Doppel-Interview mit BaFin und DNB
„Kultur muss ein Thema der Aufsicht sein“
 

Interview mit Ira Steinbrecher von der deutschen Finanzaufsicht BaFin und Moritz Römer von der niederländischen Bankenaufsicht DNB über die Anforderungen, Notwendigkeiten und Grenzen einer Risikokultur in Banken.

die bank: Frau Steinbrecher, Herr Römer, nehmen wir die Kernfrage gleich vorweg: Warum benötigen Banken überhaupt eine Risikokultur?

Steinbrecher: Jedes Unternehmen, jede Gruppe und jedes Team hat ja eine eigene Kultur. Selbst wenn man sie nicht bewusst wahrnimmt oder so bezeichnet, richten Mitarbeiter ihr Verhalten – oft unbewusst und intuitiv – nach dem aus, was ihnen von ihren Kollegen und Vorgesetzten vorgelebt wird, also nicht nur nach den geschriebenen, sondern auch den ungeschriebenen Regeln, die sie vorfinden. Das wiederum ist Kultur. Wichtig ist, dass die Kultur in einer Bank im Einklang mit dem Risikoappetit der Bank, deren ethischen Grundsätzen und natürlich dem Gesetz steht. Das ist nicht immer der Fall. Oftmals ist vielen Geschäftsleitern bzw. Vorgesetzten auch gar nicht bewusst, wie sehr vor allem ihr eigenes Handeln das Verhalten ihrer Mitarbeiter beeinflusst, somit also auch zu Fehlverhalten führen kann. Dieses Bewusstsein wollen wir schärfen. Die bereits bestehenden Vorgaben der MaRisk an ein angemessenes Risikomanagement stoßen hier aber an Grenzen. Deshalb hat sich die BaFin entschieden, die Anforderung an eine angemessene Risikokultur in der MaRisk zu verankern.

Römer: Es ist eigentlich nicht die Frage, ob eine Bank eine Risikokultur benötigt, jede Bank hat eine eigene Risikokultur. Die Frage ist, wie die Bank die Risikokultur im Sinne ihrer eigenen Strategie und Zielsetzung beeinflussen kann. Die Risikokultur eines Finanzinstituts spielt eine wichtige Rolle bei der Einflussnahme auf Handlungen und Entscheidungen der Personen innerhalb des Finanzinstituts und bei der Gestaltung der Einstellung des Instituts gegenüber seinen Stakeholdern, einschließlich der Aufsichtsbehörden. Betroffen sind letztlich alle Normen, die Gruppendynamik, Verhaltensmuster und ihre kulturellen Grundlagen, die das Risikomanagement, Risikobewusstsein sowie die Risikoübernahme beeinflussen.


die bank: Dies klingt etwas technisch, oder?

Römer: Lassen Sie es mich so erklären: Mit Verhaltensmustern sind beispielsweise die Art und Weise gemeint, wie die der Vorstand und andere Führungskräfte im Unternehmen ihre Führungsrolle interpretieren und ausfüllen, wie Beschlussfassung entsteht und was Kommunikationsformen sind. Die kulturellen Grundlagen beziehen sich u. a. auf die Gruppendynamik im Unternehmen, die negative Auswirkungen auf vernünftige und vertretbare Risikobeschlussfassungen haben kann. Risikokultur ist eine Mischung von formellen und informellen Prozessen.


die bank: Dass die Unternehmenskultur das Risiko-Verhalten und dadurch die betrieblichen Ergebnisse beeinflusst, gilt nicht nur für Kreditinstitute. Wie verhält es sich beispielsweise mit Versicherungsunternehmen oder auch Branchen außerhalb der Finanzindustrie?

Steinbrecher: Fehlverhalten und mangelndes Risikoverständnis ist sicherlich kein exklusives Phänomen der Kreditwirtschaft – und übrigens auch nicht national begrenzt. Welche Auswirkungen das Fehlverhalten Einzelner oder einer Gruppe von Mitarbeitern auf das ganze Unternehmen haben können, war ja leider in jüngster Vergangenheit bei Unternehmen zu sehen, die nicht aus der Kreditwirtschaft kommen. Der Bankensektor ist aber nun einmal relevant für das gesamte wirtschaftliche Gefüge, also systemrelevant. Fehlverhalten kann hier nicht nur Auswirkungen auf eine einzelne Bank haben, sondern im schlimmsten Fall auf die Gesamtwirtschaft. Deshalb stehen Banken unter besonderer Aufsicht. Außerdem wurden Schwächen in der Kultur von Banken immer wieder als (Mit-)Verursacher der Finanzkrise genannt. Aktuelle Fälle zeigen auch hier, dass kulturelle Mängel immer noch bestehen. Deshalb haben sich die internationalen Regulatoren verstärkt diesem Aspekt zugewandt, nicht zuletzt um das Vertrauen in die Banken wieder herzustellen. Das gilt für den Finanzstabilitätsrat (Financial Stability Board, FSB), den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (BCBS), die Europäische Bankenaufsicht EBA und für die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD).


die bank: Gut, bleiben wir bei den Banken. Es ist leicht nachvollziehbar, dass tiefere Einblicke in die Risikokultur der Institute der Aufsicht die Möglichkeit bieten, negatives Risikoverhalten früher zu erkennen und möglichst zu verhindern. Wie ist hier Ihre Vorgehensweise, und welche Indikatoren für eine angemessene Risikokultur wären zu nennen?

Steinbrecher: Das übergeordnete Ziel ist die Stärkung der Unternehmens- und Risikokultur durch Schaffung eines Wertesystems, das das Risikomanagement und Risikobewusstsein fest in der Unternehmenskultur verankert. Indikatoren für eine angemessene Risikokultur ist vor allem die Leitungskultur, bei der es aber nicht nur um den sogenannten
„tone from the top“ geht, sondern auch um den „tone frome the middle“, also grundsätzlich um Mitarbeiter in allen leitenden Funktionen. Hinzu kommen eine offene Kommunikation und die Möglichkeit, einen kritischen Dialog führen zu können. Maßgeblich sind darüber hinaus angemessene Anreizstrukturen, wobei wir hier natürlich nicht nur von Boni reden!

Römer: Der Schwerpunkt der Beurteilung liegt dabei auf jenen Arbeitsgruppen, in denen risikorelevante Entscheidungen getroffen werden und die Risikoübernahme am größten ist. Dies sind in der Regel Vorstandsmitglieder, die für Risiko verantwortlich sind (CEO, CFO, CRO), Aufsichtsratsmitglieder (im Risikoausschuss), Marktabteilungen (wie z. B. Trading Desks), Menschen im Risikomanagement, in der Compliance, Revision, Rechts- oder der Personalabteilung (HR).

 

(...)

 

 

 

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03/2017

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Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
27.02.2017
Erschienen in Ausgabe:

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Quelle(n):
Bildquelle: ©Bernd Schaller
Autor/in 
Stefan Hirschmann
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