Privatkundengeschäft
Umdenken für die Megatrends
 

Die Vielzahl an unterschiedlichen Markt- und Gesellschaftsentwicklungen erhöht massiv die Komplexität der Kundengeschäftssteuerung. Umso wichtiger ist es, relevante Megatrends zu identifizieren und diese Fokussierung mit der Bereitschaft zum pragmatischen Reagieren in Detailfragen zu kombinieren.

Trends kommen und gehen, und unsere über zwei Jahrzehnte und viele verschiedene Stationen praxisbewährte Zusammenarbeit haben unseren Glauben an sogenannte „zukunftsorientierte Konzepte“ für das Kundengeschäft nachhaltig erschüttert. Die Erfahrung lehrt, dass jedes auch noch so gut überlegte Konzept ohne Anpassung an das aktuelle Umfeld zum Scheitern verurteilt ist. Ganz besonders in Zeiten, in denen sich gesellschaftliche Trends scheinbar von heute auf morgen manifestieren. In der aktuellen Beratungstätigkeit gibt es derzeit drei Schwerpunkte, die im Folgenden näher vorgestellt werden.

Megatrend Nr. 1: Das Weglassen von Steuerungsimpulsen

Banken haben oft zu viele Steuerungsimpulse im Markt. Viele aktuell favorisierte Kundengeschäftsstrategien haben diese Entwicklung weiter beschleunigt. Als Beispiel dafür ließe sich etwa die „Vertriebsstrategie der Zukunft“ bei den deutschen Sparkassen anführen.

Neue Vertriebskonzepte generieren nämlich in der Regel neue Ziele, Vorgaben und Erwartungen an die Mitarbeiter. Wenn diese aber zusätzlich zu den bisher bewährten Steuerungsimpulsen implementiert werden, dringen die wirklich wichtigen Botschaften nicht mehr durch. Hier fehlt eine klare Management-Linie. Diese Problematik verschärft sich überproportional mit zunehmender Unternehmensgröße.

Bei einem Zuviel an Steuerungsimpulsen ist die Steuerbarkeit des Vertriebs nicht mehr gegeben. Weil die Prioritätenreihenfolge für alle Beteiligten zu wenig transparent ist, ersetzen persönliche Einschätzungen und Interpretationen der Akteure eine große und gemeinsame Linie. Das führt zu unnötigen und kapazitätsbindenden Reibungsverlusten auf allen Ebenen: Führungskräfte führen langwierige und lähmende Diskussionen mit ihren Vertriebsmitarbeitern, und die Steuerungsabteilungen reiben sich teilweise in Richtungskämpfen auf.

Immer wieder ist zu beobachten, dass Mitarbeiter in Controlling- und Steuerungsabteilungen Vertriebsberichte erstellen oder Steuerungsimpulse setzen, die von den Marktmitarbeitern entweder weitgehend ignoriert oder „sehr kreativ“ erfüllt werden.

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Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
17.12.2019
Erschienen in Ausgabe:
10/2019
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Quelle(n):

Bildquelle: iStock.com/anyaberkut

Autor/in 
Martin Bücher, Andreas Kronabitleitner
Martin Bücher ist Vorstandsvorsitzender der Kreissparkasse Biberach. Zuvor war er Vertriebsvorstand der Sparkasse Leipzig.

Dr. Andreas Kronabitleitner ist Strategieberater für Banken. Er konzentriert sich seit 20 Jahren auf eine zukunftssichere Steuerung des Kundengeschäfts.
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