Der Wettbewerb wird zunehmend im Web entschieden

Internet Banking ist nicht das Vorhalten von Produkt- und Kampagneninformationen im Internet, sondern die Übertragung des gesamten Retail-Dienstleistungsspektrums einer Bank in das Netz.

Internet Banking
Vor diesem Hintergrund gibt es nur wenige Banken, die Internet Banking anbieten – oder je nach Definition auch keine, wenn man das eingeschränkte Angebot der Direktbanken als nicht vollständig betrachtet. Die meisten Anbieter verharren noch in der Position des Informationslieferanten und versuchen mit ihren Web­sites den Kunden und Interessenten etwas mitzuteilen – meist Werbebotschaften. Rückkanäle für die Antworten der so Angesprochenen oder gar Andockstellen für die nutzerinitiierte Kommunikation sind selten. Mit dem Online Banking, also dem Angebot, den Zahlungsverkehr und einfache Wertpapiertransaktionen online abzuwickeln, ist für viele Banken das Banking im Internet bereits erschöpft. Selbst so naheliegende Interaktionsmöglichkeiten, wie der Online-Abschluss von Finanzprodukten werden nicht von allen Banken und nicht für alle Produkte angeboten.

Technische Hürden sind diesbezüglich nicht zu beklagen; vielmehr steht die hausinterne Vertriebspolitik einem konsequenten Angebot aller Leistungen im Internet entgegen. Etliche Filialbanken haben den parallelen Betrieb zweier Vertriebskanäle nicht im Griff, und es gelingt ihnen nicht, den Online-Kanal vertriebspolitisch und organisatorisch richtig zu integrieren. Das merken Kunden immer dann, wenn sie auf der Banken-Website nach umfassender Information über die Vorzüge der dargebotenen Finanzprodukte zum Abschluss in die Filiale gebeten werden. Wenn sie dann dort das vorab im Internet gewählte Produkt gar nicht erhalten, ist die Kundenorientierung gründlich misslungen.

Vom gesamten Dienstleistungsspektrum des Retail Banking sind Beratungsleistungen heute am wenigsten im Web vorzufinden. Dies liegt im Wesentlichen an zwei Gründen: Erstens stellt die Finanzberatung die höchsten – auch technischen – Anforderungen an die Gestaltung der Interaktion mit dem Kunden. Zweitens wird die Beratung von vielen Banken als entscheidende vertriebliche Kundensituation betrachtet und man traut offenbar nur dem Menschen zu, durch persönliche Beratung zum Abschluss zu kommen.

Trend zur Beratung via Internet
Sollten Banken vor diesem Hintergrund dann überhaupt anstreben, Internet Banking vollumfänglich, also inklusive der Beratung zu betreiben? Ja, denn die Entwicklung der nächsten Jahre wird genau in diese Richtung gehen. Banken werden ihre Angebote immer mehr dem Ideal des Internet Banking annähern. Künftig wird die Beratung auch selbstverständlicher Teil des Webangebots sein, weil für das Retail Banking auch keine anderen Regeln gelten, als für viele andere Dienstleistungsbereiche der Wirtschaft, die heute schon vollständig elektronisch abgebildet sind.

Wird es dann noch Filialen geben? Auch hier ist kein wesentlicher Unterschied zu anderen Branchen ersichtlich: Wie es weiterhin stationären Handel, Fernsehen und Zeitungen zum Anfassen gibt, wird es auch in der Zukunft Menschen in Bankfilialen geben, die andere Menschen zu Finanzprodukten beraten und ihnen Finanzdienstleistungen erklären, anbieten und verkaufen.

Kunden- und Prozessorientierung
Die Orientierung am Kunden folgt heute vielfach gängigen Marketingprinzipien. Häufig wird zunächst eine Segmentierung (eigentlich besser „Sektorisierung“) der Kunden vorgenommen und darauf die Ansprache der Kunden ausgerichtet. Gelegentlich erarbeiten Banken auch ein segmentspezifisches Dienstleistungsangebot. Diese Vorgehensweise eignet sich auch für das Internet Banking. Insofern bestünde die erste Tugend zunächst darin, das gesamte Angebot auch im Internet – in geeigneter Weise ebenso für mobile Endgeräte – verfügbar zu machen. Auf die spezifischen Anforderungen, die hierbei im Zusammenhang mit Finanzberatungsleistungen bestehen, wird weiter unten gesondert eingegangen.

Die Webauftritte vieler Banken müssten demgemäß transferiert werden von einer reinen Informationsdarstellung und Bühne für Marketingbotschaften zu einer Transaktionsplattform. Kundenorientierung bedeutet, die Finanzdienstleistungsbedarfe der Kunden zu antizipieren und dafür benutzerfreundliche Angebote bereitzuhalten. Heute werden vordringlich Produkte erklärt, vor allem aber angepriesen. Dies ist eher an den Vertriebszielen der Bank als am Kundenbedarf orientiert.

Aber welche Erwartung dürfen Kunden berechtigterweise an das Leistungsangebot einer Bank und damit an das Internet Banking haben? Neben der Abwicklung des regulären Zahlungsverkehrs gehören dazu Angebote, die typische Kundensituationen abbilden wie zum Beispiel

• die vorübergehende verzinsliche Anlage eines Geldbetrags,
• langfristiges Sparen zur Ergänzung der gesetzlichen Altersvorsorge,
• kurzfristiger Bedarf eines Geldbetrags für eine Anschaffung,
• die Limitierung des täglichen Verfügungsrahmens der „girocard“,
• die Änderung des Überweisungslimits im Online Banking auf einen bestimmten Betrag mit Ausnahme bestimmter Empfänger,
• die Erhöhung des Freistellungsauftrags,
• die Kontrolle der Wertentwicklung einer Aktie,
• das Erteilen einer Stop-Loss-Order,
• das Sperren der Kreditkarte für bestimmte Länder,
• der einfache und sichere Zugang zum Online Banking (zum Beispiel durch den neuen E-Personalausweis oder TAN-­Generatoren in Scheckkartengröße).

Für diese und alle anderen so genannten Use Cases müssen Banken Angebote zur Verfügung stellen. Diese dürfen im einfachen Fall auch mit den banküblichen Bezeichnungen benannt werden (Konsumentenkredit, Tagesgeld usw.). Entscheidend sind jedoch zwei Aspekte, die für die Orientierung am Kunden zu beachten sind: Erstens müssen alle Serviceangebote benutzerfreundlich präsentiert werden. Kunden müssen den Service schnell und einfach finden und anwenden können. Vielfach besteht hier noch erheblicher Verbesserungsbedarf: Kunden suchen mitunter nur kurz und erfolglos und sind dann frustriert, weil sie annehmen, der Service würde nicht angeboten werden. Die Bank zeigt sich enttäuscht über die geringe Entlastungswirkung des Onlineservices für den telefonischen Support und die damit einhergehende geringe Kosteneinsparung.

Zweitens müssen die Serviceangebote prozessual durchgängig gestaltet werden. Das bedeutet, dass die Bank ausgehend von der Kundensituation einen Prozess gestaltet, der über den Wirkungskreis der Bank zurück zum Kunden ohne Brüche und für den Kunden jederzeit einfach erkennbar und beeinflussbar abläuft. Der Prozess darf also nicht nur aus Banksicht optimiert werden, er sollte vor allem aus Kundensicht optimiert werden. Hin und wieder sind dabei Trade-offs aufzulösen – im Zweifel muss der Kundennutzen eines kundenorientierten Prozesses bewertet und den höheren Prozesskosten gegenübergestellt werden.

Die Ausrichtung von Prozessen an Kunden – seit langer Zeit ein selten wirklich konsequent realisiertes Ideal – erfordert unter Umständen einen organisatorischen Umbau auch der Strukturen der Bank. Allgemeingültige Aussagen hierzu können aufgrund der unterschiedlichen Ausgangssituationen jedoch nicht getroffen werden.

Keinesfalls muss die konsequente Orientierung an typischen Bedarfssituationen der Kunden eine Ausweitung der Produktpalette bedeuten. Im Gegenteil: Vielfach beinhaltet die Reduzierung der Angebotsvielfalt Vorteile für die Kunden, so zum Beispiel mehr Klarheit und ein leichteres Produktverständnis. Komplexe, intransparente Produkte sind nicht kundenorientiert. Einfache, modular vom Kunden selbst konfigurierbare Leistungen hingegen schon.

Online-Beratung: Nachfrage wird steigen
Die größte Schwierigkeit bei der Erfüllung der vollumfänglichen Anforderungen des Internet Banking stellt die im Web durchzuführende Finanzberatung gegenüber Kunden und Interessenten dar. In der Branche ist vielfach die Aussage zu hören, Beratung wäre nur im persönlichen Kontakt mit dem Berater möglich, insofern könne die Beratung ausschließlich in der Filiale stattfinden (vom mobilen Vertrieb einmal abgesehen). Im Wesentlichen zwei Gründe werden dafür angeführt: Es sei erstens sehr schwierig, die konkrete Situation eines Kunden, seine wahren Beweggründe, seine Ziele, seine Einstellung zum Risiko und seine Erwartungshaltungen zu erfassen. Dafür bedürfe es eines ausführlichen Gesprächs mit einem für solcherlei Gesprächsführung speziell ausgebildeten Experten. Zweitens sei die Überführung der so erfassten Ausgangssituation in eine konkrete finanzwirtschaftliche Handlungsempfehlung eine zu komplexe Aufgabe, als dass sie der Kunde allein mit Hilfe einer webgestützter Interaktionsmöglichkeit bewältigen könnte.

Einer näheren Betrachtung hält diese Argumentation jedoch nicht stand. Es stimmt, dass die Erfassung der Kundensituation schwierig und vor allem langwierig ist. Im Markt existiert bis dato online keine Anwendung, die eine solche Aufgabe befriedigend löst. Auch in der Wissenschaft sind allenfalls Teilbereiche der Problemstellung andiskutiert – zum Beispiel die Frage der Messung der Risikobereitschaft von Kunden. Insofern besteht zunächst weiterer Forschungsbedarf und die Finanzbranche ist aufgefordert, mit Innovationen dieses Feld zu bearbeiten. Andererseits ist auch in der Filiale beim Beratungsgespräch zwischen Bankmitarbeiter und Kunde keineswegs sichergestellt, dass die Situationserfassung in jedem Fall bedarfsgerecht gelingt. Was wäre also naheliegender, als dass insbesondere die Direktbanken in den Bereich der Finanzberatung im Internet vorstießen – getreu dem Motto: Wir können es noch nicht perfekt, aber mindestens so gut wie im Durchschnitt der Filialberatung.

Die komplexe Aufgabe, eine finanzielle Ausgangssituation in eine konkrete Produkt- bzw. Produktkombinationsempfehlung zu transferieren, wird bereits heute von computerbasierten Beratungswerkzeugen unterstützt, auf die Bankmitarbeiter im Kundengespräch Zugriff haben. Sie bieten meist eine schematische Situationserfassung mit regelbasierter Empfehlungsableitung. Richtig ist, dass diese Werkzeuge nicht ohne weiteres bedient werden können und die Nutzer neben finanzwirtschaftlicher Kenntnis auch einer Einweisung in die Tools bedürfen. Solche Werkzeuge müssten somit weiterentwickelt werden, um online eingesetzt werden zu können.

Dem Berater kommt heute noch die Aufgabe zu, die Dateneingabe mit dem Kunden interaktiv zu gestalten. Insbesondere die erforderlichen Eingaben zur Situationserfassung müssen interpretiert und dem Kunden erklärt werden. Auch bei der Übertragung der Kundenantworten ist häufig Interpretationsgeschick notwendig. Wo immer das Tool Lücken aufweist oder das zugrundeliegende Schema zu grob oder auf andere Weise unpassend für die Kundensituation ist, muss der Berater auf der Basis seiner Fachkenntnis und seines sonstigen Wissens über den Kunden das Regelwerk des Tools ergänzen. Nicht selten werden die Toolentscheidungen auch überstimmt, weil der Berater eine andere Auffassung vertritt und insofern andere Regeln bevorzugt als das Tool. Und mitunter kommt es vor, dass das Beratungsergebnis maßgeblich von Vertriebszielen und Provisionssätzen beeinflusst wird.

Sprechen der aufgezeigte Interpretationsbedarf bei der Toolnutzung und die gegebenen Interpretationsmöglichkeiten des menschlichen Beraters nun eher für oder eher gegen die Ausweitung des Anwendungsbereichs eines Beratungswerkzeugs hin zur Selbstbedienung durch den Internetkunden? Der Interpretationsbedarf wird kleiner durch die Weiterentwicklung der Beratungswerkzeuge, indem diese selbsterklärend werden. Die Interpretationsmöglichkeiten geben Raum für die subjektive Färbung des Ergebnisses und werden nicht selten manipulativ genutzt.

Studien zeigen, dass Kunden bei komplexen Finanzfragen bereit sind, Zeit und Einarbeitung zu investieren und dass sie starkes Interesse an einer unabhängigen und objektiven Beratung haben. Es darf also erwartet werden, dass selbsterklärende Beratungswerkzeuge, die eine einfache Interaktion erlauben und objektiven Regeln folgend zu einem Beratungsergebnis kommen, in der Zukunft auf wachsende Nachfrage stoßen. Vieles spricht somit dafür, dass Beratungswerkzeuge zunehmend auch in Selbstbedienung für den Kunden angeboten werden und das Internet Banking komplettieren. Die größten Schwierigkeiten bei der Entwicklung solcher Werkzeuge sind:

• Vollständigkeit bei der Erfassung der finanziellen und persönlichen Situation des Kunden,
• Verständlichkeit der Datenabfragen für den Kunden und intuitive Bedienbarkeit,
• Einbezug weicher Faktoren (zum Beispiel Risikoneigung, Wunsch nach Flexibilität),
• Erklärung des Ergebnisses inklusive der Bedeutung der Konsequenzen (zum Beispiel Nichtliquidierbarkeit einer Geldanlage für einen bestimmten Zeitraum),
• rechtssichere Beratungsdokumentation (auch für Interessenten).

Strategische Erfolgsfaktoren
In den nächsten Jahren werden die Leistungen der Banken im Internet Banking mit hoher Wahrscheinlichkeit immer mehr dem Ideal angenähert – vor allem aufgrund des weiter steigenden Wettbewerbs im Retail Banking und aufgrund der Vorreiterrolle einiger Anbieter, insbesondere der Direktbanken. Daher tritt auch die Frage, über welchen Vertriebskanal (Filiale oder Internet) heute welche Erträge erwirtschaftet werden können, in den Hintergrund. Direktbanken halten sich ohnehin mit solchen Fragen nicht auf, sondern setzen ihren Weg des vollumfänglichen Internet Banking konsequent fort und fordern damit die klassischen Filialbanken immer mehr heraus.

Ein Erfolgsfaktor ist damit die richtige Verschränkung der unterschiedlichen Zugangswege. Für Filialbanken wirft die Kanalintegration zwei strategische Fragen auf. Erstens: Wie können die vertriebspolitischen Ziele der Kanäle zu einem Gesamtoptimum miteinander verbunden werden? Zweitens: Welche Rolle spielt die Filiale in einer Zukunft, in der grundsätzlich alle Bankleistungen auch online angeboten werden? Welchen Mehrwert können die Mitarbeiter in der Filiale den Kunden bieten?

Die beiden Fragen müssen natürlich für jede Filialbank individuell beantwortet werden. Dabei ist jedoch eines klar: Vertriebszielstrukturen, die dazu führen, dass Filialmitarbeiter das Internetangebot der Bank als Bedrohung der eigenen Einkommensmöglichkeiten wahrnehmen und dieses insofern vom Kunden eher abschotten, sind sicher nicht zukunftstauglich – gleichwohl heute weit verbreitet. Die zweite Frage erfordert eine grundlegende Umorientierung in der Denkweise und im Selbstverständnis vieler Filialbanken. Sie ist insofern zunächst eine Zumutung, die aber unumgänglich ist. Für die Beantwortung ist einerseits viel Kreativität nötig; es dürfen in diesem Bereich auch echte Innovationen erwartet werden. Andererseits bedeutet es eine klare Konzentration auf die typischen Eigenheiten und Möglichkeiten der Filiale und damit die Fortführung eines bisherigen Erfolgsmodells:
 

• Unterstützung der Kunden bei der Nutzung des Internet Banking (persönlich, gegebenenfalls auch telefonisch),
• Alternative zum Internet Banking für Kunden, die das Web nicht als Zugangsweg wünschen, bzw. in Kundensituationen, in denen auch onlineaffine Kunden ein persönliches Gespräch vorziehen.

Fazit
Bedarf für Filialangebote wird es vermutlich immer geben, auch wenn Banken in der Zukunft verstärkt das Modell des echten und damit vollständigen Internet Banking anstreben. Zusammenfassend lassen sich drei strategische Erfolgsfaktoren im Internet Banking ausmachen:
 

• Konsequente Übertragung aller Bankleistungen in das Internet inklusive der Geldanlage- und Finanzierungsberatung (auch für mobile Endgeräte) und damit Transformation der Website von einer reinen Werbebühne zu einer Transaktionsplattform.
• Orientierung aller Bankleistungen (Produkte, Prozesse) an typischen Kundensituationen und den sich dabei manifestierenden Kundenbedarfen – keine Orientierung am provisionsorientierten Verkauf komplexer und intransparenter Produkte.
• Auflösen der vertriebspolitisch motivierten Gegnerschaft zwischen Filiale und Internet.

In einem umkämpften Markt wie dem Retail Banking wird es immer Anbieter geben, die diese drei Erfolgsfaktoren für sich richtig umsetzen und damit langfristig anderen Marktanteile abnehmen. Kurzfristige Vertriebserfolge einer eher verkaufs- jedoch weniger kundenorientierten Herangehensweise zum Beispiel durch Auslobung von Prämien für die Kontoeröffnung sind kein Gegenargument dazu.

Service
Die weitere Entwicklung des Themas beobachtet und diskutiert der Autor unter www.bankenversicherungen.de.