Erfolgsrezept für Bank-Fusionen
Nicht der Zufall führt zum Ziel
 

Fusionen stellen Banken und Sparkassen vor enorme Herausforderungen. In einem relativ kurzen Zeitraum soll aus zwei oder mehreren Instituten eine Organisation mit einheitlichen Prozessen, Abläufen und Strukturen geschaffen werden. Meistens sind Kosteneinsparungen und mögliche Synergieeffekte die angestrebte Zielsetzung. Die Erreichung der gesteckten Ziele ist kein Zufallsprodukt, sondern das Ergebnis eines strukturierten Vorgehens in komplexen Transformationsprojekten.

Fusionen innerhalb der genossenschaftlichen Finanzgruppe haben in den vergangenen Jahren stark zugenommen, auch wenn die aktuellen Fusionszahlen weit vom Hoch der 1970er-Jahre mit im Schnitt 200 Zusammenschlüssen pro Jahr entfernt sind. Von 26 Fusionen im Jahr 2015 stieg deren Zahl 2016 auf 49 an. Auch bei Sparkassen legte das Fusionstempo zuletzt zu. Gab es 2013 noch 417 Institute, waren es 2016 nur noch 409. Ihre Anzahl wird 2017 wohl erstmals unter 400 fallen. 

Im Rahmen einer Befragung von über 100 Führungskräften von Sparkassen, Volksbanken und Raiffeisenbanken im deutschsprachigen Raum stellte sich heraus, dass mehr als die Hälfte der Befragten für die genossenschaftliche Finanzgruppe perspektivisch eine Fusionsquote von über 5 Prozent pro Jahr erwartet. Für den Sparkassensektor ergibt sich auf niedrigerer Basis ein ähnlicher Trend: Drei von vier Befragten gehen davon aus, dass die Fusionsquote zukünftig über der aktuellen Quote von 1,5 Prozent liegen wird. Interessant dabei ist, dass die Erwartungshaltung von fusionserfahrenen Banken noch einmal deutlich optimistischer ist: Fast 80 Prozent sehen weitere Fusionen im Sparkassensektor und 90 Prozent im Genossenschaftssektor. 

Bei den Privatbanken in Deutschland hingegen herrscht seit der Fusion der Deutschen Bank mit der Postbank im Jahre 2010 fast Stillstand. 2016 fusionierten mit der DZ Bank und der WGZ Bank die letzten beiden Zentralbanken des Genossenschaftssektors. Das Ergebnis: eine Bank mit einer Bilanzsumme von etwa 500 Mrd. € und damit hinter der Deutschen Bank und der Commerzbank das drittgrößte Kreditinstitut Deutschlands. Die Übernahme des Verbundbankgeschäfts der WestLB durch die Helaba ist ein weiteres Beispiel dafür, dass die Komplexität der Zusammenschlüsse steigt. 

Rahmenbedingungen erschweren Fusionen

Nach wie vor werden Fusionen vor allem zur Kostenoptimierung durchgeführt. Die Ertragssteigerung spielt nur eine untergeordnete Rolle. Die Ziele, die sich Institute durch den Zusammenschluss setzen, sind durchaus ambitioniert. Mehr als jeder Zweite hält Kosteneinsparungen von 15 bis 25 Prozent für realistisch – und diese werden tatsächlich erreicht. Über ein Drittel verwirklicht rund 70 bis 80 Prozent ihrer gesetzten Ziele, und mehr als die Hälfte realisiert überwiegend alle Ziele. Damit sind Sparkassen, Volksbanken und Raiffeisenbanken deutlich erfolgreicher bei der Fusionierung als andere Branchen. Doch es gibt auch Bedenken: Diese werden vor allem von kleinen Instituten vorgetragen. Fast 30 Prozent haben demnach eine primär negative Assoziation zu Fusionen. Die dabei auftretenden Befürchtungen sind meist getrieben von kulturellen Faktoren. So wird die Unverträglichkeit der Unternehmenskulturen von jeder dritten Bank als problematisch angesehen. Mögliche Schwierigkeiten bei der Umsetzung der personellen Veränderungen werden von 17 Prozent der Institute als größte Schwierigkeit genannt. 

Schon der Anfang ist nicht einfach

Negative Assoziationen werden bereits im Anbahnungsprozess gesehen. Über 30 Prozent der befragten Geldhäuser, die ihre Fusionsziele nicht vollständig erreichen, sehen bereits die Suche nach einem passenden Fusionspartner als eine herausfordernde Aufgabe an. Dies spiegelt vor allem die regionale Fokussierung von Genossenschaftsbanken und Sparkassen im deutschsprachigen Raum wider, die allein aus regionalen Gründen die Anzahl der potenziellen Fusionspartner limitiert. Den Bankenvorständen sind die typischen Schwierigkeiten einer Fusion bewusst. Während in der Anbahnungsphase die Zustimmung der Gremien die größte Hürde darstellt, richtet sich der Fokus in der Inte-grationsphase eher auf interne Themen wie personelle Veränderungen und die Realisierung von Synergien. Mehr als jedes zweite große Institut (mit mehr als 1.000 Mitarbeitern) sieht in der Erreichung der Synergien eine wesentliche Herausforderung – was für große Häuser bezeichnend ist. Die Unverträglichkeit der Unternehmenskulturen wird wiederum von sämtlichen Banken als schwierig bezeichnet. 

Fünf Erfolgsfaktoren sind entscheidend

Basierend auf den Erkenntnissen der Befragung und der Begleitung einer Vielzahl von Fusionen in den vergangenen Jahren wurden fünf Erfolgsfaktoren identifiziert. Diese tragen maßgeblich dazu bei, die wesentlichen Herausforderungen in der Anbahnungsphase und in der darauf folgenden Integrationsphase – also nach Abschluss des juristischen Zusammenschlusses – zu bewältigen. 

 

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01/2018

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Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
19.12.2017
Erschienen in Ausgabe:

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Quelle(n):
Bildquelle: ©baona / iStockphoto.com
Autor/in 
Marcus Dahmen, Ingo Kipker

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