Eine Bankgruppe - eine IT-Plattform

Der Zusammenschluss von UniCredit und HypoVereinsbank zur ersten wahrhaft europäischen Bank sorgt für Synergiepotenziale, deren Realisierung eine der Kernaufgaben bei einem Unternehmenszusammenschluss ist. Den Engpass stellt allerdings oft die IT dar. Hier müssen die unterschiedlichen System-Welten verschiedener Unternehmen erfolgreich verschmelzen, um geplante Wachstums- und Kostensynergien zu realisieren. 1), 2) Dies gelingt der IT in aller Regel dann am besten, wenn sie für das gesamte fusionierte Unternehmen auf eine einheitliche, moderne und ausbaufähige Basis zurückgreifen oder sich eine passende Software selbst schaffen kann.

Bei der Fusion von HypoVereinsbank und UniCredit hatte die Bewältigung dieser IT-Herausforderung von Anfang an oberste Priorität. Um die ehrgeizigen Ziele zu erreichen, fiel die Entscheidung zu Gunsten einer zentralen IT-Plattform-Strategie. Mit ihrer Hilfe sollen künftig alle Großbanken des Konzerns basierend auf einer einheitlichen IT-Plattform betrieben werden. Im Zuge dessen werden die IT-Komplexität und die IT-Kosten im Konzern nachhaltig gesenkt und die IT-Effizienz und IT-Effektivität erheblich gesteigert. Ein wichtiger Effekt wird auch für den Kunden eine schnellere und effizientere Entwicklung und Abwicklung von Produkten und Prozessen über Ländergrenzen hinweg sowie eine besonders für internationale Kunden optimierte Betreuung sein. 3)

Die Umsetzung dieser zentralen IT-Plattform-Strategie bedeutet im Detail die Installation einer innerhalb der UniCredit Gruppe grundsätzlich einheitlichen, aber an wesentliche lokale Bedürfnisse angepassten und individuell eingerichteten Plattform, die alle Konten, Kredite, Kundenstammdaten und den Vertrieb in den zugehörigen Zentralen und Filialen effizient unterstützen kann. Dafür wurde die eigenentwickelte und bereits in Italien und Tschechien erfolgreich eingesetzte Kernbanksoftware EuroSIG verwendet und in einem intensiven Prozess an die wesentlichen Erfordernisse in Deutschland angepasst. Wenn die neue Software zu Beginn des Jahres 2010 die alten Systeme
ersetzt hat, wird die UniCredit Gruppe die erste wahrhaft europäische Bank in Europa sein.
Die Ausgangslage
Als die Integration der HypoVereinsbank in die UniCredit Gruppe vor vier Jahren begann, war eine Bankorganisation vorhanden, die für viele Großbanken typisch ist: Es gab bereits konzernartige IT-Strukturen, die das Ergebnis einer Reihe von vergangenen Unternehmensintegrationen, Systemwechseln und Änderungen der Business- und regulatorischer Anforderungen waren. So war die HVB aus der Fusion der ehemaligen Vereinsbank mit der Hypo-Bank, der Vereins- und Westbank sowie des Bank Austria Creditanstalt Konzerns hervorgegangen. Die UniCredit Gruppe wiederum hat ihre Wurzeln im Zusammenschluss von sieben italienischen Regionalbanken und der anschließenden Expansion nach Osteuropa.

Vor der hier beschriebenen IT-Integration bestanden also dies- und jenseits der Alpen mehrere unterschiedliche IT-Plattformen. HypoVereinsbank und UniCredit hatten gemeinsam das Ziel, diesen Zustand zum Wohle der Gruppe und der Kunden zu ändern.
Die Projektphasen
Konzeptplanung: Die erste Projektphase für die neue Kernbankensoftware in Deutschland begann mit der Definition der IT-Strategie. Sie sollte die richtige Balance zwischen einer internationalen Standardisierung zur Erzielung von Skaleneffekten und einer regionalen Spezialisierung in unterschiedlichen Märkten wahren. Berücksichtigt wurden hierbei nationale und regulatorische Besonderheiten, Mehrsprachig- und -währungsfähigkeit sowie unterschiedliche Herangehensweisen an gestellte Prozesse und Abläufe. Auch das Budget, das Vorgehensmodell und der Zeitplan wurden frühzeitig und gemeinsam festgelegt.

Hauptserviceprovider für die Lösung der Mammut-Aufgabe ist die IT der UniCredit Group, die UniCredit Global Information Services (UGIS). Diese umfasste vor vier Jahren insgesamt über 40 Rechenzentren in 20 Ländern. Letztlich ist diese „IT-Fabrik“ in der UniCredit Gruppe - mit aktuell nur noch fünf Rechenzentren und über 7.400 Mitarbeitern - eine eigene Einheit, die größer ist als manches globale Systemhaus.

Analyse: Die anschließende zweite Projektphase hatte die Identifizierung der Lücken zwischen bankfachlichen Anforderungen und funktionalen Leistungen von EuroSIG zur Aufgabe (Gap-Analyse). Hier ist zu erwähnen, dass EuroSIG ein modernes modulares 4) und damit lernfähiges System ist. Es konzentriert sich auf die Funktionalitäten eines Kernbanksystems, aber es kann auch mit aus- und nachgelagerten Systemen integriert werden. Dies hat den großen Vorteil, dass bewährte Systeme der HVB von EuroSIG als Standard übernommen und in anderen UniCredit-Einheiten eingeführt werden können. Als Beispiele hierfür seien die Basel II-Systeme oder auch Teile des CRM genannt.

Implementierung: In der dritten Projektphase stand neben der eigentlichen Umsetzung der Anforderungen in der neuen Software vor allem auch die Implementierung der Veränderungen in der Bank im Fokus. Hier galt das Interesse primär zwei Bereichen: Zum einen ging es um die Identifizierung prozessualer Veränderungen sowie deren Dokumentation. Dazu gehörten auch proaktive Maßnahmen zum Aufrechterhalten des Bankbetriebes. Deshalb wurden in der HVB alle rund 3.600 Prozesse von Prozessdesignern analysiert und in einer ersten Fassung EuroSIG-fähig formuliert - mit dem klaren Ziel, die Standardisierung der IT innerhalb der UniCredit Gruppe weiter zu entwickeln.

Mit zunehmendem Fertigstellungsgrad der Software wurden diese ersten Entwürfe vom Projektteam optimiert sowie auf potenzielle Auswirkungen untersucht. Dies konnten etwa geänderte Leistungsorte oder Leistungskapazitäten sein. Ihre Ergebnisse mündeten in weitere proaktive Maßnahmen, um spätere Auswirkungen auf den Bankbetrieb weitgehend auszuschließen. So entstand Schritt für Schritt eine EuroSIG-Version, die den Anforderungen der HypoVereinsbank und der UniCredit entspricht.

Andererseits galt es, die Auswirkungen auf die Mitarbeiter mittels Change Management-Aktivitäten zu steuern und die interne Kommunikation zu planen. Da dieser Aufgabe eine besondere Bedeutung zukam, wird später noch detaillierter auf die Rolle der Mitarbeiter eingegangen.

Umstellung: Der Fokus der abschließenden Umstellungsplanung betraf die Organisation des eigentlichen „Go Live“. Also jenes Wochenendes, an dem für die gesamte HVB die Umstellung erfolgen wird. Hierzu gehörten die Planung des Migrations- und Umstellungszeitpunkts selbst sowie
die Einbindung und Vorbereitung der Mitarbeiter schon vor der eigentlichen Einführung von EuroSIG. Aber auch die Bereitstellung von verschiedenen Support-Medien, die den Mitarbeitern nach Einführung von EuroSIG zur Verfügung stehen sollten, musste organisiert werden. Hier wurde  beispielsweise die zentrale Intranet-Seite, auf der frühzeitig alle für den User wichtigen Informationen abgerufen werden konnten, integriert.

Die Nutzer wurden aktiv etwa mit Umgehungslösungen (Workarounds) sowie Notfall- und Krisenprozessen vertraut gemacht. Auch ein zentrales technisches Supportteam, ein dezentraler Support mit extra geschulten Mitarbeitern in den Filialen sowie ein interaktives Voice Recognition System (VRS) im User Support wurden eingerichtet. Auch online können häufig gestellte und weniger vielschichtige Fragen beantwortet werden. Ziel aller Bemühungen war es, die Effizienz der Problemlösungen zu erhöhen und die Mitarbeiter in der Folgezeit nach der Einführung zu unterstützen.
Schlüsselrolle der Mitarbeiter
Spätestens ab der Implementierungsphase hatten Kommunikation und Interaktion mit den künftigen Nutzern oberste Priorität. Im Folgenden wird daher näher auf die wesentlichen Change-Management- Aktivitäten eingegangen.

Learning: Für die Wissensvermittlung hat das Projektmanagement-Team in Bezug auf Vorbereitung der Lernaktivitäten und Intensität des Medienaufgebots neue Wege beschritten: Das Team nutzte vielfältigste elektronische Medien in Verbindung mit flankierenden Präsenz- und Kommunikationsmaßnahmen. So setzte die UniCredit als eine der ersten Banken WBTs (Web Based Trainings) und Online Tutoring gezielt als zentrale Lernmedien ein. Die Schritte im Detail:

• Die Mitarbeiter wurden bereits sehr früh im Prozess erstmals geschult. Dabei wurde vor allem über Hintergründe zu EuroSIG, Grundwissen und Kernänderungen informiert.
• Zusätzlich wurde das Lernkonzept des „selbstgesteuerten Lernens mittels elektronischer Medien“intensiv erklärt.
• Dazu kam die Schaffung ausreichender Lernzeit, um in Form von Präsenzunterricht, Workshops und Nutzung von Lernlandkarten die betreffenden Themen zu vertiefen.
• Die zum Einsatz gekommenen rund 150 WBTs stellen eine Simulation einzelner Arbeitsschritte in der neuen Software dar. Abhängig vom persönlichen Erfahrungsgrad des jeweiligen Nutzers und in unterschiedlichen Expertenmodi mit entsprechend mehr oder weniger elektronischer Hilfestellung konnten so Aufgaben aus dem Tagesgeschäft alleine durchgeführt und geübt werden.
• Es wurde in Teilen auf vorhandene Lerninhalte aus EuroSIG-Einführungen in Italien und Tschechien zurückgegriffen und in die WBTs transferiert.
• Bei sehr komplexen Themen mit hohem operativem Risiko wurden zusätzlich Ein-Tages-Präsenztrainings in Kleingruppen mit Experten als Trainer und simulierten Arbeitsabläufen (Workflows) am System durchgeführt.
• Auch heute noch, kurz vor der Einführung, werden Änderungen der EuroSIGSoftware über Online Tutoring in der HVB-Welt bekannt gegeben und trainiert.

Lernmotivation: Da die Lernmittel jedoch nur greifen konnten, wenn die Lernmotivation stimmte, legte das Führungsteam des Change Managements hier einen weiteren Schwerpunkt seiner Arbeit: Eine frühe und umfassende Kommunikation in Verbindung mit parallelen Feedbackmöglichkeiten sollte als Motivator und Messinstrument für die Lernbereitschaft dienen. Zudem wurden die Lernfortschritte intensiv begleitet und ein klares Erwartungsmanagement hinsichtlich des Lernumfangs durchgeführt. In diesem Prozess spielte die Einbindung und Motivation der Führungskräfte eine entscheidende Rolle. Die Maßnahmen im Detail:

• Zeitnahes Erfassen und Kontrollieren der Anmelde- und Teilnahmefortschritte für die Trainings.
• Schnelles Ergreifen von Gegenmaßnahmen bei fehlender Motivation.
• Ausstellen von Lernzertifikaten nach erfolgreicher Durchführung aller Trainings.
• Aufnahme des Erlernens von EuroSIG in die jährlichen Zielvereinbarungen aller betroffenen Mitarbeiter.

Kommunikation: Bereits 20 Monate vor der Einführung von EuroSIG stand ein umfassendes Kommunikations-Konzept fest, das anschließend schrittweise umgesetzt werden konnte. Dieses band alle Medien ein: Von Management Conference Calls und Leadership Meetings, über das Mitarbeiter-Magazin, das Intranet der HVB und der Unicredit Gruppe, bis hin zu Kommunikations-Events mit Breitenwirkung sowie Beiträgen im Firmenfernsehen. Das Konzept basierte neben nutzerrelevanten Informationen auch auf Notwendigkeiten aus dem Projekt, wie etwa der Anmeldung für Trainings oder dem Start des Operational Readiness Tests.

Change Implementation: Die Kontrolle der Zielerreichung der Kommunikations- und der Motivationsmaßnahmen erfolgte durch so genannte Change-Implementation-Aktivitäten. Das waren vor allem:

• Change Agents - dezentrale Mitglieder des bestehenden Managements in den Filialen. Sie transportierten einerseits die Informationen an die Mitarbeiter und gaben andererseits Feedback zur Motivation der Mitarbeiter an die zentrale Projektsteuerung zurück.
• Die quartalsweise Ermittlung der Einstellung der Mitarbeiter zu und den Informationsgrad über EuroSIG. Dafür beantworteten jeweils ca. 5.000 Mitarbeiter online und anonym rund 20 Fragen. So entstand ein eigenes, regelmäßiges EuroSIG-Barometer.
• Das Barometer zeigte Unterschiede in den Antworten der Befragten und erlaubte die Ortung der geografischen Lage und der betroffenen Division. So wurde schnell und bedarfsorientiert ein gezieltes Gegensteuern ermöglicht.

Die Nutzung strukturierter elektronischer Feedback-Kanäle, die eine Fülle an konkreten Informationen lieferten und gezielte Reaktionsaktivitäten auslösten, in Verbindung mit einem Change Agent-Konzept hat sich in der Relation Nutzen zu Aufwand bewährt.
Lessons Learned - Rückschlüsse für künftige Systemeinführungen
Die komplexe Aufgabe der Einführung einer neuen Kernbanksoftware in einer internationalen Bankengruppe ist bei der HypoVereinsbank bis dato reibungslos geglückt. Dazu beigetragen haben unterschiedliche Erfolgsfaktoren in jedem Workstream:

Erfolgsfaktor Organisation: In der initialen Planungsphase waren es vor allem die rasche Festlegung von Verantwortlichkeiten, Strukturen und Governance-Prinzipien sowie die klare Definition der IT-Strategie samt Einsatzbereichen der IT-Plattform, die den Erfolg begründeten. Auch das sehr konkrete Zielbild-Design auf der Ebene von Applikations-Clustern und das Zusammenstellen eines gemeinsamen, zielorientierten und engagierten Projektteams sowie der straffe Umsetzungsplan waren wichtige Voraussetzungen für den bisherigen Erfolg.

Erfolgsfaktor Kommunikation: Während der Analysephase haben sich die Durchführung einer Informationsoffensive und das Einholen des Commitments der Fachbereiche als wesentliche Erfolgsfaktoren erwiesen. Auch das Finden einer vernünftigen Balance zwischen Detailtiefe, Gap-Identifizierung und Angleichung von Business-Anforderungen sorgten für Verständnis im Management und trugen damit wesentlich zum Erfolg bei. Besonders hilfreich war die uneingeschränkte Unterstützung durch den Vorstand: Sie geriet wohl auch deshalb niemals ins Wanken, weil die Budgetvorgaben eingehalten wurden. Auch das stringente Einhalten des Change-Request-Prozesses zum Zielbild hat zur anhaltenden Akzeptanz und Disziplin des Projektes wesentlich beigetragen.

Erfolgsfaktor Entschlossenheit: Während der Implementierungsphase führten ein effizienter, gemeinsam disziplinierter und reibungsloser Gap-Closing-Prozess und ein insgesamt gut abgestimmtes Vorgehen der Führungsteams (IT, Fachbereich Change Management), mit einem intensiven Informationsaustausch untereinander, zu einem verbindlichen Commitment und gutem parallelem Fortschritt aller Beteiligten. Die Einbindung der Projektleitung in das Entstehen von EuroSIG in Form einer Qualitäts-Kaskadierung der Prozesse hat ganz wesentlich zur Akzeptanz des neuen Systems beigetragen.

Zusätzlich sind die intensive interne Kommunikation und das regelmäßige strukturierte Einholen von Feedback auf breiter Front ein außerordentlich wichtiger Baustein für den Erfolg. Die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter nach rechtzeitiger, breiter und offener Information über Veränderungen hat wesentlich zur breiten Akzeptanz von Euro-SIG in der HVB beigetragen. Hier zeigte sich die immense Bedeutung des „Einbindens und Mitnehmens“ der Mitarbeiter durch die Führungskräfte.

Erfolgsfaktor Einigkeit: In der aktuellen Phase kurz vor dem „Go Live“ erweist sich nun die klare Prioritätensetzung als wichtigstes Erfolgskriterium. Die gesamte HVB ist auf die anstehende Einführung eingeschworen: Andere IT-Projekte wurden bis auf gesetzliche Maßnahmen zurückgestellt (Frozen Zone), alle Fachbereiche sind sehr stark in Testings und Trainings eingebunden und die mehrfache und gemeinsame Simulierung des Umstellungswochenendes stärkten das Zutrauen aller Beteiligten.

Die intensiv geschulten und somit umfassend vorbereiteten Mitarbeiter und ein gut organisierter, kundiger Support sorgen zudem für Sicherheit im Umgang mit dem neuen Kernbanksystem und den angepassten Prozessen, was die Voraussetzung dafür ist, dass die Mitarbeiter in der aktuell laufenden Umstellungsphase und nach dem „Go Live“ weiterhin effizient arbeiten und negative Kundenauswirkungen weitgehend vermieden werden können.
Fazit
Zusammenfassend lässt sich sagen: Durchsetzbar waren die Veränderungen in der HypoVereinsbank vor allem deshalb, weil in einer Phase der Post Merger Integration bestehende Strukturen, Abläufe und Systeme grundsätzlich in Frage gestellt wurden. Mit der Zugehörigkeit zur UniCredit Gruppe boten sich zudem detaillierte Einblicke in ein anderes Kreditinstitut, was Optimierungspotenziale konstruktiv offen legte. Daraus resultierten zahlreiche Best-Practice-Ansätze und eine grundsätzliche Bereitschaft zur Veränderung der bestehenden Ist-Welt.

Der erfolgreiche Wechsel der Kernbanksoftware, dem Herzstück einer Bank, ist abhängig von der Initiierung und Aufrechterhaltung des Commitments der am Projekt beteiligten Mitarbeiter in allen Bereichen der Bank. Eine frühzeitige Einbindung und offene Kommunikation mit allen Betroffenen sicherten die Zulässigkeit und Akzeptanz der Veränderungen. Die breite Unterstützung des Vorstands und der konsequente und disziplinierte Fokus der Projektbeteiligten auf kosten- und ertragsoptimale Lösungen schafften Vertrauen. Das kompetente Management der gesamten Projektorganisation über Fachbereichs- und Divisionsgrenzen hinweg hat ein Gemeinschaftsgefühl geschaffen - mit einer spürbaren und grenzüberschreitenden „Yes, we can“-Mentalität im Unternehmen.

Mit der Einführung von EuroSIG wird die HypoVereinsbank nun auch im IT-Bereich ein voll integrierter Teil der europäischen UniCredit-Gruppe.


1) Vgl. Seifert, Frank: Die Wettbewerbspotenziale von Bankmergern - Eine geschäftsfeldspezifische Untersuchung anhand des Resource-based View, Heidelberg 2002, S. 67-83.
2) Vgl. A.T. Kearney: „Wie gut ist Ihre IT wirklich. IT-Fitness-Check im Unternehmen“, Düsseldorf 2007.
3) Vgl. UniCredit/HVB (2005): Pressekonferenz Präsentation „Creating the first truly European Bank“ vom 13.06.2005 in München.
4) Vgl. Frauenhofer IAO in: Prof. Dr. Klaus-Peter Fähnrich, Universität Leipzig: „Plattformstrategie, Engineering IT-basierter Dienstleistungen“, Leipzig April 2009, zur Funktion modularer Systeme: S. 14-16.