Zukunftsszenarien Banken 2025
Keine Zukunft ohne den Kunden
 

Um die Herausforderungen der nächsten Jahre zu überstehen, reicht es nicht aus, Bestehendes zu optimieren. Eine Auseinandersetzung mit extremen Szenarien kann den Blick dafür schärfen, was wirklich erfolgskritisch ist: starke Kundenbeziehungen.

Auf Preiswettbewerb, Ertragsdruck, Digitalisierung und Regulatorik reagieren Banken und Sparkassen seit Jahren mit letztlich ähnlichen Effizienzprogrammen und Maßnahmen zur Ertragssteigerung. Trotz der merklichen Fortschritte in den vergangenen Jahren ist den Entscheidern in der Branche dabei aber zunehmend bewusst, dass die Umsetzung zu langsam vorangeht und die Maßnahmen nicht weit genug reichen. Um dieses Stimmungsbild genau zu erfassen, wurden mehr als 100 Führungskräfte von Privatbanken, Sparkassen und Genossenschaftsinstituten befragt. Gegenüber der Erhebung aus dem Jahr 2015 lässt sich dabei eine deutliche Stimmungsverschlechterung erkennen. So fühlt sich nur knapp ein Drittel der Befragten bestens für die Herausforderungen im Privatkundengeschäft aufgestellt, im Firmenkundengeschäft sind es sogar nur 18 Prozent und auf dem Weg zum Multikanalangebot sehen sich nur 12 Prozent weit fortgeschritten. Über alle Branchengruppen hinweg definieren 78 Prozent der Entscheider als wichtigste Aufgabe den Umbau der Vertriebswege, d. h. Straffung der Filialnetze und den Ausbau medialer Kanäle. 75 Prozent der Befragten wollen Sach- und Prozesskosten senken, ebenso viele den Vertrieb aktivieren und die Kunden neu segmentieren. Der entscheidende Hebel wird jedoch sein, die Beziehung zu den Kunden zu festigen. Es ist an der Zeit, eine Strategie 2025 ohne Barrieren und Denkverbote zu entwickeln und dabei auch extreme Szenarien zu berücksichtigen.

Ein bekanntes Phänomen ist, dass man die kurzfristige Veränderungsgeschwindigkeit überschätzt, den langfristigen Wandel dagegen unterschätzt. Bei dem heutigen stark integrierten Modell der Finanzdienstleistung, von der Produktion bis zum Vertrieb, sehen wir zwei relevante Angriffsstellen:

  1. Die Kundenbeziehung, speziell der Vertrauensvorsprung klassischer Finanzdienstleister gegenüber neuen Wettbewerbern sowie die Fähigkeit der Finanzbranche, ein attraktives Kundenerlebnis zu bieten.
  2. Die Produktion, die durch steigende Kosten u. a. als Folge von Digitalisierung und zunehmender Regulatorik belastet wird und insbesondere kleinere Institute an die Grenzen des Erträglichen bringt.

Wie sich Finanzdienstleister, Kunden und Wettbewerber im Jahr 2025 letztlich verhalten werden, ist nicht mit Gewissheit vorherzusagen. Gefragt sind plausible Bilder einer möglichen Zukunft, die helfen, robuste Strategien zu generieren. Wir haben diese Szenarien in den vergangenen Jahren in Strategieprozessen in verschiedenen Häusern und Institutsgruppen eingesetzt und die Erfahrung gemacht, dass dadurch oftmals diffuse Zukunftsbilder geschärft, die Dringlichkeit von Veränderung deutlich gemacht und die Umsetzung schneller vorangetrieben werden konnten. Die entwickelten Szenarien sind ein gutes Werkzeug, um sich den Herausforderungen der nächsten Jahre mit mehr Klarheit und Stringenz zu stellen. Das zentrale Anliegen muss sein, zukünftige Handlungsspielräume zu erhalten. Denn die Banken behalten nicht in allen Szenarien die Kontrolle über die komplette Wertschöpfungskette.

Szenario 1: Erfolgreiche Transformation
Die erfolgreiche Transformation des bestehenden Geschäftsmodells ist wohl das Wunsch-szenario der meisten Marktteilnehmer. In diesem Szenario greifen die gestarteten Initiativen zum Filialumbau und zur Digitalisierung, der Wandel wird bewältigt und die Ertragslage verbessert sich wieder. Dafür muss allerdings eine Reihe von Voraussetzungen eintreten. Eine Zinswende in den nächsten Jahren würde den Kostendruck mildern und Investitionen in den Umbau der Vertriebswege erleichtern. Tatsächlich erwarten 68 Prozent der befragten Entscheider eine Erholung der Zinsen und einen langsamen Zinsanstieg ab 2021 – oder sogar schon früher. An ein Japan-Szenario oder einen Zinsschock glaubt nur eine Minderheit.

 

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08/2017

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Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
04.09.2017
Erschienen in Ausgabe:

08/2017

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Quelle(n):
Bildquelle: ©baona / iStockphoto.com
Autor/in 
Oliver Mihm, Bettina Jacobs
Dr. Oliver Mihm ist Vorstandsvorsitzender, Bettina Jacobs ist Senior Manager der Managementberatung Investors Marketing AG mit Sitz in Frankfurt/Main. 
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