Von Spaghettis zu Lasagne

Im letzten Jahrzehnt verfolgte der schwedische SEB Konzern eine internationale Expansionspolitik. Das Ergebnis: Die SEB ist heute eine führende Bank in Nordeuropa und weltweit gut platziert. Die Herausforderung liegt in der Zusammenführung unterschiedlicher Kulturen und heterogener IT-Strukturen. Die Strategie der SEB ist klar: Die internationalen ITStrukturen müssen mit Blick auf den Konzern möglichst vereint werden. Gleichzeitig gilt es, die IT unter länderspezifischen Aspekten mit Blick auf jeden einzelnen Kernmarkt zu optimieren.

Parallel ist es wichtig, das Bewusstsein zu schärfen. Die regulatorischen Anforderungen an die Banken – auch in Folge der Finanzmarktkrise – werden weiter stark zunehmen und komplexer werden. Eine klare und transparente IT-Struktur kann diese zusätzlichen Erfordernisse reibungsärmer bewältigen und ist eine dauerhaft kostenakzeptable Lösung.

Betrachtet man die internationalen IT-Systeme eines Konzerns aus heutiger Sicht, gleichen diese häufig einem Teller Spaghetti: ein Durcheinander mit etlichen Verbindungen, losen Enden und zuviel Komplexität. Die Folge sind zu hohe Kosten, Zeitverluste und fehlende Transparenz. Das Ziel ist daher – um bei unserem Bild zu bleiben – eine IT-Landschaft, die einer Portion Lasagne gleicht: übersichtliche, einfache und transparente IT-Strukturen. Der Prozess dorthin ist zeitaufwändig und erfordert langfristige Planungen. Vielschichtige Entscheidungsprozesse müssen durchlaufen werden. Es gilt die richtige Balance zu finden zwischen realisierbaren Skaleneffekten, das heißt konzernweiten Systemlösungen, und lokalen Lösungen, die aufgrund gesetzlicher Anforderungen oder aus Kostensicht sinnvoller sind.

Doch wo beginnt eine IT-Optimierung und welcher Fokus stellt dabei die entscheidenden Weichen? Drei Erfolgsfaktoren bilden für uns die Basis dafür: Mitarbeiter, Prozesse und Systeme. Die Befähigung der Mitarbeiter, die Untersuchung von Prozessen unter starker Integration der Anforderungen der Kundenbereiche und die Definition der optimalen Systemarchitektur für den Konzern.

Erfolgsfaktor Mitarbeiter
Die Schlagwörter heißen „Empowerment“ und „Motivation“. Unsere Mitarbeiter sollen über möglichst breite Kenntnisse verfügen und vielfältig einsetzbar sein. Deshalb haben „Job Enrichment“ und „Job Rotation“ große Bedeutung bei der SEB. Wir möchten so viele interne Ressourcen wie möglich in die Weiterentwicklung der Systeme und Prozesse einsetzen. Dies geschieht durch das gezielte Empowerment der Mitarbeiter. Die Vorteile liegen auf der Hand: Die Mitarbeiter sind durch zusätzliche Qualifizierungen noch besser für die stärker werdenden Herausforderungen aufgestellt. Die erweiterten Kenntnisse fördern gleichzeitig die Motivation und den Faktor „Spaß an der Arbeit“.

Der kontinuierliche Dialog zwischen Vorstand und Mitarbeitern über Hierarchieebenen hinweg ist ein weiterer wichtiger Faktor. Wir kommunizieren unsere Strategien im direkten Dialog mit den Mitarbeitern. Sie tragen diese Ziele und Strategie stärker mit und setzen sich in ihrem täglichen Tun noch engagierter für den Erfolg der SEB ein. Daneben unterstützt die Bank die persönliche Entwicklung jedes Einzelnen durch eine Vielzahl von Angeboten wie zum Beispiel Performance und Talent Management sowie nationalen und internationalen Ausbildungsprogrammen. Zusätzlich zu motivierten Mitarbeitern, die gemeinsam mit dem Management daran arbeiten die Bankstrategie zu verwirklichen, erzeugt unser Ansatz einen wichtigen Nebeneffekt: Das intern aufgebaute Know-how reduziert dauerhaft die Zahl der externen Berater.

Erfolgsfaktor Prozesse
Die richtigen Dinge zu tun und zwar gleich beim ersten Mal; Hindernisse in der täglichen Arbeit an der Wurzel beseitigen; regelmäßig zu analysieren, nachzuhalten und zu messen, wo wir in diesen Prozessen stehen – das ist die Basis für die Optimierung unserer Prozesse. Das konzerneigene Programm der kontinuierlichen Verbesserung, „SEB Way“, unterstützt genau diese Grundsätze. Mit „SEB Way“ werden alle Prozesse betrachtet und kritisch hinterfragt. Abläufe werden verschlankt, Strukturen optimiert und wichtige Freiräume geschaffen. Mit messbaren Steuerungszahlen prüfen wir tagtäglich, wo unsere Prozesse stehen und was die nächsten Schritte zur Verbesserung sind.

SEB Way schafft eine Kultur der stetigen Verbesserung und ein ganzheitliches Denken über Kundensegmente, Bereichs-und Ländergrenzen hinweg. Besonders wichtig ist eine übergreifende Analyse der Prozesskette im Sinne einer „End-to- End“-Betrachtung zum Nutzen der Gesamtbank. Wir untersuchen nicht einzelne Bereiche oder Abteilungen, wir untersuchen komplette Prozessketten. Nur diese Sichtweise ermöglicht uns, Unnötiges und Umständliches in dieser Kette zu definieren und auszuschalten. Die „Konzentration auf das Wesentliche“ und „welcher Prozess ist für Kunden und Mitarbeiter am effektivsten“ – das sind die wichtigen Schlagworte dabei.

Der Grundsatz „keep it simple“ gilt in besonderem Maße für die Abbildung der Geschäftsprozesse. Die Kompromissbereitschaft der Fachbereiche bei der Modulation wirkt sich unmittelbar positiv auf die Komplexität der IT aus und verringert dauerhaft die Folgekosten. Haben wir diesen Prozess durchlaufen, gilt: „fix the process, then digitize“.

Erfolgsfaktor IT
Die Basis für die Optimierung der IT sind die vorhandene IT-Architektur und die strategische Ausrichtung der Geschäftsbereiche. Hieraus definieren wir ein genaues IT-Zielbild, das uns unsere IT-Strukturen in fünf bis zehn Jahren aufzeigt. Dieser Blick macht transparent, welche Strukturen benötigt werden und welche Applikationen in Zukunft unsere IT-Landschaft prägen werden. Hier definieren wir Raum für konzernweite Synergien.

Haben wir das Zielbild vor Augen, starten wir die konsequente Umsetzung. Jährlich prüft die IT gemeinsam mit den Geschäftsbereichen, ob das Zielbild durch geänderte Rahmenbedingungen angepasst werden muss, und nimmt entsprechende Korrekturen vor. Die einheitliche IT-Governance sichert die notwendige Stabilität, um das Ziel innerhalb der gesetzten Rahmenbedingungen zu erreichen.

Nur wenn dieses Zielbild von allen Geschäftsbereichen mitgetragen und gefördert wird, können wir das Ziel ohne Hindernisse erreichen. Die Bank unterstützt diesen Weg:

• Ein zentrales Entscheidungsgremium aus Geschäfts- und Back-Office-Bereichen, das Investitionen priorisiert und steuert.
• Ein Life Cycle Management auf Anwendungsebene und die Einteilung der Systeme in verschiedene Kategorien, um Investitionen besser priorisieren und steuern zu können.
• Ein einheitlicher Venture- und Venture Portfolio-Prozess sowie gemeinsame Prozesse und Entscheidungsdokumente im Konzern.

Ein weiterer Punkt, der uns den ganzen Prozess über begleitet, ist die Einteilung der IT-Aktivitäten in zwei Bereiche: den laufenden Betrieb/Wartung („run the bank“) und die Entwicklung („change the bank“). Unser Ziel: Immer weniger IT-Mitarbeiter werden für „run the bank“ benötigt. Umso mehr arbeiten in „change the bank“-Prozessen. Bereits jetzt sind diese Verlagerungen deutlich in den reduzierten Kosten für externe Berater sichtbar.

Kontinuität in kleinen Schritten statt Big Bang
Die SEB verfolgt bei der Optimierung ihrer IT-Strukturen die Politik der kontinuierlichen Verbesserung. Ziel ist nicht ein Big Bang, sondern die Umsetzung in handhabbaren Schritten. Dies verringert die Belastung für die Gesamtorganisation. Die Vorteile zeigen sich bei Mitarbeitern, Prozessen und der IT gleichermaßen: Überschaubare Veränderungen haben eine deutlich höhere Akzeptanz bei Mitarbeitern. Unsicherheiten bezüglich des Arbeitsumfeldes oder der Sicherheit des Arbeitsplatzes sind begrenzt. Für die Geschäftsprozesse bedeutet die schrittweise Anpassung ein deutlich geringeres Risiko. Der laufende Geschäftsbetrieb kann störungsfreier aufrechterhalten werden. Die IT bewältigt diese Veränderungen sequenziell mit den vorhandenen internen Ressourcen. Kontinuierlich überprüft der verantwortliche Bereich zudem, ob die Entwicklung den Weg zum Zielbild einhält und sicherstellt, dass am Ende – trotz mancher notwendiger Sonderlösungen oder Kurskorrekturen – eine wirkliche Komplexitätsreduzierung steht.

Ein Praxisbeispiel
Als Beispiel für das Prinzip der schrittweisen IT-Optimierung und das Zusammenspiel der drei Erfolgsfaktoren steht die Konsolidierung des BIW. Hintergrund: Um die Komplexität zu reduzieren und Skaleneffekte zu nutzen, setzt die SEB strategische Initiativen auf. Eine der laufenden Initiativen betrifft eines der Herzstücke unserer IT, die verschiedenen Business Information Warehouses (BIW). Definiertes Zielbild ist, sie zu einem zentralen Warehouse zusammenzufassen. BIW vereint Informationen und Datenflüsse aus unterschiedlichen Systemen und wird über viele, teils komplexe Schnittstellen mit Daten beliefert. Historisch begründet bestehen in Banken nicht selten mehrere BIW. Teilweise überschneiden sich die Daten und sind redundant. Die Arbeit an diesen IT-Herzstücken ist jedoch wegen der damit verbundenen Komplexitäten besonders schwierig.

Es liegt die Versuchung nahe, sich bei der Konsolidierung auf weniger komplexe Randbereiche und -systeme zu fokussieren. Dies ist zwar einfacher und schneller umsetzbar, beseitigt aber nicht die grundlegenden Probleme, sondern würde diese weiter in die Zukunft verschieben. Zur Lösung müssen die Kernsysteme und Wurzeln verändert werden. Die SEB geht dies in mehreren Konsolidierungsschritten an – immer mit dem Blick auf das Zielbild.

Die Konsolidierung der BIW garantiert einen besonders großen Effekt auf dem Weg zu schlanken und transparenten ITStrukturen und leistet einen wichtigen Beitrag zur Kostensenkung. Betrachtet man die Kostenseite oberflächlich, sind die Kosten für die momentanen Systeme im grünen Bereich. Untersucht man jedoch die Komplexität, die diese Systeme dauerhaft mit sich bringen, sind die Gesamtprozesskosten sehr hoch. Wir haben berechnet, dass die Konsolidierungsmaßnahmen unsere permanenten Investitionskosten für „change the bank“ um 5 bis 10 % senken werden.

Vorgehensweise: Die durch SEB Way und die Verschlankung der bestehenden Prozesse freigewordenen Kapazitäten nutzen wir, um Mitarbeiter in Zukunftsthemen wie die BIW-Optimierung zu qualifizieren. Haben wir durch Freiräume das Know-how entwickelt, steht die Basis für alle weiteren Aktivitäten.

Das IT-Zielbild vor Augen, werden parallel die langfristigen strategischen Initiativen auf Basis der Anforderungen der Fachbereiche definiert. Detailanalysen, Ist-Aufnahmen, eine vollständige Prozessüberprüfung bilden das Fundament. Der Plan: In fünf Schritten werden die bestehenden BIW zusammengelegt. Jeder Schritt hat das Gesamtziel vor Augen und erhält trotzdem einen eigenen Projektrahmen. Die Priorisierung und Steuerung erfolgt mit der Gesamt-Portfolioplanung in einem gemeinsamen Entscheidungsgremium aus Geschäftsbereich und der IT. Ein bindender Projektmanagementprozess garantiert ein einheitliches Vorgehen bei jedem der fünf Schritte.

Fazit und Ausblick
Die regulatorischen Erfordernisse für Banken werden – nicht zuletzt in Folge der Finanzkrise – weiter zunehmen. Banken benötigen schlanke, transparente und moderne IT-Strukturen. Um diese Anforderungen in Zukunft schnell, kostengünstig und effektiv bewältigen zu können, arbeiten wir mit klarer Strategie daran, die IT-Komplexität zu reduzieren. Die Optimierung der IT-Strukturen hat eine entscheidende Bedeutung für die Umsetzung der Unternehmensstrategie der Bank.

Zentrale Erfolgsfaktoren für die Optimierung der IT-Strukturen der SEB in Deutschland sind die Motivation und das Empowerment der Mitarbeiter, schlanke Prozesse und die konsequente Umsetzung des IT-Zielbildes. Die Vereinfachung der IT – von Spaghettis zu Lasagne – ist ein kontinuierlicher Prozess mit mittelfristigem Zeithorizont. Erste Erfolge sind in der SEB in Deutschland deutlich sichtbar: Der Motivationsund Leadership-Index der Mitarbeiter erhöhte sich in den letzten Jahren um mehr als 20 %. Die Anzahl der internen IT-Mitarbeiter in Projekten stieg um 30 %. Im gleichen Zeitraum gingen die Aufwendungen für externe Dienstleistungen um 50 % zurück. „Change the bank“ – daran arbeiten wir, ohne das zu vernachlässigen, was besteht. Optimal aufgestellt sein, für alles, was unsere Banken-IT in Zukunft erwartet. Das ist unser Ziel.