Potenziale erschließen

Die Rolle des Kunden hat sich in den letzten Jahren drastisch verändert. Auch wenn von vielen Anbietern - gerade im Bankensektor - dem Kunden noch ein rein passives, reaktives Marktverhalten unterstellt wird.
Was versteht man unter Customer Integration?
Die Integration des Kunden und seine Interaktion mit dem Anbieter sind der Moment der Wahrheit der Kundenbeziehung. Die Interaktion entscheidet über Erfolg oder Misserfolg. Sie bestimmt die Wahrnehmung des Kunden bezüglich der Qualität und Leistungsfähigkeit des Anbieters (vgl. Literatur 1, S. 332). Kurzfristige Verkaufserfolge stehen dabei in direkter Konkurrenz zu einer dauerhaften Kundenbeziehung. Gleiches gilt für kurzfristige Einspareffekte durch im Outsourcing betriebene Callcenter-Aktivitäten.

Der Kunde wandelt sich vom Empfänger der Wertschöpfung zum Wertschöpfungspartner. 2) Rein verkaufsgetriebene Kundenbeziehungen werden immer weniger akzeptiert. 1) Es ist daher notwendig, die Integration des Kunden aktiv zu gestalten. Je nach Art der Leistung und des Kundenbedürfnisses kann der Grad der Kundenintegration dabei beträchtlich variieren. Er reicht von einer bloßen physischen Präsenz des Kunden bis hin zur Einflussnahme auf die Gestaltung von Leistungserstellungsprozessen. Weitere Möglichkeiten der Customer Integration sind:

• Bereitstellung von Informationen,
• in den Prozess zwischengeschaltete Auswahlentscheidungen,
• Ausführung einzelner Leistungserstellungsschritte,
• Übernahme von Teilen der Produktentwicklung.

Der Grad der Kundenintegration ist durch die Leistungsart und das Kundenbedürfnis nicht determiniert. In den meisten Fällen haben Anbieter einen großen Gestaltungsspielraum, den sie für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen nutzen können. Neben dem Grad der Integration ist die Integrationsform ein weiterer Gestaltungsfaktor zeigt unterschiedliche Formen der Kundenintegration im Überblick und gibt Beispiele aus dem Finanzsektor (vgl. auch die Darstellung in 1, S. 335 ff.). Einige der genannten Beispiele sind aus heutiger Sicht für Banken nicht attraktiv, da sie erprobte Geschäftsmodelle und damit die Ertragsbasis im Retail Banking gefährden. Es ist aber nur eine Frage der Zeit, bis einzelne Anbieter in solche Leistungsdimensionen vordringen und damit die gesamte Branche herausfordern
Bieten Banken Customer Integration?
Im Retail Banking spielt die Integration der Kunden über das bekannte Maß hinaus derzeit eine untergeordnete Rolle (vgl. 4, S. 46). Die Einbindung beschränkt sich meist auf die Einholung von Informationen über die Anforderungen des Kunden. Sie wird sichtbar, wenn Kunden in die Bankfiliale kommen und sich dort beraten lassen.

Am Kompetenzzentrum Finanzen der Georg-Simon-Ohm-Hochschule Nürnberg werden in regelmäßigen Abständen Benchmarkings des Online-Vertriebs von Banken durchgeführt. Dabei wurde festgestellt, dass Banken der Customer Integration wenig Aufmerksamkeit schenken. Die Kundenintegration im Online-Geschäft ist sogar geringer ausgeprägt als im Filial-Geschäft. Banken-Websites sind mehrheitlich unidirektional: Sie senden Information von der Bank zum Kunden. Die Gegenrichtung wird nicht angeboten.

Dies ist schwer nachvollziehbar, wenn man sich klar macht, dass massenhafte Individualisierung bei hoher Effizienz nur mit Hilfe moderner Informationstechnologie möglich ist. Das Internet müsste demnach verstärkt für die Kundenintegration genutzt werden. Innovationen können Wertschöpfungsketten aufbrechen und neu strukturieren. Nahe liegend sind auch neuartige Geschäftsmodelle, die Internettechnologien nutzen und Kundenintegration fördern. Die Bankbranche erweist sich in dieser Hinsicht als phantasielos.

Internettechnologien der Web 2.0-Generation wären zum Beispiel ideal geeignet, die Einbindung der Kunden in die Wertschöpfungsprozesse der Banken zu realisieren. Die Nutzung von Web 2.0 im Retail Banking beschränkt sich jedoch auf Einzelfälle (vgl. 5 - auch Nachuntersuchungen bestätigen diese Tendenz).
Welche Chancen ergeben sich durch Customer Integration?
Customer Integration darf nicht nur dem Anbieter einen direkten Vorteil verschaffen, sondern muss auch beim Kunden zu Mehrwert führen. Nur dann wird der dadurch entstehende Mehraufwand vergütet. Für Banken heißt dies, das Potenzial der Kundenintegration nicht schon am Geldautomat oder beim Online Banking als erschöpft anzusehen.

Die neuen Möglichkeiten der Mitwirkung, die heute in anderen Branchen erlebbar sind, verändern die Erwartungshaltung der Kunden. Neue Bedürfnisse und Ansprüche entstehen. Kunden wollen umfassend informiert werden, mit dem Anbieter interagieren und kooperieren, um ein für sie optimales Leistungsbündel zu gestalten. Kunden sind bereit, einzelne Leistungsschritte selbst zu übernehmen, wenn sie den Zusammenhang zur Verbesserung der Anbieterleistung erkennen können. Dass Anbieter darauf eingehen und der Kundenerwartung entsprechen, ist beinahe selbstverständlich. Anbieter erleiden Wettbewerbsnachteile, wenn sie zur Kundenintegration nicht bereit sind oder ihre Notwendigkeit übersehen.

Customer Integration ist Bestandteil der Entwicklung erfolgreicher Neuprodukte, indem Bedürfnisse und Präferenzen von Kunden in frühen Phasen der Wertschöpfung aufgegriffen werden (vgl. 6, S. 51). Sie ersetzt damit zum Teil klassische Marktforschung: Leistungen werden nicht mehr ausschließlich vom Anbieter entwickelt und danach dem Kunden zur Beurteilung vorgelegt, sondern Kunden sind an der Entwicklung direkt beteiligt. Anbieter können damit adäquat auf sich rasch ändernde Kundenbedürfnisse und immer kürzere Produktlebenszyklen reagieren (vgl. 6, S. 53) und ihre Absatzplanung verbessern. 7) Der positive Zusammenhang zwischen kompetenter Customer Integration und Markterfolg ist empirisch belegt. 8) Customer Integration schafft Vertrauen. Durch die Integration erhält der Kunde zwangsläufig Einblick in vorher für ihn verborgene Bereiche. Insbesondere bei Finanzdienstleistungen können Kunden die Qualität im Vorhinein häufig nicht gut einschätzen. Für Anbieter überlegener Qualität ist die Kundenintegration also ein Gewinn.

Ein weiterer Vorteil der Customer Integration ist, dass Kunden durch die Mitwirkung bei der Leistungserstellung selbst Wechselbarrieren erzeugen. Bei einem Anbieterwechsel würde der Kunde unter Umständen die selbst eingebrachte Leistung verlieren und ist somit eher bereit, sich loyal zu verhalten. 3)

Schließlich ergeben sich durch Customer Integration Chancen für neue Geschäftsmodelle. Dadurch wird es auch neue Player im Bankensektor geben. Intermediäre können zwischen Kunden und Banken agieren. Sie übernehmen die Kundenintegration und positionieren sich als Makler individueller Lösungen zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen. Sie sind in der Lage, den Banken markttaugliche Produktkonzepte zu präsentieren und unter ihnen den jeweils günstigsten Leistungsträger auszuwählen (vgl. dazu ein Beispiel aus der Automobilindustrie in 9).
Welche Risiken beinhaltet Customer Integration?
Im Vergleich zu ausschließlich standardisierten Leistungen führt die Kundenintegration in der Regel zu einer höheren Komplexität der Leistungserstellung. Um diese Komplexität zu beherrschen, müssen interne Prozesse und Strukturen angepasst werden. Dies erhöht die Kosten. Banken sollten daher sorgfältig abwägen, ob die positiven Wettbewerbseffekte durch eine kundenindividuellere Dienstleistung die zusätzlichen Kosten rechtfertigen und ob die Möglichkeit besteht, die hohen Interaktions- und Transaktionskosten durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologie in Grenzen zu halten.

Außerdem gehen Anbieter mit Customer Integration ein zusätzliches Qualitätsrisiko ein, da sie in zunehmendem Maße von der Qualität der Leistungsbeiträge externer Faktoren abhängig werden. Verschärft wird dieses Risiko dadurch, dass Kunden trotz eigener Leistungsbeiträge die Verantwortung für die Qualität der Gesamtleistung überwiegend dem Anbieter zuschreiben. Für Anbieter minderer Qualität entstehen Nachteile durch Customer Integration, da diese die Transparenz erhöht.
Wie können Banken Customer Integration umsetzen?
Grundsätzliche Ansatzpunkte für die Umsetzung von Customer Integration sind:

• kundengerechte Leistungen und Leistungsbestandteile,
• integrationskonforme Prozesse und Strukturen,
• integrationsfördernde Führung,
• Mitarbeiter, die die Kundenintegration verstehen und mit Leben füllen.

Erfolgreiche Customer Integration beginnt mit einer klaren Vorstellung darüber, welche neue Rolle der Kunde bei der Leistungserstellung einnehmen soll. Die betroffenen Prozesse sind zu identifizieren. Qualität und Quantität der Leistungsbeiträge des Kunden müssen genau festgelegt werden - schließlich muss der Kunde wissen, was der Anbieter von ihm erwartet. Das erhöht die Fähigkeit und Motivation des Kunden, adäquate Leistungsbeiträge einzubringen. 4)

Als besonders erfolgversprechend für die Gestaltung kundengerechter Leistungen gilt der Lead User-Ansatz. Dabei werden zunächst solche Kunden integriert, deren Bedürfnisse und Anforderungen noch nicht vom Massenmarkt geteilt werden, es aber zu erwarten ist, dass sie eine gewisse Vorreiterposition einnehmen. Um Lead User zu integrieren, setzen Anbieter zum Beispiel auf Ideenwettbewerbe, Lead User-Bewertungsgremien, Lead User-Communities, Innovationsworkshops an Hochschulen, Produktkliniken, Lead User-Datenbanken und die gezielten Honorierung von Lead User-Beiträgen. 9)

Der Lead User-Ansatz kann als Zwischenschritt auf dem Weg von der klassischen Marktsegmentierung hin zu einer vollständig individuellen Kundenorientierung genutzt werden. Mit der Einbindung von Lead-Kunden können Anbieter nicht nur das Potenzial dieser Vorreiterkunden ausnutzen, sondern auch Erfahrungen mit der Kundenintegration sammeln, die dann schrittweise auf den Gesamtmarkt ausgedehnt werden kann.

Zur Gestaltung integrationskonformer Prozesse und Strukturen müssen Anbieter versuchen, genau diejenigen Aktivitäten bei der Leistungserstellung zu identifizieren, die für die Kundenintegration in Frage kommen, und dabei integrationsintensive, integrationsäquivalente und autonomiegeprägte Prozessbestandteile unterscheiden. Bei Letzteren wird der Kunde nicht oder nur wenig integriert. Generische Leistungserstellungsprozesse sind dazu zunächst mit geeigneten Methoden zu modellieren.10) Dabei sollten die Einflusssphären der an der Leistungserstellung beteiligten Akteure kenntlich gemacht werden. Diese sind: Kunden, Kundenansprechpartner des Anbieters, Front Office und Back Office des Anbieters, Zulieferer des Anbieters.

Anschließend werden die generischen Prozesse über mehrere Detaillierungsstufen in Teilprozesse zerlegt. Der Grad der Kundenintegration ist dann für jeden Teilprozess zu überdenken. Prozesse und Teilprozesse werden mit dem bekannten Instrumentarium der Prozessgestaltung überarbeitet - jeweils im Hinblick auf Nutzenpotenziale, die aus einer verstärkten Kundenintegration erwachsen. Dabei sollten Anbieter unter anderem folgende Gestaltungsparameter klären: 11)

• Prozesse des Kunden, an welchen sich der Anbieter beteiligt,
• Sichtbarkeit von Anbieteraktivitäten für den Kunden,
• Zentralisierung oder Dezentralisierung von Aufgaben und Zuordnung zu Organisationseinheiten,
• Anteil kundeninduzierter und vorgeplanter Aktivitäten,
• quantitative und qualitative Ausstattung der Ressourcen zur Kundenintegration.

Bei integrationsintensiven Teilprozessen muss der Integrationsfähigkeit des Kunden besondere Aufmerksamkeit geschenkt werden. Ist diese nicht im erforderlichen Umfang gegeben, so kann der Integrationsgrad individuell für den Kunden reduziert werden. Eine andere Möglichkeit besteht darin, den Kunden für die Integration zu qualifizieren. 10)

Prozess- und Strukturänderungen sind nicht nur wegen der Einbindung der Kunden als Person und Ideengeber notwendig, sondern auch um die Nutzenstiftung für den Kunden zu verbessern. Dazu müssen Anbieter- und Kundenprozesse aufeinander abgestimmt, harmonisiert werden. Prozessketten sind durchgängig zu gestalten - auch im Retail Banking. Typische Kundenprozesse ausgewählter Lead-Kunden können auf die Anpassungsnotwendigkeit eigener Prozesse und Strukturen hin überprüft werden. Die Bank muss die Frage beantworten: Wie geht der Prozess beim Kunden weiter? Oder: Aus welchen Kundenprozessen geht der Informations- und Leistungsfluss auf die Bank über?

Ein entscheidender Enabler der Customer Integration ist die Informations- und Kommunikationstechnologie. Sie macht neue, integrative Prozesse und neue Geschäftsmodelle erst möglich. Sie sollte aktiv nach Potenzialen für Wettbewerbsvorteile untersucht werden. In [7] finden sich viele Beispiele für die erfolgreiche Customer Integration.

Customer Integration benötigt integrationsfördernde Führung und muss zur Chefsache werden. Derzeit hat die Kundenintegration im Retail Banking eine zu geringe Bedeutung und der Rückhalt beim Vorstand ist offenbar nicht immer vorhanden. Da die Kundenintegration aber auf so vielen Ebenen gleichermaßen ansetzt und mitunter Geschäftsmodelle verändert, ist sie ohne das Top Management als Kraftquelle nicht zu leisten.

Wesentliche Bedeutung für Customer Integration kommt den Mitarbeitern zu. Empirische Studien belegen einen positiven Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit. 1) Mitarbeiter müssen auf den Umgang mit der neuen Kundenrolle vorbereitet werden. Außerdem muss klar sein, dass Mitarbeiter, die neue Aufgaben übernehmen, weniger Zeit für die alten Aufgaben haben. Im Zweifel heißt dies: mehrb Kundenintegration, weniger Neuabschlüsse pro Mitarbeiter.

Gerade Internettechnologien der Web 2.0-Generation könnten der Kundenintegration Vorschub leisten. Viele in der Branche betrachten Web 2.0 als rein technischen Hype, der ein Randthema bleibt. Web 2.0 ist aber mehr als die Kombination von Technik und Marketingtricks und besitzt einen kulturellen Kerngedanken. Web 2.0 wird als „Architektur der Mitwirkung aller“12) verstanden, fördert den Wissensaustausch und kann die Beziehungen zwischen Banken und Kunden dauerhaft verändern.

Service
Die weitere Entwicklung diskutiert der Autor unter www.bankenversicherungen.de. Dort können Banken sich auch am Aufbau einer umfangreichen Benchmarking-Datenbank zu Web 2.0, interaktiven Beratungstools und weiteren Qualitätskriterien von Banken-Websites beteiligen.

Literatur
1) Maas, Peter; Graf, Albert: Leadership By Customers? New Roles of Service Companies' Customers, in: Zeitschrift für Personalforschung Bd.18, 3 (2004): S. 329-345.

2) Reichwald, Ralf; Piller, Frank: Der Kunde als Wertschöpfungspartner: Formen und Prinzipien im Wertschöpfungsmanagement als Kernkompetenz. Hg. Albach, Horst; Kaluza, Bernd; Kersten, Wolfgang, Wiesbaden: Gabler, 2002,S. 27-52.

3) Hühn, Matthias: Internet - Der Kunde als Consultant, in: die bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis, 8 (2000): S. 532-533.

4) Judt, Ewald; Klausegger, Claudia: Was ist Customer Integration, in: bank und markt, 8 (2008): S. 46.

5) Bahlinger, Thomas: Web 2.0-Dienste bei Banken: Einsatzszenarien im Vertrieb, in: die bank - Zeitschrift für Bankpolitik und Praxis, E.B.I.F-Sonderausgabe November (2007): S. 70-74.

6) Lattemann, Christoph; Fetscherin, Marc; Lang, Guido: Kundenintegration im Produktentwicklungsprozess in virtuellen Welten, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 261 (2008): S. 51-60.

7) Piller, Frank; Müller, Melanie: Mass Customization und Kundenintegration: Neue Wege zu konsequenter und effizienter Kundenorientierung, in: Information Management & Consulting Bd.18, Sonderausgabe (2003): S. 54-61.

8) Jacob, Frank: Kundenintegrations-Kompetenz, in: Marketing - ZFP, 2 (2003): S. 83-98.

9) Garber, Thorsten: End Customer Integration. Wie Webasto die harten Gespräche mit der Autoindustrie abfedert, in: absatzwirtschaft - Zeitschrift für Marketing, 11 (2006): S. 30-31.

10) Schneider, Kristof; Schreiner, Peter: Ein methodischer Ansatz zur Messung der Kundenintegration in der Dienstleistungserbringung, in: Information Management & Consulting Bd.18, 3 (2003): S. 51-57.

11) Knackstedt, Ralf; Dahlke, Beate: Customer Process Management, in: WiSt, 1 (2004): S. 47-54.

12) O'Reilly, Tim:What is Web 2.0? www.oreillynet.com/pub/a/oreilly/tim/news/2005/09/3/what-is-web-20.html?page=5, 31.08.2007.