Nutzenmanagement im Bankbetrieb

Im Projektmanagement spielen Bereichsinteressen und individuelle Präferenzen eine große Rolle. Nicht selten entscheidet der Vorstand oder die Geschäftsführung möglicherweise noch einmal ganz anders, als sich das alle Beteiligten bislang vorgestellt hatten. Ein Zustand der umso bedauernswerter ist, als die finanziellen und personellen Ressourcen für derartige Maßnahmen zwischenzeitlich vergleichsweise eng geworden sind.

Nun nimmt diese Entwicklung aber kaum Wunder, wenn man bedenkt welche Entscheidungsgrundlagen für die Projektportfoliobildung in vielen Fällen zur Verfügung stehen. Zwar werden Projekte geplant und priorisiert, Ressourcen zugewiesen, externe Kosten kalkuliert und dies bisweilen auch sehr detailliert. Auf der anderen Seite aber bleibt weitgehend unklar, welchen Nutzen diese Projekte nach Projektende für die Organisation entfalten werden. Solange niemand so genau weiß, wie sich der Nutzen eines Projektes eigentlich zeigt oder welche Projektziele das Geldinstitut eigentlich aus strategischer Sicht anstrebt, lassen sich alle erdenklichen Projekte leicht rechtfertigen. Von neuen Vertriebsunterstützungssystemen über Online Trainings bis hin zur DV-gesteuerten Fuhrparkverteilung.

Studie zum Stand des Nutzenmanagements
Mit der Frage nach der effizienten und effektiven Planung und Steuerung von Projektnutzen beschäftigt sich eine, noch recht neue, betriebswirtschaftliche Forschungsrichtung: das Benefits Management (Nutzenmanagement). Eine zentrale Fragestellung ist dabei nicht nur, wie der Nutzen anstehender Projekte korrekt bewertet werden kann, sondern auch, wie der ex-post zu erfolgende Nachweis der Nutzenrealisierung (Nutzencontrolling) und die Steuerung der Realisierung des versprochenen Nutzens umgesetzt werden kann.

Mit diesem Thema, das sich nicht nur in Deutschland bzw. der Finanzdienstleistungsbranche noch in den Kinderschuhen befindet, beschäftigt sich eine Studie, die vom Institute of Research on Information Systems (IRIS) der European Business School (EBS) und der Unternehmensberatung AAA Auctor Actor Advisor GmbH durchgeführt wurde. Dabei wurden innerhalb von sechs Monaten in 26 Unternehmen 36 Interviews geführt, davon 23 bei Finanzdienstleistern. Geschäftsführung, Linienmanagement und Projektmanager wurden dabei hinsichtlich ihrer Benefits- Management-Verfahren, insbesondere im Umfeld von IT-Projekten, befragt. Basis der Befragung war das Cranfield-Prozessmodell, das sich in diesem Bereich in der Vergangenheit als wesentliches Referenzmodell etabliert hat.

Grundlagen des Nutzenmanagements
Erste wissenschaftliche Arbeiten zum Thema Benefits Management sind Mitte der 1990er Jahre in Großbritannien entstanden. Diese definieren Benefits Management als einen Prozess, der die Realisierung von Nutzenpotenzialen aus IT Investitionen sicherstellt. Der zentrale Gedanke des Benefits Management ist, dass IT per se keinen Nutzen hat, sondern dass stets Veränderungen notwendig sind, um einen Nutzen zu erzielen. Veränderungen bedeuten auf beiden Seiten – sowohl innerhalb der IT als auch innerhalb des Fachbereiches – Anpassungen in Geschäftsabläufen, die entsprechend geplant und begleitet werden müssen.

Der wohl grundlegendste Unterschied zwischen Benefits Management und herkömmlichen Projektmanagement-Ansätzen ist die Fokussierung auf den Geschäftsnutzen von Projekten, anstelle einer Fokussierung auf technologische Aspekte. Damit wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die IT lediglich die Grundlage für eine erfolgreiche Nutzenrealisierung schafft. Erst durch eine entsprechende Planung der Nutzenrealisierung, auf Basis neuer technologischer Voraussetzung sowie dem Management notwendiger Veränderungen in den Geschäftsprozessen, kann der Nutzen anschließend realisiert werden. Auch sollten Audits stärker auf Nutzenaspekte als auf Projektbudget und Technologie ausgerichtet sein, um gegebenenfalls rechtzeitig gegensteuern zu können.

State of the Art
Bei einer Mehrzahl der Teilnehmer der Studie ist ein Problembewusstsein in Hinblick auf die Nutzenrealisierung von Projekten vorhanden, und die Notwendigkeit von Benefits Management wird gesehen. Es gibt jedoch in der Regel keine langfristig angelegten Initiativen zur Entwicklung des Benefits Management.

Außerdem konnte festgestellt werden, dass das Thema an Bedeutung gewinnt, je größer die strategische Relevanz des Projektportfolios ist. In Branchen mit großen Investitionen in Realgüter, wie zum Beispiel in der Energiebranche mit hohen Investitionen in Kraftwerke, wird die strategische Relevanz der IT und auch die Bedeutung der Nutzenorientierung vergleichsweise geringer eingeschätzt als zum Beispiel in der Finanzindustrie. Als wesentlich stellen sich aktuell die folgenden Schwachstellen des Nutzenmanagements in den befragten Unternehmen dar:
 

• Nutzenidentifikation: Die explorative Studie hat gezeigt, dass in der Regel nur wenige einfache Nutzenkategorien einer Projektbewertung zugrunde gelegt werden.
• Nutzenbewertung: Eine Planung der Realisierung des Nutzens findet praktisch nicht statt.
• Nutzenrealisierung: Das Projektteam konzentriert sich meist nur auf die Realisierung des Projektergebnisses, nicht aber des Projektnutzens. Kosten sind die wichtigste Steuerungsgröße während der Projektlaufzeit. Der Nutzen wird nur in den seltensten Fällen als Projektsteuerungsgröße verwendet und auch Abhängigkeiten zwischen Projekten hinsichtlich bestimmter Nutzenziele werden kaum als Steuerungsgröße während der Projektlaufzeit genutzt.
• Nutzenreview und -identifikation zusätzlicher Potenziale: Ex-Post-Betrachtungen werden meist nur in Hinblick auf Zeit und Kosten und nicht in Hinblick auf Nutzen durchgeführt. Problematisch ist insbesondere die zeitliche Verzögerung des Nutzeneintritts, der einen Vergleich von geplantem und realisiertem Nutzen oft erst Monate nach Projektabschluss ermöglicht.

Im Folgenden soll aufgezeigt werden, wie sich die Elemente des Benefits Management im einzelnen darstellen und wie das einzelne Unternehmen seine Planungs-und Steuerungsprozesse positiv beeinflussen kann:

Nutzenidentifikation: Die erste Phase des Benefits-Management-Modells beinhaltet die Identifizierung und Strukturierung der erwarteten Nutzenarten. Ein häufig genannter Ansatz ist die Unterscheidung in quantitative und qualitative Nutzenarten, die dann weiter detailliert werden in zum Beispiel Kosteneinsparungen oder Mitarbeiterzufriedenheit.

Die Studie hat gezeigt, wie unterschiedlich die Schwerpunkte bei der Identifikation des Nutzens sind. So gibt es Unternehmen, die prinzipiell nur quantifizierbare Nutzen identifizieren, während andere nur qualitativ arbeiten. Über die Identifikation der Nutzenwirkungen hinaus dient diese initiale Phase des Benefits Management der Klärung von Rollen und Verantwortungen vor, in und nach dem Projekt.

So sollte es neben der Rolle des Projektleiters auch einen so genannten Nutzenverantwortlichen geben. Dieser ist über alle Projektphasen hinweg dafür verantwortlich, die notwendigen Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche Nutzenrealisierung zu schaffen.

Nutzenbewertung: Innerhalb der zweiten Phase der Benefits-Management-Prozesse wird der zuvor identifizierte Nutzen quantifiziert. Hier muss für jede Nutzenart festgelegt werden, anhand welcher Metriken diese gemessen wird. Das Benefits- Management-Modell sieht weiterhin die Erstellung eines so genannten Benefits- Management-Plans vor, der die wesentlichen Meilensteine für die Nutzenrealisierung enthält. Dieser ist analog eines Projektplans aufgebaut und beinhaltet die Aktivitäten, die notwendig sind, Veränderungen innerhalb der Organisation durchzusetzen, die zur Realisierung des Nutzens führen. So sollten im Falle von Kosteneinsparungen auf der Personalseite die entsprechenden Stellen auch frühzeitig aus der Planung gestrichen werden.

Die Interviewstudie hat ergeben, dass die Bewertung von direkt monetär messbaren Nutzeffekten in der Regel innerhalb des klassischen Business Case berücksichtigt wird. Qualitative Nutzeffekte
werden hingegen häufig über Nutzwertanalysen bzw. Punktbewertungsverfahren erfasst. Die Nutzenbewertung erfolgt in der Regel in Zusammenarbeit des Fachbereichs als Auftraggeber und der IT, wobei die Verantwortung den Nutzen „herzuleiten“ beim Auftraggeber liegt. Die IT steuert meist den Aufwand für die Projektrealisierung bei.

Die „optimale“ Bewertungsmethode scheint es bisher nicht zu geben. Die Herausforderung liegt jedoch nicht in der Anwendung der Methoden selbst, sondern vielmehr in der Identifizierung und Quantifizierung der relevanten Metriken. So ist, sowohl für die Kosten-Nutzen-Analyse als auch für eine RoI-Kalkulation, eine monetäre Bewertung des Nutzens notwendig, welche die Unternehmen häufig vor große Herausforderungen stellt. Auch wenn eine Nutzenbewertung immer nur mit einer gewissen Scheingenauigkeit quantifiziert werden kann, ist es wichtig, den Nutzen nicht bewusst zu hoch zu bewerten, um die Wahrscheinlichkeit einer Projektfreigabe zu erhöhen. Vielmehr sollte der Blick von Einzelprojekten gelöst werden, um letztendlich das Projektportfolio umzusetzen, das für das Unternehmen den größten Nutzen hat.

Nutzenrealisierung: Die Realisierungsphase dient der Umsetzung des zuvor geplanten Nutzens. Da der Nutzen jedoch in der Regel erst sehr zeitverzögert und nach Projektabschluss eintritt, dauert diese Phase länger als das eigentliche Projekt. Außerdem muss der Nutzen durch eigene Aktivitäten erarbeitet werden und stellt sich nicht automatisch als Konsequenz der Projektarbeit ein. Die Verantwortung für die Nutzenrealisierung wird mehrheitlich beim Auftraggeber (Fachbereich) gesehen, während die IT lediglich die Aufgabe hat, die Grundlage für die Nutzenrealisierung zu schaffen.

Um die Phase der Nutzenrealisierung erfolgreich abschließen zu können ist es wichtig, ein entsprechendes Governance- Modell in der Organisation zu implementieren, in dem die Verantwortlichkeiten klar geregelt sind.

So sollten die drei Rollen Projektauftraggeber, Projektauftragnehmer und Strategisches Management und deren Aufgaben klar abgegrenzt sein. Während der Projektauftraggeber die Anforderungen definiert, den Nutzenrealisierungsplan entwickelt und auch für die Umsetzung zuständig ist, liegen die Aufgaben des Projektauftragnehmers bei der Definition der Lösung und deren Umsetzung. Das strategische Management ist als übergreifende Instanz für die Entwicklung eines Projektportfolios zuständig, das die Strategie in nutzenstiftende Projekte übersetzt.

Nutzenreview und -identifikation zusätzlicher Potenziale: Die vorletzte Phase innerhalb des Benefits Management-Prozesses dient der Kontrolle der Nutzenerreichung. Auch sollen hier Maßnahmen und Konsequenzen in Hinblick auf nicht erreichte Nutzenpotenziale definiert und ausgeführt werden sowie „lessons learnt“ dokumentiert werden.

„lessons learnt“ werden bereits heute bei der Mehrzahl der Projekte dokumentiert. Hierbei handelt es sich in der Regel um eine verbale Beschreibung. Allen Projektreviews ist gemeinsam, dass ein so genanntes Review Board auf Basis einer Präsentation oder eines Projektabschlussberichts über die formale Abnahme des Projekts entscheidet. Dieses Review Board ist in der Regel auch während der Projektlaufzeit das höchste Eskalationsgremium. Ein effektives Nutzeninkasso ist bislang nur bei sehr wenigen Unternehmen institutionalisiert. Wenn dies der Fall ist, ist der Auftraggeber verantwortlich für die Durchführung.

Wird ein Nutzenreview durchgeführt, stimmen geplanter Nutzen und realisierter Nutzen in den wenigsten Fällen überein. In der Regel ist der realisierte Nutzen geringer als der geplante Nutzen; es scheint jedoch schwierig einen genauen Grad der Abweichung zu bestimmen, so dass dieser häufig lediglich verbal ausgedrückt wird (niedrig, mittel, hoch). Je größer und komplexer ein Projekt ist, desto größer ist im Übrigen die Wahrscheinlichkeit der Abweichung zwischen geplantem und realisiertem Nutzen.

Die letzte Phase des Benefits Management dient auch der Identifikation zusätzlicher Nutzenpotenziale, da es gerade bei komplexen Investitionsvorhaben kaum möglich ist, alle Nutzenaspekte im Vorfeld zu identifizieren. Diese Aktivitäten werden praktisch jedoch nicht durchgeführt. Viele Unternehmen decken diesen Bereich über Change Requests ab, über die im Regelbetrieb ein bestehendes ITSystem weiterentwickelt wird. Aus den Change Requests resultieren jedoch in den seltensten Fällen Projekte, da der Aufwand für die Entwicklung als eher klein einzuschätzen ist.

Resümee
Durchgängige Ansätze im Hinblick auf das Nutzenmanagement in den befragten Unternehmen sind bereits erkennbar. Die Notwendigkeit wird uneingeschränkt gesehen, jedoch haben nur rund 20 % der befragten Unternehmen langfristig angelegte Initiativen zur Entwicklung von entsprechenden Verfahren und Rahmenbedingungen. Die Potenziale des Nutzenmanagements liegen, nach Ansicht der Studienteilnehmer, insbesondere in folgenden Aspekten:
 

• Optimierung des Controllings,
• Sichtbarmachen des Erfolgs,
• Schaffen von Transparenz,
• Steigerung der Produktivität und Senkung der Kosten,
• wirtschaftlichere Ausrichtung der Projektportfolios.

Benefits Management ist zusammenfassend betrachtet die konsequente Fortsetzung des Projektportfolio-Managements. Das Portfolio-Management dient der Identifikation des „richtigen“ Projektportfolios, das Benefits Management stellt die Realisierung der Nutzenpotenziale aus diesem Projektportfolio sicher. Die meisten Unternehmen befinden sich jedoch am Anfang: Die Mehrheit der Studienteilnehmer hat ihren Business Case um eine Nutzenanalyse erweitert und misst teilweise auch die Nutzenerreichung. Solche Unternehmen sollten als nächsten Entwicklungsschritt über die Einführung einer Benefits Management Governance und die Kopplung mit der strategischen Planung nachdenken. Durch letzteres werden zum einen strategische in projektgebundene Ziele und Nutzen übersetzt, zum anderen erfolgt ein aktives Einbinden von Informationen aus dem Benefits-Management-Prozess in die strategische Planung sowie ein Controlling der Strategieumsetzung.

Außerdem entfaltet Benefits Management seine Wirksamkeit nur bei einer entsprechenden Führungs- und Unternehmenskultur und einer direkten Kopplung mit den Anreizsystemen einer Organisation. Die Entwicklung eines umfassenden Benefits Management kann folglich nur im Rahmen eines langfristig angelegten Transitionsprozesses erreicht werden.