Prozessoptimierung in der Bankberatung

Die Gestaltung erfolgreicher Beratungsprozesse, die von Beratern und Kunden gleichermaßen akzeptiert werden, ist ein anspruchsvolles Ziel im Spannungsfeld zwischen Individualität und Standardisierung: Sie sollen einen internen Standard für Qualität und Haftungssicherheit schaffen, gleichzeitig aber auch die Einzigartigkeit einer Beratungssituation unterstützen. Dass dies nicht in allen Projekten gelingt, zeigen die im praktischen Alltag sehr niedrigen Nutzungsquoten der Systeme. In diesem Jahr führen nun einige Faktoren dazu, dass sich die Banken noch intensiver mit ihren Beratungs- und Vertriebsabläufen beschäftigen.

Die Folgen der Marktkrisen nahmen viele Banken zum Anlass, ihr Privatkundengeschäft zu einem soliden Fundament innerhalb der Geschäftsfelder zu entwickeln. Damit wuchs aber auch das Interesse, den Erfolg des Privatkundengeschäfts planbar zu gestalten. Dabei stellt die Kundenbeziehung für viele Universalbanken die am besten beeinflussbare Differenzierungsmöglichkeit dar. Mit ihrem Beratungs- und Vertriebsprozess haben sie die Möglichkeit, sich vom Produktverkauf hin zu langfristigen Kundenbeziehungen mit loyalen Kunden zu entwickeln, um so höhere Produktpenetrationen und Erträge zu erzielen. Gerade wenn sich Märkte immer schwieriger vorhersehen lassen und sich Universalbanken kaum durch Produktkonditionen unterscheiden, sind Beratungsqualität und Kundenzufriedenheit die wichtigsten Faktoren, um den Kunden stärker an eine Bank zu binden.

Gesetzliche Prozessstandards
Gravierenden Einfluss auf die Gestaltung von Beratungsprozessen haben die Vorgaben des Gesetzgebers. Dieser hat verdeutlicht, dass er Standards für die Kundenberatung setzen und langfristig nachhalten möchte. So sind die Banken gemäß § 34 Abs. 2a WpHG inzwischen verpflichtet, die Anlageberatung für Wertpapiere bei Privatanlegern zu protokollieren und den Ablauf des Beratungsgesprächs nachvollziehbar zu dokumentieren. Implizit wurde eine Soll-Struktur für Beratungen geschaffen. Sie soll im Wesentlichen mit den finanziellen Zielen beginnen, die weiteren Finanzen behandeln, um dann mit Produktempfehlungen und den dafür maßgeblichen Gründen abzuschließen.

Eine Standardisierung dieses Prozesses wurde in vielen Banken angesichts des gegebenen Zeitdrucks mit elektronischen und papierbasierten Formularen erreicht, die häufig erst im Nachgang eines Gesprächs erfasst werden. Diese Lösungen erkauften den Vorteil einer hohen Flexibilität mit dem Nachteil, dass die Richtigkeit der Protokolle zum Zeitpunkt der Erstellung und der Unterschrift des Kunden nicht immer sichergestellt werden kann. Auf Grund der hohen Systemintegration war der Aufwand für die Implementierung dieser Lösungen trotzdem hoch.

Hinzu kommen die neuen Regeln des Anlegerschutzgesetzes, das am 11. Februar 2011 verabschiedet wurde. So müssen Banken und Sparkassen den Kunden zu jedem empfohlenen Wertpapier ein Produktinformationsblatt (Beipackzettel) mit Informationen zu Wirkungsweise, Risiken und Kosten aushändigen. Ein Beispiel für die Auswirkung dieser Gesetzerweiterung ist der Prozess des Wertpapierkaufs von Telefonkunden, die den Wunsch haben, den Geschäftsabschluss sofort bzw. vor Erhalt des Beratungsprotokolls zu tätigen. Dann muss die Bank dafür Sorge tragen, dass der Kunde den Beipackzettel noch vor Abschluss erhält: elektronisch, per Fax oder durch Angabe einer Internetfundstelle. Sie muss neue Prozesse aufbauen, damit die Informationen zusammengestellt und termingerecht zum Kunden übermittelt werden können. Zum 14. Juni 2011 veröffentlichte die BaFin dann weitere wesentliche Richtlinien für die Anlageberatung in ihrem Rundschreiben für Mindestanforderungen an die Compliance-Funktion 4/2010 (WA).

Qualität senkt Kosten
Vor diesem Hintergrund haben viele Banken begonnen, ihre Prozesse für die Anlageberatung umfassender zu gestalten. Zumal eine Standardisierung der Beratungsqualität jetzt auch zu Kostenvorteilen führt. Denn die zuvor oftmals aufwändigen ­Abwicklungsprozesse hatten die Kapazitäten in den internen Qualitäts- und Abwicklungsabteilungen anschwellen lassen.

Um die Qualität nachhaltig zu implementieren, setzen neue Lösungen jetzt mit einer Systemunterstützung bereits im Beratungsgespräch an. Sie strukturieren das Gespräch, wie es in qualitativ anspruchsvollen Beratungen bereits üblich war. Ausgehend von der Situation und den Zielen der Kunden werden validierte, haftungssichere Empfehlungen geliefert. Das Beratungsprotokoll kann im Nachgang automatisiert, mit allen Unterlagen und ohne zusätzliche Datenerhebungen, erstellt werden. Durch eine starke Systemintegration werden Protokolle über die verschiedenen Systeme hinweg automatisiert versendet, nachverfolgt und archiviert.

Die neue Generation an Lösungen für die Anlageberatung ist von einer ganzheitlichen Philosophie geprägt, da Wertpapiere oder geschlossene Fonds in den verschiedensten Beratungssituationen thematisiert werden können. Es kann sich dabei ebenso um eine schlichte Kaufempfehlung für ein Wertpapier wie eine anspruchsvolle Depotrestrukturierung handeln. In jedem dieser Fälle werden bereits im Kundengespräch die haftungsrelevanten Fragen thematisiert und Produktempfehlungen validiert, um anschließend mit einem automatisiert erstellten und weitergeleiteten Beratungsprotokoll die Handlungsempfehlungen umsetzen zu können. Damit gelingt es, die manuellen Kontrollen und Nachbearbeitungen wieder auf ein niedriges Niveau zurückzuführen.

Standardisierung und Individualität
Eine hohe Qualität in der Kundenberatung zählt aktuellen Umfragen zufolge für die Mehrzahl der Banken zu den hochpriorisierten Themen. Allerdings unterscheiden sich die Philosophien sehr deutlich in der Frage, ob dies über die individuelle Kompetenz des Beraters erreicht werden soll oder ob man die Individualität einer Beratung auch mit Standards und Systemen praktikabel abbilden kann. Auf der einen Seite ist die Standardisierung von Prozessen der etablierte Weg, um bei Dienstleistungen die Qualität sicherzustellen. So steht bei der Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben für die meisten Banken die Einheitlichkeit der Beratungsabläufe im Sinne wiederholbarer Standards im Vordergrund. Damit etablieren sie immerhin erfolgreich, dass alle Berater in Deutschland unabhängig von ihrem Standort, ihrer Filialleitung und ihrem Vorwissen vergleich­bare Beratungsergebnisse erzielen.

In einer nächsten Stufe geht es aber auch darum, das hohe Niveau zu standardisieren, das die Bank von ihren Beratungsprozessen erwartet. Um solche neuen Beratungsprozesse zu entwickeln, werden oft große Teams von internen und externen Experten beteiligt. Viele dieser theoretisch schlüssigen Konzepte weisen aber Probleme in der Praxis auf, kranken an der Akzeptanz der Berater und führen deshalb nicht zu den gewünschten Ergebnissen. So dürfen lediglich Nutzungsquoten um die 10 % als Maßstab eines durchschnittlich akzeptierten Beratungssystems angesehen werden.

Damit ist die Abbildung der Individualität und Vielschichtigkeit von Beratungssituationen der Maßstab für eine praktikable Nutzbarkeit von standardisierten Beratungsprozessen. Denn Kundengespräche gestalten sich so individuell, wie die Anforderungen und Vorstellungen der Kunden. Deren persönliche Ausgangssituation kann sich innerhalb eines Zielgruppensegments genauso deutlich unterscheiden wie ihre Ziele und Bedürfnisse. Ebenso macht es einen Unterschied, ob ein Kunde bereits bekannt ist und in welchem Umfang er bereits beraten wurde. Auch sein Vorwissen und die Offenheit für die Themenfelder einer Beratung beeinflussen den Gesprächsverlauf.

Damit ist es für den Berater schwierig, den Kunden für einen standardisierten Ablauf zu begeistern und die Systematik bis zum Ende einzuhalten. Deshalb müssen umsetzbare Prozesse so flexibel und dynamisch gestaltet werden, wie die Beratungssituationen in der Praxis. Sie müssen mit einem flexiblen Ablauf oder einem Netzwerk von Ablaufoptionen arbeiten, in denen die verschiedenen Beratungssituationen abgebildet werden.

Moderne Beratungssysteme stellen dem Berater ein Set von Prozessen zur Verfügung, das auf die verschiedenen Situationen und praxistypischen Anforderungen von Kundengesprächen zugeschnitten ist. So kann eine Anlageberatung für einen nicht Wertpapier-affinen Kunden mit Simulationen beginnen, die das Verständnis für die Chancen und Risiken von Wertpapieren und Portfolios schaffen. Für Kunden, mit denen erstmalig ein Gespräch geführt wird, kann überdies eine psychologische Einschätzung seiner Risikoneigung hilfreich sein. Hat der Kunde bereits ein Portfolio bei der Bank, ist vielleicht eine initiale gemeinsame Bewertung und Analyse des Depots mit seiner Performance sinnvoll.

Stellt sich heraus, dass der Kunde größere Anlagen besprechen möchte, bietet sich anschließend eine Portfolioberatung an, die – je nachdem, ob der Kunde bereits über ein Depot verfügt oder nur Liquidität anlegen möchte – unterschiedlich gestalten wird. Sollte es hingegen lediglich um den Kauf oder Verkauf von Einzeltiteln gehen, der auch am Telefon stattfinden kann, muss der Prozess auf dem kürzesten Weg sicherstellen, dass der Berater haftungssicher und mit Validierungen die geeigneten Produkte verifiziert und sämtliche rechtlichen Unterlagen bereitstellt. Für alle Fälle müssen natürlich im Hintergrund das Beratungsprotokoll und die Beipackzettel erstellt werden.

Diese Ablaufoptionen müssen dem Berater transparent und einfach nachvollziehbar zur Verfügung gestellt werden. Für das System im Hintergrund geht es darum, die Sachverhalte in einem integrierten und vernetzten Modell abzubilden und die wiederkehrenden Informationen und Prozesse bereitzustellen. Innerhalb dieser Abläufe kann je nach Zielgruppe, bekannten Präferenzen und Kundendaten die Komplexität der Anwendung begrenzt oder erweitert werden.

Kunden mit kleineren Vermögen würden auf ihre Situation und Vorgaben zugeschnittene, automatisiert erstellte Portfoliovorschläge erhalten. Bei vermögenden Kunden im Affluent oder Private Banking sollte der Berater manuell Empfehlungen erstellen, detailliert analysieren und individuell nach Kundenvorgaben im Rahmen dessen Risikofähigkeit umsetzen können. Damit werden standardisierte Beratungsabläufe so individuell wie die Anforderungen der Kunden. In Kombination aus intuitiv gestalteter Software und praxistauglichen Prozessen entstehen Systeme, die von den Beratern tatsächlich genutzt werden und damit die Etablierung von Standards ermöglichen.

Qualitätsfaktor ganzheitliche Beratung
Als Synonym für die höchste Beratungsqualität steht für viele Banken die ganzheitliche Beratung. Mit diesem Konzept lässt sich nachweislich die Kundenzufriedenheit steigern und aus der entstehenden Kundenbindung langfristig höhere und kontinuierlichere Erträge erzielen als mit reinem Produktverkauf. Die Erfolgskonzepte aus dem Private Banking mit den Schlüsselelementen einer Finanzplanung konnten erfolgreich den Einzug in den Alltag gehobener Kundenberatungen finden.

In übergreifenden Finanzanalysen werden die finanziellen Ziele eines Kunden aus allen Themengebieten aufgenommen und mit seiner finanziellen Situation abgeglichen. Als Ergebnis erhält der Kunde nicht nur einen Überblick, wie sich all seine Finanzen heute darstellen und in Zukunft entwickeln könnten. Er sieht auch, welche seiner finanziellen Bedürfnisse er schon gesichert hat und mit welchen weiteren Maßnahmen er seine zukünftigen Ziele erreichen könnte. Davon ausgehend kann ein Berater nun in die einzelnen Themen (zum Beispiel eine Anlage- oder Vorsorgeberatung) wechseln, um Empfehlungen zu erstellen und anschließend ihre Auswirkungen auf die finanzielle Situation des Kunden zu visualisieren.

Mit der ganzheitlichen Beratung steigen die Anforderungen an den Beratungsprozess. Gerade hier erwiesen sich starre Abläufe in vielen Projekten als nachteilig, da der Kunde in einer Initialberatung meist keine finanziellen Themen besprechen möchte, die nicht in Bezug zu seinem aktuellen Bedarf stehen. Nach mehreren Einzelberatungen kann man ihn deutlich besser für einen Schwenk auf das ganzheitliche Bild der Finanzen und das Konzept einer ganzheitlichen und partnerschaftlichen Beratung begeistern. Für den Beratungsprozess erfordert dies ein hohes Maß an Flexibilität beginnend mit einem frei wählbaren Beratungseinstieg.

Hierbei unterstützen Überwachungs- und Wiedervorlagefunktionen den Berater bei der frühzeitigen Erkennung von Bedarfssituationen. Auch das in der Anlageberatung beschriebene Netzwerk an integrierten und verzahnten Abläufen ist in der ganzheitlichen Beratung mit einem breiten Set an Beratungsoptionen von Bedeutung. Hier bedarf es entsprechender Systeme mit besonderer Ergonomie, die dem Berater jederzeit transparent die Ablaufoptionen anzeigen und nach jedem beratenen Thema die übergreifenden Beratungsergebnisse konsolidieren. Schließlich kann ein Berater die laufenden Ergebnisse optional in einen übergreifenden Finanzplan überführen, der dem Kunden grafisch anschaulich seine gegenwärtige und die zukünftige Finanzlage darstellt.