest zwei erfolgreiche Geschäftsmodelle gibt. Entweder setzt man voll auf die Strategie niedriger Kosten und guter Konditionen. Dies ist nur für reine Direktbanken ohne teures Filialnetz möglich. Dann ist es auch nicht sinnvoll, viel Geld in den Online-Auftritt zu investieren und viele, letztlich auch kostenintensive, Features anzubieten.

Wie oben dargestellt wurde, gibt es eine Klientel, die bereit ist, für bessere Konditionen die Bank (partiell) zu wechseln bzw. eine zusätzliche Bankverbindung einzugehen. Dazu passt auch ein weiteres Ergebnis der bereits mehrfach zitierten Umfrage, das darauf hindeutet, dass es nach wie vor eine steigende Tendenz bei den Kunden gibt, mehrere Bankverbindungen zu unterhalten.

Insbesondere die 70 % der Bankkunden, die mehr als eine Bankverbindung unterhalten, sind mit diesem Geschäftsmodell erreichbar. Mit dieser Strategie gewinnt man jedoch keine langfristigen Kunden. Sobald an der nächsten virtuellen Ecke der Online Banking-Welt bessere Konditionen geboten werden, zieht diese Spezies weiter. Damit sitzt man in gewisser Weise in einer Falle, da ein dauerhafter Kundenstamm wohl nur über ein besseres Leistungsangebot zu erreichen ist.

Ein besseres Leistungsangebot und gute Geschäftsergebnisse setzen jedoch ein großes Geschäftsvolumen und damit viele Kunden, gute Cross Selling-Quoten usw. voraus. Langfristig gibt man sich entweder mit dieser Situation zufrieden und versucht diese Marktnische zu besetzen. Oder es muss eine unternehmerische Entscheidung für entsprechende Investitionen getroffen werden, um unter Inkaufnahme zumindest kurzfristig schlechterer Geschäftszahlen aus dieser Nische auszubrechen.

Die grundsätzliche Alternative zu dieser Art von Lean Online Banking ist eine komplette Multikanalstrategie, in der das Online Banking aber mehr sein muss als nur ein Feigenblatt. Sie eröffnet sich in erster Linie für die Filialbanken. Online Banking muss hier innerhalb der gesamten Vertriebsstrategie einen vollwertigen gleichberechtigten Kanal darstellen. Solch ein vollwertiger Vertriebskanal deckt nicht nur Teile des Buying Cycle ab, vielmehr werden in allen Phasen die nötigen Aktionen und Angebote offeriert. Dies schließt insbesondere die Möglichkeit des Online-Abschlusses von Geschäften mit ein. Damit sind nicht nur einfache Transaktionen gemeint, sondern vom Kredit bis zur Versicherung muss am Ende jedes Produkt, das die Bank anbietet, auch über den Online-Kanal abzuschließen sein. Damit werden letztlich nicht andere Vertriebskanäle ergänzt, sondern zumindest potenziell ersetzt. Der Kunde kann nun entscheiden, über welchen Kanal er mit der Bank seine Geschäfte abschließt. Ein gut gemachter Online-Auftritt wird ihn dazu bewegen, mehr Geschäfte online zu tätigen.

Darin steckt dann auch der Charme dieser Strategie, denn ein steigendes Geschäftsvolumen in diesem Vertriebskanal, dessen Grenzkosten nahe bei 0 liegen, kann sich sehr positiv auf das Geschäftsergebnis auswirken. Dies gilt insbesondere, wenn über den Online-Kanal ein Straight Through Processing der Geschäftsvorfälle möglich ist. Steigt über den Online-Absatz das gesamte Geschäftsvolumen, dann sind damit praktisch keine zusätzlichen Kosten verbunden. Wird Geschäftsvolumen von der Filiale auf den Online-Kanal verlagert, so ergeben sich zumindest unternehmerische Handlungsspielräume, die je nach Unternehmensstrategie für eine qualitative Verbesserung des Angebots oder für eine Verschlankung der Filialstrukturen genutzt werden kann.
Filialbanken vs. Direktbanken
Damit ergibt sich die nur auf den ersten Blick paradoxe Schlussfolgerung, dass gerade die Filialbanken auf einen qualitativ hochwertigen Internetauftritt und ein entsprechendes Online Banking Wert legen sollten. Denn sie verfügen über eine Kundenbasis, die es auch gegen die (nicht mehr ganz) neuen Wettbewerber aus den Reihen der Direktbanken zu verteidigen gilt. Sie haben auch ein Cross Selling-Potenzial, das über entsprechende gut gestaltete Angebote besser als bisher ausgeschöpft werden kann. Hier gibt es durchaus Vorreiter unter den Filialbanken, die schon erfolgreich unterwegs sind. Dabei ist gutes und erfolgreiches Online Banking nicht von der Zugehörigkeit zu einer bestimmten Säule des deutschen Bankenmarkts abhängig.

Für Direktbanken ergeben sich zwei Optionen. Einerseits können sie versuchen, mit günstigen Kostenstrukturen, die dann aber auch die Investitionen in den Internetauftritt limitieren, über den permanenten Konditionenwettbewerb ihren Erfolg zu sichern. Längerfristig läuft dies auf ein Nischendasein hinaus, da über diesen Weg weder anspruchsvolle Produkte abzusetzen sein werden, geschweige denn anspruchsvolle Kunden gewonnen werden können. Dies scheint zumindest den großen Direktbanken und -brokern auch klar zu sein, denn dort investiert man nicht nur regelmäßig in den Online-Auftritt. In einigen Fällen versucht man auch bereits den Weg zu einem integrierten Multikanalvertrieb zu gehen, indem sukzessive Möglichkeiten einer lokalen Beratung in Form von Finanzcentern für ausgewählte Teile der vorhandenen Kundschaft angeboten werden. Damit ist die Absicht verbunden, bei attraktiven Kunden von der Zweitbankverbindung, als die man in der Regel gestartet ist, zur Erstbankverbindung aufzusteigen. An dieser Stelle konkurrieren diese Direktbanken umfassend mit den Filialbanken. Ohne die Beratungskomponente ist dies nicht möglich. Zumindest für die gegenwärtige Generation der attraktiven Kundensegmente bedingt dies die persönliche Präsenz vor Ort. Hier kann sich aber künftig vieles verändern, wenn die Generation der heutigen Teens und Twens, die mit ICQ und Skype aufgewachsen sind, einmal die zu beratende Kundenschicht bilden wird. Dann wird eine vollständige Virtualisierung des Bankgeschäfts im Bereich des Möglichen sein, und damit werden sich dann wieder neue  Herausforderungen für die Banken herauskristallisieren.


1) Quelle: Zahlungsverkehrsstatistik Deutsche Bundesbank, Oktober 2007.
2) Die Sicherheitsthematik ist ein eigenständiges umfangreiches
Gebiet, auf das hier nicht näher eingegangen wird.
3) Diese Gründe waren zum Beispiel die am häufigsten genannten Gründe für die Nutzung von Online Banking in einer repräsentativen Umfrage unter mehr als 22.000 Online Banking-Nutzern im Rahmen der Online Banking-Studie 2008 der Pass Consulting Group.
4) Es wurden die Zahlen aus den veröffentlichten Geschäftsberichten der betroffenen Banken verwendet.
5) Untersucht wurden hier die fünf Banken, die in der Online Banking-Studie 2008 der Pass Consulting Group am besten abgeschnitten haben.
6) Herangezogen wurden dazu alle Direktbanken unter den Top 15 der Online Banking-Studie 2008 der Pass Consulting Group.