Die IT-Landschaft an die Vertriebsprozesse anpassen

Das Ziel ist klar, aber auf dem Weg liegen noch einige große Stolpersteine. Banken rücken den Kunden – und damit ihren Vertrieb – wieder in den Mittelpunkt. Kleinbanken sind schon länger in diese Richtung aufgebrochen, Großbanken verfolgen diese Strategie mit Nachdruck. Privat-, Firmen und Investment-Kunden sollen aus einem Guss bedient werden. Jetzt gilt es, die Neuorientierung in den jeweiligen Prozessen abzubilden. Diese sind zu 60 bis 70 % auf die IT angewiesen – und hier liegen die Hemmnisse. Wer ein Kundengespräch erlebt, ahnt deren Ursachen: In der Regel muss der Berater an seinem Bildschirm eine Vielzahl von Fenstern öffnen; zehn verschiedene zur Bedienung eines einzigen Kunden sind keine Seltenheit. Und die Konsolidierung der verstreuten Informationen findet in dessen Beisein statt.

Applikations-Flickenteppich nicht mehr handhabbar
Die Anwendungslandschaft der Banken wurde für die meisten Geschäftsbereiche separat aufgebaut. In den letzten 20 Jahren wurde sie immer wieder ergänzt und den Bedürfnissen angepasst; Verbindungen wurden eingefügt. Investitionen in die Anwendungsentwicklung dienten zu 90 % dazu, bestehende Lösungen an neue Anforderungen des Bankgeschäfts anzupassen. Damit man sie gemäß den Geschäftsprozessen weiterhin betreiben konnte, wurden immer wieder Teile regelrecht angeflanscht.

Heute existiert in fast allen Häusern ein Flickenteppich an Applikationen mit einer Vielzahl von Datentöpfen. Da ein Kunde X meist in mehreren Applikationen (Satelliten) angelegt ist, mussten diese vernetzt werden. Dazu greift eine zentrale Austauschplattform auf diese Applikationsdaten zu, bereitet sie auf, verteilt sie und versucht, sie konsistent zu halten – was außerordentlich schwierig ist und immer aufwändiger wird (GRAFIK 1).

Die Kommunikationsbeziehungen über eine Vielzahl von Schnittstellen sind extrem komplex (oft wird mit Zwischen-Ebenen gearbeitet) und vielfach nicht mehr handhabbar. Da eine eindeutige durchgängige Zuordnung eines Kundendatensatzes (Unique Identifier) meist fehlt, wird ein Kunde in verschiedenen Datentöpfen oft unter verschiedenen Bezeichnungen geführt. Die Folge: Es ist kaum möglich, ihn ausreichend zentral zu bedienen.

Aufwand und Risiken sind zu hoch
Dieser Applikations-Flickenteppich verursacht noch weitere Probleme. Bei Anpassungen kommt es immer wieder zu Fehlern und Ausfällen. Außerdem ist es bei solch komplexen Systemen kaum möglich, mit anonymisierten Daten zu testen. Da die Austauschplattform Modifikationen sofort an die anderen Datentöpfe weiterreicht, müssen die Entwickler jede kleinste Änderung – etwa bei Release-Wechseln – in allen verbundenen Applikationen durchtesten, zum Teil bis hin zum Gesamtwerk. Wegen der vielen Abhängigkeiten können sie keinen anonymen Extrakt bilden, denn dazu müssten alle Daten anonymisiert und zugleich konsistent gehalten werden; das ist ein nicht zu bewältigender Aufwand. Deshalb arbeitet die Entwicklung oft mit Echtdaten – bis hin zum vollständigen Bestand.

Die Ist-Situation der IT vieler Banken zieht hohe Kosten nach sich, die angesichts des Marktdrucks nicht mehr vertretbar sind, und schafft erhebliche Risiken:

• Kosten: Heute verursacht das Testen fast den gleichen Aufwand wie der IT-Betrieb. Dessen Anteil ist in den letzten fünf Jahren von 67 auf 41 % zurückgegangen, während der Anteil der Anwendungsentwicklung von 15 auf 19 % und des Testens von 18 auf 40 % gestiegen ist. Das heißt: 59 % des Aufwands dienen heute nicht mehr dem Standardbetrieb.
• Datenrisiken: Eine große Zahl von Programmierern muss mit Echtdaten testen – bis hin zu externen Mitarbeitern. Das bedeutet: Auch Personen, die nicht der Betriebsverantwortung und nur zum Teil den Datenschutzrichtlinien unterliegen, erhalten Zugang zu Kundendaten. Damit steigt die Gefahr des Missbrauchs. Beispielsweise ist es recht einfach, die Daten zu kopieren und Dritten zugänglich zu machen.

Banken müssen IT konsolidieren
Um neue Geschäftsziele flexibel bedienen zu können und die Risiken zu senken, müssen Banken ihre komplette Anwendungslandschaft standardisieren und konsolidieren. Heute betreibt ein Institut nach Compass-Untersuchungen 550 bis 700 bankunterstützende Applikationen; das Ziel sollten 250 bis maximal 300 sein. Organisiert wird diese Landschaft künftig nach einem anderen Modell: Eine Kernbanken-Applikation, die alle zentralen Abläufe und Daten enthält, versorgt die spezifischen Anwendungen der verschiedenen Bereiche (GRAFIK 1). Dafür gibt es mittlerweile am Markt mehrere Standardplattformen.

Ein Institut, das eine Kernbanken-Applikation einführt, sollte allerdings der Versuchung widerstehen, sie an seine gewachsenen, individuellen Prozesse anzupassen. Ansonsten holt es sich wieder den hohen Aufwand für Wartung und Testen ins Haus, dessen Minimierung ja gerade ein wichtiges Ziel war – denn die Lösung müsste dann bei jedem Release-Wechsel des Standardsoftware-Herstellers wieder angefasst werden. Das Institut sollte deshalb seine gesamte Energie drauf verwenden, die neue Software zu implementieren und die alte schließlich abzulösen.

Noch wichtiger: Es geht ja gerade darum, auch die zentralen Prozesse (Backoffice usw.) zu standardisieren, denn im Zuge der Kundenorientierung bilden sie keinen Wettbewerbsvorteil – allein das Ergebnis zählt. Die in der Standardapplikation festgeschriebenen Abläufe dienen als Leading Practice, in der Erfahrungen der Branche verallgemeinert sind. Die Vorgänge im eigenen Haus werden dann mit Hilfe dieser Referenzprozesse angepasst.

Die Treiber dieser Veränderungen sitzen denn auch primär in den Geschäftsbereichen. Sie profitieren von der Vereinheitlichung unmittelbar, da sie sich auf ihren eigentlichen USP konzentrieren können: die Geschäftsprozesse am Kunden auszurichten. Zum Beispiel indem sie ihn aus einer Hand bedienen: Anstatt zehn Applikationen aufzurufen, hat der Berater auf Knopfdruck die komplette Übersicht über einen Kunden – und dieser erhält statt zehn Kontoauszügen nur noch einen einzigen.

Standardisierung senkt IT -Kosten
Wie anachronistisch die bisherige Situation im Grunde war, verdeutlicht ein Vergleich mit der Automobilindustrie: Welcher Kunde käme auf die Idee, ein derart einzigartiges Fahrzeug zu kaufen und zu betreiben, das er nur selbst warten kann, statt es in eine Werkstatt zu bringen? Wenn nun die zentralen Bankprozesse an eine Standardsoftware angepasst werden, muss die IT nicht mehr viele individuelle Anwendungen bedienen. Die Software, das entsprechende Wissen und das entsprechende Personal können sie am Markt einfacher finden. Damit sinken die Kosten.

Durch die Standardisierung der Infrastruktur und der Anwendungen können Banken allein in der IT rund 30 bis 35 % der Kosten einsparen. Hinzu kommen die geschäftlichen Wirkungen wie Qualitätssteigerung, besserer Kundenservice und schlankere Prozesse. Sie bringen nochmals Potenziale in der gleichen Größenordnung. Standardisierte Abläufe können Banken leichter an (interne oder externe) Dienstleister übertragen. Deshalb werden Outsourcing-Projekte nicht mehr nur die Infrastruktur betreffen, sondern auch die zentralen Prozesse (typische Backoffice-Tätigkeiten wie beispielsweise das Clearing) samt IT-Unterstützung.

Kleinbanken sind in dieser Entwicklung heute am weitesten fortgeschritten. Rund 27 % haben bereits entsprechende Initiativen gestartet. Sie sind in der Regel dynamischer und können schneller eine Standard-Software einführen, weil dies für sie mit weniger Aufwand verbunden ist. Sie prüfen dann oft auch gleich, welche Wertschöpfungstiefe sie tatsächlich benötigen. Einzelne Großbanken überlegen derzeit ebenfalls, wie sie sukzessive in zentralen Bereichen auf eine Standardplattform migrieren. Manche testen sie zunächst in bestimmten Sparten, um sie bei positiven Ergebnissen dann auf das gesamte Haus auszudehnen. Vorreiter bei der Implementierung einheitlicher Kernbankensysteme ist derzeit die Schweiz. Von dort aus verbreiten sich entsprechende Strategien nach Europa und Asien.

IT und CIO erhalten neue Rolle
Um die neue Strategie umzusetzen, muss sich das Bankmanagement neu positionieren (GRAFIK 2). Bisher dienten die Geschäftsprozesse als Vorgabe. Die IT stellte dann passgerechte Anwendungen her – mit den skizzierten Folgen für Komplexität und Kosten. Künftig werden das Business und die IT gemeinsam eine Lösung erarbeiten und diese ganzheitlich optimieren. Beide lernen voneinander.

Die IT hat nicht länger eine reine Support-Funktion, sondern beeinflusst auch den Geschäftsprozess. Dabei orientiert sie sich an den Leading Practices, die in der Standard-Applikation abgebildet sind, und nutzt deren Potenzial vollständig: Welche Features, Abläufe, Schnittstellen etc. bietet diese Software, um Geschäftsprozesse am besten zu unterstützen? Sie bringt also zusätzliche Innovationen in die Bankprozesse – wird zum vielzitierten Business Enabler.

Die neue Rolle der IT zieht organisatorische Änderungen nach sich. Gebraucht wird ein starker CIO, der ganzheitlich die ITUnterstützung vertritt und in enger Kooperation mit dem CEO die Schnittstellen zwischen Geschäft und IT steuert – der „IT versteht“ und „Bank spricht“ (was heute meist noch umgekehrt ist). Er ist nicht nur Exekutive, sondern auch Innovator.

Damit verbunden sind ein neues Skill-Profil sowie eine andere hierarchische Einordung des CIO. Heute wird er oft noch als reine Shared-Service-Funktion gesehen und berichtet an den COO, den CFO oder den Risikomanager (CRO). Das entsprach schon bisher nicht der Bedeutung der IT für das Unternehmen, die einen Kostenanteil von 25 % bis 35 % aufweist und fast alle Bankprozesse prägt. Schon gar nicht ist es seiner künftigen Rolle angemessen. Der CIO braucht die Diskussion auf Augenhöhe zur gemeinsamen Entscheidungsfindung.

Auch hier sind Kleinbanken schon weiter fortgeschritten (auch wenn der CIO dort oft nicht so heißt). Aber auch viele Großbanken haben mittlerweile seine Position angehoben, indem er zumindest an Vorstandssitzungen teilnimmt und die entsprechende Verantwortung in diesem Führungsgremium übergreifend ausgeübt.

Ganzheitliches Denken ist unverzichtbar
Unterhalb der Spitzenposition verändert die neue Strategie ebenfalls die Organisation. Um Prozesse und IT ganzheitlich zu bewerten, müssen Banken kontrollieren, ob IT-Investitionen tatsächlich den anfangs erwarteten Nutzen für das Geschäft gebracht haben. Dazu werden sie Trigger zur Erfolgsmessung einführen – beispielsweise wie stark eine neue Software überhaupt verwendet wird.

Banken werden ihre Governance-Strukturen anpassen und die Schnittstelle zwischen Business und IT komplett neu aufstellen. Demand und Service Management werden zu einer gemeinsamen Aufgabe. Welche Prozesse benötigen sie dafür, welche Mitarbeiter mit welchen Skills und Verantwortungen? Diese Veränderungen bei Führung und Organisation sollte die Unternehmensleitung in einem Change-Prozess aktiv gestalten. Wichtig ist, dass die Mitarbeiter von Betroffenen zu Beteiligten werden und erkennen, dass das System ihnen einen konkreten Nutzen bringt. Auch hier können Banken Leading Practices nutzen. Beispielsweise indem sie Berater hinzuziehen, die den – zur Einführung einer neuen Strategie unverzichtbaren – Topdown- Ansatz mit einem Bottom-up-Vorgehen kombinieren. Damit erhalten die unteren Ebenen nicht nur Vorgaben, sondern diese werden durch Basisinformationen untermauert und in umsetzbare, akzeptierte Maßnahmen verwandelt.