Das Puzzlespiel

Die verantwortlichen Entscheidungsträger in der IT legen großen Wert darauf, dass entsprechende Architekturen möglichst alle Infrastrukturen auf breiter Front unterstützen. Die Marktforscher von Forrester Research monieren jedoch das Fehlen von Funktionen, die den Übergang von der Planung zur Umsetzung (Ist-Soll-Vergleich) unterstützen.

So genannte Meilenstein-Funktionalitäten (Roadmapping) unterstützen dabei nicht nur den Planungsprozess in der meist unübersichtlichen IT-Landschaft, sondern ermöglichen es den Unternehmen zudem, die Komplexität und Dynamik ihrer Planung besser zu managen, indem diese sich an die Geschäftsstrategie rückkoppeln lassen. Gelingt die Gratwanderung zwischen Rationalisierung und Standardisierung von Arbeitsprozessen, reduziert dies sowohl die Kosten als auch die Komplexität.
Roadmapping sorgt für verlässliche IT
Die Planungsstrategie der Unternehmen in der IT steht derzeit angesichts von akuten aber auch langfristig dominanten Sparvorgaben vor großen Herausforderungen. Der Handlungsbedarf ist vor allem der steigenden Anzahl von Hard- und Softwarelösungen unterschiedlicher Hersteller geschuldet, einem immer schnelleren Wandel in den Geschäfts- und Organisationsstrukturen sowie der damit verbundenen wachsenden Zahl an heterogenen Technologiekonzepten und -lösungen.

Mit gängigen Lösungsrezepten rund um das Enterprise Architecture Management lassen sich zwar Modelle der Ist- und der Soll-Architektur erstellen. Bei der Modellierung der Übergangsstadien auf dem Weg vom Ist- zum Soll-Status lassen die gängigen Lösungen die IT-Verantwortlichen jedoch meist ohne konkrete Unterstützung zurück. Gerade in jenen mangelnden Supportfunktionen sehen die Analysten von Forrester den Grund, warum IT-Landschaften selten eine einheitliche Architektur aufweisen.

Dementsprechend groß sind die Anforderungen an die neue Generation der EAM-Tools. Entsprechende Funktionalitäten sollten alle relevanten Änderungen in der IT ad hoc abbilden, etwa die Konsolidierung von Datenzentren, die Rationalisierung weltweiter Anwendungen oder die Fusion der IT nach einer Akquisition. Gerade bei dezentralisierten IT-Organisationen stellen sich große Herausforderungen in der Koordination der Planungsschritte.

So sind die Spezialisten etwa dadurch gefordert, planbare Meilensteine (Roadmaps) mit oftmals rasch auftretenden externen Veränderungen zu synchronisieren - und diverse Mitarbeiter aus den Fachbereichen, wie Projektportfolio-Manager, IT-Strategen und Business-Analysten, in diesen fortlaufenden Prozess einzubeziehen. Für die Architekten ist die Gestaltung der zeitlichen Abläufe für die effektive Planung oftmals geschäftsentscheidend.
Planungszyklen flexibel anpassen
Gerade in turbulenten Zeiten sind drastisch reduzierte Planungszyklen mit kalkulierbaren Risiken von großer Bedeutung. Allzu simpel gestrickte Lösungen von der Stange bringen die Anwender jedoch auf diesem dornenreichen kritischen Pfad kaum näher. Es gilt immerhin, die oftmals reichlich heterogenen IT-Architekturen kostengünstig und möglichst produktiv zu betreiben, ohne sich parallel dazu eine allzu aufwändige Implementierung inklusive Beratung einzuhandeln.

Auch in der Finanzbranche gibt es bereits eine entsprechende Qualitätsoffensive im IT-Betrieb. Allein das Management von international unterschiedlichen Standorten und den damit verbundenen abweichenden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zieht eine Variantenvielfalt in der Informationsarchitektur nach sich. Hinzu kommen weltweit unterschiedlich angepasste Produktvarianten in einer heterogenen IT-Umgebung.

Um im allzu komplexen Datendschungel die Informationstechnologie wie ein weiteres Geschäftsfeld zu betreiben, bleibt ein schlankes Kennzahlensystem ein unverzichtbares Bindeglied. Kräftig aussortieren, lautet deshalb das Motto. Unterschiedliche Qualitätsstrategien sind dabei weltweit zu harmonisieren und zu standardisieren, um einerseits die Kosten im ausufernden IT-Budget im Zaum zu halten. Andererseits wäre ein produktives Qualitätsverständnis in den Niederlassungen flächendeckend herzustellen.

Unnütze Applikationen sind rechtzeitig zu erkennen und zu eliminieren. Gefragt sind dazu vor allem kleine überschaubare Programme mit Schnittstellenfunktionen. Gerade innerhalb einer komplexen Konzernstruktur lässt sich mit Hilfe eines vereinheitlichten Architekturmanagements durchaus ein höherer Millionenbetrag über mehrere Jahre hinweg einsparen. Organisatorisch ist dazu jedoch eine Verankerung auf Ebene der Chefetage vonnöten. Ein Steuergremium für die technischen Abläufe, in dem IT-Spezialisten sowie alle relevanten Fachbereichsleiter vertreten sind, zeichnet somit für einen permanenten Monitoring-Kreislauf mit zahlreichen eingebauten Feedback-Schleifen verantwortlich.
Credit Suisse - Vereinheitlichung statt Artenvielfalt
Wie die Handhabung konkret aussieht, lässt sich an einem praktischen Beispiel illustrieren. So sieht sich die Credit Suisse seit Jahren mit einer unübersichtlichen Architekturebene im Bereich Private Banking IT konfrontiert. Weltweit sind bei den Schweizern immerhin rund 12.000 Mitarbeiter im IT-Sektor beschäftigt. Rund 6.700 Server und 3.000 Applikationen sind im Rahmen eines effizienten Managementprozesses zu beherrschen.

In den letzten Monaten sind die Datenvolumina weiter explodiert, weshalb die Zielmarke darin besteht, durch sinnvolle Partitionen und ein klares Domänenmodell für eine ausgeprägte Governance-Struktur zu sorgen. Eine klassische, rein am Produktlebenszyklus der IT orientierte Betrachtungsweise, reichte nicht mehr aus, um die Artenvielfalt effizient zu beherrschen.

Zwar waren die unteren Schichten standardisiert, aber es herrschte keine wirkliche Übersicht über alle Applikationen. Daraufhin identifizierte das Unternehmen rund zehn Komponenten, die rund 60 % aller Kosten im laufenden Betrieb verursachten. Die jeweiligen "schwarzen Schafe" ließen sich am besten durch das so genannte Business Mapping der technologischen Komponenten in den Griff bekommen, sprich beherrschbar gestalten.

Für ein derartiges Projekt sollte jedoch ein separates Projektbudget - wie bei der Credit Suisse der Fall - in Millionenhöhe bereit stehen. Angesichts der komplexen Umsetzung wird deutlich, wie genau die Vorgaben sein müssen, damit die Experten die anvisierten Zielmarken auch erreichen. Schaut man sich die konkreten Vorgaben an, wird die Vorgehensweise noch offensichtlicher.

Transaktionen übersichtlich halten In Zahlen sind das bei der Credit Suisse rund 250 Mio Transaktionen pro Jahr. Rund 800 Anwendungen sind allein in der Programmiersprache PL/1 geschrieben. Diese zählen rund 32 Mio Zeilen an Programmiercode, die Java-Programme machen etwa 11 Mio Codezeilen aus. Auf dem Prüfstand der IT-Abteilung mit rund 100 Mitarbeitern, die sich auch der Optimierung des Architekturmanagements verschrieben hat, stehen auch völlig überalterte PL/1-Anwendungen.

Zunächst einmal strebte die Bank danach, die IT eindeutig den jeweiligen Geschäftsprozessen zuzuordnen, relevante Prozesse zu gewichten und jene IT-Komponenten herauszufiltern, die tatsächlich relevant für das Kerngeschäft waren. Weniger bedeutsame Abläufe und Systeme hingegen sollten nachrangig behandelt werden, was letztlich zur Konsolidierung, Standardisierung und zu Einsparungen im gesamten IT-Budget führte.

Spezielle Softwarelösungen zur IT-Planung sind dazu ein wichtiges Bindeglied, um den permanenten Überblick im Management Cockpit zu gewinnen. Diese bringen eine nach Geschäftsinteressen geordnete Struktur in der IT-Landschaft hervor. Dazu mussten die IT-Systeme eingeordnet werden und in fünf relevante Prinzipien untergliedert werden:

• Zugehörigkeit zu einer Domäne (Domain),
•  
• lose Kopplung,
• Kapselung möglich,
• Prozesszuordnung,

Governance.Strategische Softwarewerkzeuge gefragt
Alle diese fünf Elemente sind dabei in ihrer Wechselwirkung zu definieren und im Blick zu behalten. Die Bausteine der IT-Architektur bestehen aus einer "Domäne", bei der Credit Suisse eine Art funktionale Zerlegung. Zu ihr gehören jeweils ein Set an Attributen und eine Zuordnung zu einem Rollenmodell. So gibt es etwa Domain-Architekten und eine Technologieabteilung, die die Leitplanken für die Applikationsentwicklung, den Einkauf und das Management vorgibt.

Die Aufteilung in Domänen zieht sich durch bis auf die technische Ebene und zieht eine Standardisierung der technischen Plattformen sowie ein Management im gesamten IT-Lebenszyklus nach sich. Dieses trägt dazu bei, zu unterbinden, dass irgendwo im weit verzweigten IT-Netzwerk einige Komponenten unproduktiv vor sich hin schlummern.

Auch bei der Abbildung und dem Monitoring von geschäftlichen Komponenten ist eine ausgereifte Lösung für die IT-Planung unverzichtbar. Heute kann die Schweizer Großbank immerhin mit relativ einfachen Schritten abbilden, wofür das Unternehmen an welcher Stelle in der IT-Landschaft wie viel Geld ausgibt - und mit welchem Erfolg dies verbunden ist.

Durch die so hergestellte Transparenz sanken nicht nur die IT-Kosten. Der nächste Schritt bestand darin, die Ausgaben möglichst weitgehend mit der Geschäftsstrategie zu harmonisieren. Bislang unterscheidet Credit Suisse rund 20 Domains (funktionale Elemente). Allerdings gelten nur wenige darunter als strategisch unverzichtbar. Die künftig anstehenden Aufgaben beinhalten im Wesentlichen die Erfassung und Neuausrichtung der technischen Plattformen auf das Kerngeschäft.

Außerdem steht die Bereinigung der Daten im Vordergrund. Die Zielmarke besteht in der Beseitigung von Redundanzen in der Datenhaltung und -erfassung. Ausgereifte Softwarelösungen offerieren dazu eine automatisierte Managementfunktion zur Steuerung der Datenqualität. Das Werkzeug trägt dazu bei, konfliktbehaftete und inkongruente Daten zu entdecken. Unternehmen können somit eigene Kontrollmechanismen definieren, um beispielsweise folgende Qualitätsprobleme aufzudecken:

• nicht umgesetzte Strategien,
• unvollständig dokumentierte Informationsflüsse,
• nicht eingehaltene Richtlinien, wie die Spezifikation eines Stellvertreters für kritische Applikationen,
• inkonsistente Spezifikation von Service Level Agreements für kritische Applikationen und Prozesse,
• nicht eingehaltene Compliance-Vorgaben.

Nach dem Aufdecken von etwaigen Unstimmigkeiten wird die zuständige Person benachrichtigt. So können die für Planung und Strategie verantwortlichen Mitarbeiter sicher sein, dass sie aktuelle Informationen für weitere Entscheidungen erhalten. Darüber hinaus lassen sich Workflow-Funktionen um interaktive Diagramme und um ein Eskalations-Management erweitern. Klassische Diagrammelemente stellen die Aktionen, Entscheidungspunkte und Beteiligten dar.

Bedingungen und Parameter lassen sich somit vollständig integrieren. Die Diagramme sind mit der entsprechenden Vorlage verbunden, damit Änderungen automatisch übernommen werden. Das Eskalations-Management für Arbeitsprozesse ermöglicht die Spezifikation kompensierender Aktivitäten im Falle nicht termingerechter Erledigung von Workflow-Aktivitäten. Zum Beispiel können Nutzer festlegen, dass die Aktivität einer anderen Person zugewiesen wird, dass ersatzweise eine andere Aktivität zu erfolgen hat, oder der Workflow mit der nächsten Aktivität fortgesetzt werden soll.
Keine Technikspielwiese etablieren
Das Project Definition Framework für das Programm-Portfolio-Management-Modul erlaubt die Definition von Projekten gemäß unternehmensinterner Konventionen. Einerseits können Nutzer die Projekthierarchie, zum Beispiel als Programm, Projekt oder Subprojekt, gemäß der Unternehmenskonventionen frei bestimmen. Andererseits können diese auch Projektmanagement-Aktivitäten, wie Budgetierung, Planung der Lösungsarchitektur oder Kontrolle der Kosten, jeder dieser Ebenen frei zuordnen.

Daneben bieten fortschrittliche Softwarelösungen die Option, angesichts der dargebotenen Priorisierung von Projekten und Planungsinvestitionen, die dafür notwendigen Budgets über die jeweiligen Allokationen über mehrere Jahre nachzuverfolgen bzw. sicherzustellen. Damit lässt sich die finanzielle Realisierbarkeit eines Projekts über eine bestimmte Zeit nachvollziehen.

Im Rahmen der Szenarien-Diskussion können Unternehmen zudem Budget-Überschreitungen auf einer jährlichen Basis einfach ermitteln und zur Auflösung inhärenter Konflikte einzelne Projekte um ein Jahr verschieben, falls dann ein höheres Budget verfügbar wäre. Ein wertvolles Werkzeug dazu beinhaltet die Darstellung der IT-Landschaft durch Visualisierung von Abhängigkeiten und Zusammenhängen, kurz gesagt, die Veranschaulichung der zeitlichen Planung.

Mit derartigen Roadmapping-Funktionalitäten lässt sich die IT-Strategie punktgenau umsetzen. Des Weiteren spielen neben der sorgfältig geplanten technischen Umsetzung auch zahlreiche weiche Faktoren im Begleitprozess eine große Rolle. So ist etwa die Kommunikation aller Stakeholder von zentraler Bedeutung für den Erfolg einer EAM-Initiative. Ein entsprechendes "Mindsetting" funktioniert zweifellos erst dann, wenn der Nutzen für die Anwender auf breiter Front sichtbar wird.
Zentrale Managementrichtlinien
Um die zentralen "weichen" Hindernisse möglichst frühzeitig zu identifizieren und mögliche Stolpersteine vor dem Start in ein vereinheitlichtes Architekturmanagement zu entdecken, ist eine dreistufige Dokumentation mit den Elementen basic, enhanced und full hilfreich. Die meisten Schritte und Abläufe lassen sich dadurch auf einfache Weise beschreiben, der Aufwand für die systematische Erfassung bleibt hingegen gering.

Bei anderen Elementen wiederum gilt es, den damit eingeleiteten Wandel im Sinne eines zusätzlichen Mehraufwands nicht zu unterschätzen, beispielsweise indem zusätzliche Softwaretools die Brücke zwischen den Applikationen und Prozessen herstellen und diese auch bildlich bzw. grafisch dokumentieren. Bei größeren Veränderungen trägt ein umfassendes Portfolio Management dazu dabei, alle Komponenten im Blick zu behalten.

Somit existiert ein fortlaufender Prozess, der dazu dient, neue Technik auf den Nutzwert im Unternehmen zu bewerten und abzustimmen. Dieser Prozess beginnt mit neuen Anforderungen an das Geschäft und den neuen Möglichkeiten in der IT-Optimierung - in der Regel ausgedrückt durch Funktionen, Technik und Konzepte. Bei der Evaluation, die daraus resultiert, entstehen Kurzprofile, wichtige Rahmendokumente (Whitepapers) sowie Prototypen und Pilotprojekte.
Zukunft als Puzzlespiel
Für die IT folgt daraus, es wird kein Projekt genehmigt, ohne dass es Mindestanforderungen an das Enterprise Application Management gibt. Ein zentrales Tool hält diesen Prozess plan- und überschaubar. Um dieses Instrument möglichst effizient einzusetzen, sind weitere und möglichst viele Schnittstellen zu anderen IT-Systemen erforderlich, etwa zu einer bereits vorhandenen Software für das Projekt-Management.

Alle Beteiligten sollten permanent im Dialog miteinander stehen. Zugleich bedeutet dies aber auch, bei der Einführung von gravierenden Neuerungen auf eine Art "Treuhänderfunktion" zu setzen. Der oder die verantwortlichen Entscheidungsträger rekrutieren sich in der Regel aus dem IT-Management - oder dies sind erprobte Schlüsselanwender, die die Philosophie der Anwendungen in ihrer Gesamtheit gut überblicken.

Rasche Projekterfolge sind ebenso unverzichtbar wie eine solide mittelfristige Entwicklung. Von Vorteil ist es deshalb, zunächst jene Projekte und Bereiche auszuwählen, die bereits gut dokumentiert sind. Ist eine entsprechende Transparenz vorhanden und wird diese von den Spezialisten regelmäßig gepflegt, so wirkt sich dies förderlich auf neue Projekte aus.
Selektive Kompetenzreviere verschwinden
Dabei überzeugen nicht unbedingt die theoretischen Lösungspotenziale einer technischen Herausforderung, sondern primär die konkreten Vorteile, die die jeweilige Lösung im alltäglichen Einsatz bietet. Naturgemäß ziehen Restrukturierungsmaßnahmen in der IT-Landschaft auch personelle und organisatorische Konsequenzen nach sich. So weichen sich organisatorische Grenzziehungen ebenso auf wie lieb gewonnene Eigenheiten und Kompetenzreviere.

In so manchem Unternehmen gab es etwa vor der Einführung einer dezidierten EAM-Strategie verschiedene IT-Leiter im Konzern - beispielsweise einen Verantwortlichen, der für die Produktion zuständig war, oder einen weiteren Entscheidungsträger, der sich um den Vertrieb kümmerte. Gelingt die Umsetzung einer komplexen EAM-Strategie, thront quasi über diesen privaten Kompetenzrevieren eine Art neutralisierende Instanz, nämlich eine Art geschäftsführende IT, eine Leitung für das gesamte Unternehmen.

Durch diese einmal geschaffene Leitinstanz kann sich die Beziehung zwischen IT und Geschäftsführung deutlich verbessern. Analog lässt sich diese Situation auch auf das Design und den Betrieb von bestehenden und neuen Anwendungen übertragen. Aus der Vogelperspektive lässt sich schließlich am besten überblicken, an welcher Stelle in der IT-Landschaft noch ungenutzte Potenziale schlummern, die sich mit Hilfe eines vereinheitlichen Architekturmanagements heben lassen.
Fazit: Mensch und Technik agieren als Teamplayer
Der Blick der Verantwortlichen richtet sich zunächst darauf, die Kosten im laufenden Betrieb zu senken. Parallel dazu gilt es, die IT ähnlich wie die eines externen Dienstleisters aufzustellen, was die Herausforderung nach sich zieht, die Infrastruktur zwingend zu vereinheitlichen. Standardisierte Serviceprozesse bringen Pragmatismus und Geschwindigkeit. Dies gelingt mit Hilfe von maßgeschneiderten Planungstools im Sinne eines optimal vereinheitlichten IT-Planungsprozesses. Am Ende zahlt sich diese Anstrengung auch in barer Münze aus.


Credit Suisse - die Komplexität beherrschen

Die Credit Suisse sieht sich seit Jahren mit einer komplexen Architektur im Bereich Private Banking IT konfrontiert. Weltweit sind bei den Schweizern immerhin rund 12.000 Mitarbeiter im IT-Sektor beschäftigt. Rund 6.700 Server und 3.000 Applikationen sind im Rahmen eines effizienten Managementprozesses zu beherrschen.

Rund 800 Anwendungen sind allein in der Programmiersprache PL/1 geschrieben. Diese zählen rund 32 Mio Zeilen an Programmiercode, die Java-Programme machen etwa 11 Mio Codezeilen aus. Eine aktuelle Mammutaufgabe der zentralen IT-Abteilung mit rund 100 Mitarbeitern ist daher die Optimierung des Architekturmanagements.