HR im Retail Banking
Personalpolitik in der Bank: Zwischen allen Stühlen
 

Banker haben es nicht einfach. Moralisch kommt seit der Finanzkrise keine Ruhe in die Branche. Zu viele Skandale – von der Deutschen Bank bis hin zu S+K – sorgen dafür, dass die Kreditinstitute es schwer haben, ethisch stabil zu wirken. Angesichts der Niedrigzinsphase, selbstbewusster und informierter Kunden sowie der Verdrängung des Marktgeschehens von der Filiale in die Online-Welt fällt es insbesondere den Banken im Mengengeschäft schwer, Erfolgsstorys zu schreiben. Wie können die Kreditinstitute ihre Unternehmens- und Personalstrategie kongruent vernetzen und so die Basis für nachhaltigen Erfolg legen?

Um auf die schwierigen Rahmenbedingungen und Trends adäquat zu reagieren, stehen Führungskräfte im Rahmen der strategischen Entscheidungsfindung oft vor Zielkonflikten und Dilemmata: Sie müssen Entscheidungen treffen, die im Einklang mit ihrem Geschäftsmodell stehen und zugleich Systemkonsistenz aufweisen. Dazu gehören Entscheidungen zu Multichanneling versus Konzentration auf Vertriebswege, Preis- versus Serviceorientierung, Inhouse versus Outsourcing sowie Wachstum versus begrenztes Eigenkapital.

Das sind nur vier Beispiele, die eigentlich eine klare Unternehmensstrategie erfordern. In der Praxis enden die Überlegungen häufig wegen ihrer Komplexität – und in einer relativen Unsicherheit über die „richtige“ Ausrichtung – eher unscharf und in einem unbefriedigenden „Wir bedienen / machen alles“.

Besonders schwierig ist es in diesem Kontext, eine stimmige Personalpolitik zu entwickeln. Selbst bei klaren strategischen Entscheidungen wird zu oft unspezifisch und wenig konsequent gehandelt, sodass die gewählte Unternehmensstrategie ohne strategische Implikationen und Folgen für den Handlungsbereich des Human Resources Managements bleibt. Dadurch entsteht Unzufriedenheit auf vielen Ebenen: Vorstände monieren hohe Personalkosten, Personaler beklagen die ansteigende Fluktuation, und Mitarbeiter sehen sich in ihrer beruflichen Entwicklung in einer Sackgasse.

Für Personalverantwortliche stehen unter anderen diese Fragen im Raum:
Welche Rekrutierungsstrategie entspricht am ehesten der unternehmerischen Ausrichtung?

  • Welche Konsequenzen ergeben sich in der Personalpolitik aus einer hohen Service-Orientierung?
  • Was sollte beim Branding eines Flächeninstituts bedacht werden?
  • Wie wird die Personalentwicklungsstrategie der Generation Y gerecht?

Die richtigen Antworten setzen eine kongruente Vernetzung von Unternehmens- und Personalstrategie voraus. Wie kann man die aufgezeigten Dilemmata auflösen und eine strategie-konforme Personalpolitik entwickeln?

Intelligenz in der Personalpolitik
Personalpolitik ist einerseits natürlich abhängig vom Konkretisierungsgrad der Unternehmensstrategie und damit der Fähigkeit des Managements, sich im Markt zu behaupten, insbesondere mit Dilemmata klug umzugehen. Andererseits wollen und müssen die Personaler die Entscheider im Management zu den Konsequenzen strategischer Weichenstellungen adäquat beraten bzw. den Entscheidungen mit einer konsistenten Personalpolitik folgen. Die seit vielen Jahren propagierte Business-Partnerschaft des Personalmanagements kann so Realität werden. Also sind Kongruenz und Transparenz der Unternehmensstrategie Voraussetzung für eine adäquate Personalpolitik; Beratungskompetenz und instrumentelle Intelligenz der Personaler sind entscheidende Erfolgsfaktoren in der Umsetzung.

Die Geschäftsmodelle der einzelnen Retailbanken sind zu unterschiedlich, um daraus einheitliche personal-strategische Überlegungen ableiten zu können. Andererseits sind die oben skizzierten Dilemmata Realität und bieten damit Ansätze für logische und „vernünftige“ Handlungsempfehlungen. Entscheidungstheoretisch gibt es zwei Möglichkeiten: Zum einen die Flexibilität des „Sowohl als auch“, andererseits die Fokussierung durch eine klare Entscheidung („Die Würfel sind gefallen“). Die beiden Ausrichtungen sollen im Folgenden mit den oben genannten Fragestellungen verknüpft werden.

Beispiel Funktionen und Berufsbilder
Der Markt hat in seinen Präferenzen über die Vertriebswege noch nicht klar entschieden. Online-Produkte und -Services sind bereits etabliert, die Bargeldversorgung ist nahezu automatisiert. Viele Kunden bevorzugen aber nach wie vor die persönliche Begegnung in einer Bankfiliale. Nun haben sich einige Banken auf das Direktgeschäft und Online-Angebote konzentriert, die Mehrzahl der Retailbanken aber fokussiert immer noch, wenn auch reduziert, auf das Filialgeschäft. Solange die Entscheidung zu den Vertriebswegen noch offen ist (Multichanneling vs. Konzentration), erscheint das „Sowohl als auch“ in der Unternehmensstrategie immer noch sinnvoll.

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Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
21.12.2015
Erschienen in Ausgabe:
12/2015
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Quelle(n):

Bildquelle: iStockphotos.com / ©pederk

Autor/in 
Thomas Hartmann, Lars-Eric Strenske
Thomas Hartmann, Seniorberater bei Kienbaum Management Consultants in Hannover, Dozent für Personalmanagement an der Hochschule Harz und der Frankfurt School of Finance and Management. Lars-Eric Strenske ist Masterand bei Kienbaum Management Consultants in Hannover.
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