Das Idealbild der IT - agil, flexibel, effizient

Banken brauchen eine gute Prozessorganisation. Denn nur ein Institut, das schnell und kosteneffizient agieren kann, wird auf lange Sicht seine Position auf dem Markt behaupten können. So haben in der Vergangenheit viele Banken Geschäftsprozesse, wie die Wertpapier- und Zahlungsverkehrabwicklung, automatisiert oder sogar in eigene Transaktionsbanken ausgelagert. Doch während in diesen Bereichen der Automatisierungsgrad hoch ist, gibt es laut einer Studie von IDC und Capgemini sd&m andernorts durchaus Handlungsbedarf.

Ob Kundenmanagement, Vertrieb oder Kreditvergabe - hier besteht Potenzial, die Prozessabläufe zu verbessern und damit die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Denn optimierte Prozesse sorgen nicht nur für höhere Effizienz und sinkende Kosten, sie sind außerdem die Grundlage für erhöhte Kundenorientierung und eine differenziertere Vertriebskultur.

Auch im Bankensektor erfordert die Optimierung der Geschäftsprozesse heutzutage in aller Regel die Unterstützung der IT. Denn viele Prozessabläufe sind IT-gestützt oder laufen (nahezu) vollautomatisch ab. Daher gilt: Wenn die Prozesseffizienz verbessert werden soll, sind meist auch die IT-Systeme betroffen. Und in vielen Fällen lässt sich die Effizienz allein dadurch erhöhen, dass man die technische Systemlandschaft und die IT-Abteilung sinnvoll strukturiert.

Doch Effizienz allein reicht heutzutage nicht mehr aus. Zusätzlich ist Flexibilität gefragt, denn das Bankgeschäft wird immer schnelllebiger. Fast täglich drängen neue Produkte auf den Markt, die - von der Kombianlage bis hin zu exotisch strukturierten Produkten - immer komplexer werden. Hinzu kommen neue Zugangskanäle wie Mobile Banking. Kurzum: Die IT einer Bank muss nicht nur effizient und zuverlässig sein. Zudem muss sie in der Lage sein, flexibel auf neue Anforderungen der Fachbereiche zu reagieren.
Schnell handeln können dank agiler IT
Allerdings kann kaum eine Bank von sich behaupten, dass sie in punkto Business Alignment ihr Ziel schon erreicht hat. Die Gründe dafür variieren von Institut zu Institut. Dennoch lassen sich drei Hauptursachen herauskristallisieren:

• Da in der zentralen IT oft die organisatorischen Strukturen für agile Reaktionen fehlen, helfen sich manche Fachbereiche selbst. Mittels Excel oder einer Access-Datenbank etablieren sie eine „Schatten-IT“, um schnell zu  einer Lösung zu finden.
• Oft stehen die etablierten Vorgehensmodelle der IT unter dem Einfluss von Sicherheitsdenken und Nachvollziehbarkeit und sind daher behäbig und wenig agil. Zudem sind die Beauftragungsprozesse zwischen Fachbereich und IT häufig umständlich und langwierig.
• Manchmal mangelt es der IT-Abteilung an Architekturkompetenz und an Verständnis für die Belange des Geschäfts.

Fünf Hebel, um das IT -Business-Alignment zu optimieren
In punkto agile Umsetzung der Business-Anforderungen gibt es bei den meisten Banken Raum für Verbesserungen. Wer diesen nutzen möchte, hat fünf strategische Hebel zur Verfügung:

Verbesserung der IT-Agilität: Wenn die IT in der Lage sein soll, schnell zu reagieren, muss sie erstens eng mit dem Fachbereich verzahnt sein und zweitens genügend  Ressourcen für kurzfristige Änderungsanforderungen besitzen, etwa einen Pool von flexiblen Entwicklern. Um bei bestimmten Querschnittsthemen (zum Beispiel Anbindung neuer Handelsplätze) die einzelnen Projekte effektiv zu unterstützen, können spezielle Teams für diese Themen aufgebaut werden: IT-Spezialisten räumen technische Hindernisse frühzeitig aus dem Weg, so dass sich die Projektarbeiten auf die wirklich wichtigen Fragen konzentrieren können.

Dabei ist es durchaus hilfreich, wenn verschiedene Vorgehensmodelle koexistieren. Dies kann der IT helfen, adäquat auf die verschiedenen Anforderungen des Geschäfts zu reagieren. So sind klassische Modelle wie das Wasserfallmodell geeignet, stabile Software-Systeme zu entwickeln. Rapid Prototyping hingegen entspricht Fachbereichen, an die häufig neue Anforderungen gestellt werden (zum Beispiel Wertpapierhandel). Dementsprechend spiegeln sich in der Systemarchitektur hoch- und niedrigvolatile Geschäftsanforderungen wider: Stabile Backbones interagieren mit schnell austauschbaren Systemen.

Im Sinne der Agilität ist es durchaus hilfreich, bei der Systemplanung prototypische Entwicklung bewusst zuzulassen. Sprich: Es ist völlig in Ordnung, mit der Beta-Version im Parallelbetrieb zum bisherigen - ausgereiften - System produktiv zu gehen und die Verbesserungsvorschläge des Fachbereichs nach und nach einzuarbeiten. Die Erfahrung zeigt, dass die Beta-Versionen in den Fachbereichen meist großen Anklang finden, da sie die Möglichkeit bieten, die Funktionen umfassend zu testen und auszuprobieren. Nicht zuletzt: Bei der Entwicklung von Prototypen ist es sinnvoll, verwendbare Einzelmodule zu kapseln und sie später in eine stabile, produktionsreife Lösung zu überführen.

Durchgehende Prozesskompetenz: Fach- und Prozess-Knowhow in der IT-Abteilung ist bereits in frühen Projektphasen unbedingt erforderlich. Es ist die Basis für ein sicheres Anforderungsmanagement und Voraussetzung für ein hochwertiges technisches Design. Denn Services, Komponenten und Schnittstellen müssen zur Prozesskette passen und sich nahtlos in die fachliche Architektur einordnen.

Aufgabe der IT ist es, hierfür die organisatorischen Rahmenbedingungen zu schaffen, sprich: ein kompetentes Team aufzubauen. Benötigt werden Spezialisten und Generalisten in jeweils der richtigen Mischung. So sollten beispielsweise erfahrene technische Chef-Designer Hand in Hand mit Spezialisten für marktgängige Softwareprodukte arbeiten.

Architekturkompetenz: Ein übergreifendes Architektur-Management überwacht die Anwendungslandschaft und steuert deren Weiterentwicklung. Eine weitere Aufgabe besteht darin, die bestehende Landschaft zu homogenisieren und zu flexibilisieren. Das Architekturmanagement gibt dabei das Zielbild und die Leitplanken für die Entwicklung vor und steht in IT-Projekten beratend und unterstützend zur Seite. Hiermit geht die Rolle des IT-Architekten deutlich über die Bedeutung eines rein formalen Regulierers, etwa bezüglich Technologievorgaben oder Spezifikations-Templates, hinaus.

Um das Architektur-Management in der Organisation entsprechend zu verankern, sollte der Verantwortliche eine herausragende Position besitzen, verbindlich bei Projektgenehmigungen mitwirken und selbst Architekturvorhaben initiieren. Nur dann werden sie bei Fachbereichen und Entwicklerteam die erforderliche Akzeptanz gewinnen.

Bei alledem versteht sich Architektur-Management als sukzessive Entwicklung von IT-Systemen in Richtung Ziel-Architektur. Nicht der einmalige „große Wurf“ ist gefragt (Vorhaben dieser Art bergen überdies ein hohes Risikopotenzial), sondern die schrittweise Weiterentwicklung der Anwendungslandschaft in die richtige Richtung.

In Verbindung mit einer durchgehenden Prozesskompetenz sorgt eine hohe IT-Architektur-Kompetenz für transparente Zusammenhänge zwischen Fachlichkeit (Organisation, Prozesse) und IT-Architektur. So wird es möglich, die Auswirkungen fachlicher Änderungen auf die Anwendungslandschaft frühzeitig und sicher zu beurteilen - womit man eine solide Basis für Projektentscheidungen hat.

Leistungsfähigkeit bei der Projektdurchführung (Change):
Durch Verankerung von Prozess- und Architekturkompetenz in den Projekten wird die Entwicklung neuer Lösungen forciert. Sicheres Projektmanagement, ein auf die Art des Projekts abgestimmtes Vorgehen sowie die passenden Werkzeuge erlauben es, Projekte erfolgreich durchzuführen.

Die verschiedenen Anforderungen der Projekte lassen sich am besten berücksichtigen, indem man für unterschiedliche Projekttypen spezifische Vorgehensmodelle (zum Beispiel schnelle, prototypische Entwicklung, Integration von Produkten oder klassische Entwicklung) nutzt. Diese sind idealerweise eingebettet in ein Rahmen-Modell, und ihr gezielter Einsatz wird jeweils von einem Coach unterstützt.

Hilfreich ist eine übergreifende Projektportfoliosteuerung. Sie kann Abhängigkeiten zwischen Projekten berücksichtigen sowie divergierende Anforderungen abgleichen und koordinieren. Die enge Zusammenarbeit zwischen Fachbereich und IT sollte sich auch in der Projektorganisation widerspiegeln. Denn die Einbindung des Fachbereichs trägt dazu bei, die fachlichen Anforderungen zu berücksichtigen und somit die Fachabteilung optimal zu unterstützen. Daher sollten auch fachspezifische Mitarbeiter Teil des Projektteams sein.

Leistungsfähigkeit im Betrieb (Run): Auch im laufenden Betrieb lassen sich Qualität und Leistungsfähigkeit weiter erhöhen, etwa bei der Bereitstellung und dem Betrieb stabiler und wirtschaftlicher Services. Dazu gehört beispielsweise das Erkennen und Beseitigen von Kapazitätsengpässen bei fachlichen Spitzen (Ultimo, hektische Börsen, Verfallstage) oder die zeitnahe Entdeckung von fachlichen Fehlverarbeitungen inklusive der raschen und umfassenden Bewertung möglicher Folgen und dem Ergreifen von Gegenmaßnahmen.

Dies erfordert es, im First-Level-Support Kompetenzen in Bezug auf die fachlichen Anforderungen aufzubauen. Denn nur dann können Probleme schnell analysiert und eine systematische Überwachung fachlicher Prozesse organisatorisch verankert werden. Als Maßstab sollten entsprechende fachliche SLAs definiert werden. Hinzu kommt die kontinuierliche Überwachung der Verfügbarkeit und der fachlichen Verarbeitung in den Prozessnetzen sowie der Performance und des Ressourcenverbrauchs.
Quick Check zur Bestimmung des Status quo
Banken, die ihre IT entlang dieser fünf strategischen Hebel ausrichten wollen, müssen das Rad nicht neu erfinden. Denn oftmals haben sie schon ein gutes Stück des Wegs zurückgelegt. Wer nun genau wissen will, wo die IT in Sachen Business Alignment steht, kann dies über einen Quick Check herausfinden.

Ein hypothesengetriebener Katalog zur Qualität der Bank-IT entlang der fünf beschriebenen Hebel verschafft die nötige Klarheit über die aktuelle Situation und entwickelt erste Handlungsoptionen für die Zukunft. Zu Beginn werden Hypothesen und Fragen gesammelt sowie die Richtung, die Schwerpunkte und die Ziele der Untersuchung konkretisiert. In Workshops oder Interviews werden entlang von Referenzen und standardisierten Modellen die Ist-Situation und der Handlungsbedarf entwickelt. Aus Modellen, Best Practices und Erfahrungen werden anschließend Handlungsoptionen abgeleitet. Folgende Fragestellungen können beim diesem Quick Check als Leitplanken dienen:

Wie weit sind die typischen Silo-Strukturen óó einer Bank (zum Beispiel Aktien, Renten etc.) aufgebrochen, so dass die Definition von Services im Sinne einer SOA möglich ist?

• Wie hoch ist der Wiederverwendungsgrad bereits vorhandener Services?
• Ist die IT einer Bank in der Lage, Fremdprodukte relativ einfach in die Systeme zu integrieren (zum Beispiel im Allfinanzvertrieb)?
• Fungiert die IT mit neuen Technologien als Enabler für neue Kundenservices (zum Beispiel Web 2.0, Smartphones)?

So schnell wie sich mittels Quick Check der Status quo in Sachen Business Alignment durchführen lässt - die Realisation einer wirklich fachorientierten IT erfordert eine langfristige Planung. Wer hier auch auf lange Sicht Kurs halten will, tut gut daran, zu Beginn des Vorhabens mittels der fünf strategischen Hebel die Weichen zu stellen. Denn damit steht ihm während der gesamten Projektlaufzeit ein Kompass zur Verfügung, der ihn zuverlässig lenkt - und zwar in Richtung einer agilen, an den geschäftlichen Bedürfnissen ausgerichteten IT.