Banken-IT
Durchhalten beim Modernisierungs-Marathon
 

Alt, langsam und komplex – die Liste der Herausforderungen bei IT-Landschaften in der Bankwelt ist lang. Der Handlungsbedarf auf sowie der Druck in Banken sind groß. Nicht weniger umfangreich ist die Aufgabe, die IT grundlegend zu modernisieren.

Wer sich intensiver mit IT-Infrastrukturen in der Finanzwirtschaft auseinandersetzt, erkennt, dass sich das Problem nicht nur auf veraltete Technologien reduzieren lässt. Vielmehr ist das gesamte IT-Operating-Modell zu betrachten, und damit stehen auch Organisation und Prozesse auf dem Prüfstand.

Jahrelang war das Handeln in Banken davon bestimmt, Kosten einzusparen. Ein wesentlicher Hebel war dabei die Reduzierung der Belegschaft. Jetzt lernen die Institute die Kehrseite der Medaille kennen, denn nun fehlt es an Mitarbeitern und Know-how – auch in der IT-Abteilung – um Anwendungen weiterzuentwickeln bzw. Anforderungen aus Fachabteilungen mithilfe der IT umzusetzen. Gleichzeitig sind die Kosten unverändert hoch und damit auch der Druck, dass die Organisationen effizienter werden müssen. 

Ein weiterer Punkt innerhalb der Organisation, der sich unmittelbar auf die IT auswirkt: Immer noch haken viele IT-Projekte. Sie sprengen jeden Zeitplan, weil etwa der Abstimmungsaufwand zu hoch ist. Damit laufen auch die Kosten aus dem Ruder und das IT-Operating-Model rückt ganzheitlich in den Blick.

Wer treibt wen?

Sicherlich fällt es Banken leichter, Prozesse und Organisation zu verändern als die grundlegende IT. Die Architektur der Kernanwendungen basiert in vielen Häusern noch auf Host-Technologien. Bis heute scheuen die Institute den Sprung, moderne Technologien wie etwa Client-Server-Umgebungen zu nutzen und die Architektur entsprechend anzupassen. Auch aus Kostengründen bauen sie immer noch Satelliten-Anwendungen um ihr Kernbanksystem herum. So konnten sie alte Technologien auf neu trimmen, um geänderten Geschäftsanforderungen gerecht zu werden. Das Ergebnis: Die IT in Banken basiert mittlerweile auf komplexen heterogenen Legacy-Architekturen mit Anwendungen, die den heutigen Anforderungen an Performance und Latenzzeiten nicht mehr gerecht werden. 

Sie fußen auf alten Programmier-Sprachen, was mit einem hohen Wartungsaufwand verbunden ist. Gleichzeitig ist die Integrationsarchitektur mit unzähligen Schnittstellen kaum noch beherrschbar. Hinzu kommt weitere Umstände, die die Komplexität der IT-Landschaft haben wachsen lassen, wie Fusionen, übernommene Rechenzentren und Versuche, IT auszulagern oder wieder zu integrieren. 

Den eigentlich logischen und auch notwendigen Schnitt haben Banken nie gewagt: Eine neue Architektur „auf der grünen Wiese“ aufzubauen. Entsprechend müssen sie sich nun damit abfinden, dass sie für den Austausch, die Implementierung sowie die Aktualisierung von Services mehr Aufwand betreiben müssen. Insbesondere die in den letzten Jahren gesunkenen Preise hätten einen früheren Wechsel ermöglicht. So haben die Banken den richtigen Zeitpunkt verpasst, um ihr Rechenzentrum zu modernisieren oder Cloud-Technologien einzusetzen. Es ist fraglich, ob deutsche Banken zurzeit technologisch für Stress-Situationen gerüstet sind. Welche Auswirkungen größere Marktverschiebungen haben, lässt sich nur ansatzweise erahnen.

Kein Weg zurück

Ein einfaches „Weiter so“ verbietet sich angesichts dieser Situation. Die Institute stehen damit vor einer dreifachen Aufgabe: Sie müssen die IT grundlegend ändern und gleichzeitig Organisation und Prozesse neu ausrichten. Dieser notwendige Change ist komplex und teuer und es gibt keine Musterlösung von der Stange. Jede Bank hat ihre Architektur über Jahre auf- und ausgebaut und mit ihr auch eine eigene Schnittstellen-Architektur. 

Die technologischen Argumente für einen Richtungswechsel sind den Banken vertraut. Sie haben etwa den Nutzen neuer Technologien wie Robotics oder KI erkannt – auch für die Organisation und die Mitarbeiter. Aber es geht um mehr als Handyüberweisung oder Chatbots, vielmehr müssen die Systeme im Backend grundlegend modernisiert werden. 

Vor diesem Hintergrund suchen Banken Mittel und Wege, um moderne Technologien einzubinden, aber die vorherrschenden Governance-Strukturen lassen diesen Wechsel nicht zu. Es fehlt an Mitarbeitern, um neue Technologien zu prüfen, es fehlen aber auch Anreize aus der Governance, um Strukturen für diese Technologien zu schaffen. Es verwundert daher nicht, wenn die IT-Sicherheit Projekte ausbremst.

Der zentrale Hebel für den Handlungsbedarf sind immer noch die zu hohen Kosten. Flexible und skalierbare Technologien wie etwa Software-as-a-Service leisten mit ihrem Pay-Per-Use-Ansatz einen wesentlichen Beitrag, um Kosten einsparen. Auch der Einsatz von Cloud-Ressourcen hat entsprechendes Kostensenkungs-Potenzial. 

Wer seine IT moderner und auch einfacher gestalten will, muss sein IT-Operating-Model neu ausrichten. Im ersten Schritt heißt das, die Organisation neu auszurichten, den zentralen IT-Bereich aufzuteilen und enger an die Fachbereiche anzudocken. Erfolgreiche Internet-Konzerne wie Google oder Spotify machen es vor. Ein weiterer Vorteil dieser Neuausrichtung: Das Verständnis zwischen Fach- und IT-Abteilung nimmt zu, die Abstimmprozesse werden kürzer.

Die IT von morgen muss sich an einer zentralen Architektur orientieren, die insbesondere auch auf die Integration zukünftiger Technologien und die Anbindung neuer Applikationen ausgerichtet ist. Diese muss von zentraler Stelle aus koordiniert werden und darf sich nicht mehr budgetgetriebenen Betrachtungen unterwerfen. Im Gegenteil: Es bedarf eines höheren Budgets und längerfristiger Initiativen. Davon profitieren auch Folgeprojekte.

Ein weiterer fundamentaler Punkt ist die Bildung funktional zusammenhängender und übergeordneter Blöcke, in denen etwa Anforderungen an das zentrale CRM-System oder an ein einheitliches Data-Warehouse definiert werden. Dies bietet allen Fachabteilungen einen einheitlich nutzbaren Datenbestand. Ebenso gilt es, die technologische Grundlage festzulegen, wie einheitliche XML-basierte Schnittstellen. Hier besteht viel Abstimmungsbedarf, weil nur abteilungsübergreifende Lösungen weiterhelfen. Erst wenn diese Grundlagen feststehen und von allen Verantwortlichen gelebt werden, lassen sich neue Technologien implementieren.

Bei der Auswahl der Architekturkomponenten oder Applikationen gilt es, sich von eigenen komplexen Lösung zu verabschieden. Institute profitieren langfristig davon, wenn sie sich für eine marktgängige Standard-Anwendung entscheiden und diese auf ihre individuellen Anforderungen anpassen lassen. Dabei kümmert sich der Dienstleister um die Wartung der Systeme und verantwortet deren Ausbau. So reduzieren Institute operationelle Risiken und müssen keine eigenen Mitarbeiter für die Administration des Services einplanen.

Neben Cloud-Lösungen bieten auch Big-Data-Ansätze Mehrwerte für Banken. So können sie ihren riesigen Datenschatz aus Kundendaten strukturieren und auswerten. Dafür gilt es zunächst, zentrale Repositories aufzubauen und native Datenformate zu nutzen. Alle Fachbereiche profitieren davon, dass die Zuliefersysteme nicht mehr maßgeschneiderten Daten zuliefern müssen.

Modernisierung gleicht einem Marathon

Die Modernisierung der IT-Landschaft einer Bank gleicht einem Marathon. Wer aber elementare Faktoren frühzeitig berücksichtigt, erreicht auch die Ziellinie. Aufgrund der Dimension des Projekts muss das Management dem Change große Aufmerksamkeit widmen. Den Führungskräften kommt die Aufgabe zu, Widerstände in den Fachabteilungen zu identifizieren, gegenzusteuern, und die Mitarbeiter für den Change zu begeistern. Aus organisatorischer Sicht sind drei Faktoren erfolgskritisch: Die Einbindung der Governance, die Ausgestaltung der Architektur sowie die Bildung funktionaler Cluster. 

Um Projekte dieser Größenordnung zu bewältigen, arbeiten Banken oft mit externen Dienstleistern zusammen. Infolge des Stellenabbaus sind zu wenige Mitarbeiter vorhanden, um Projekte dieser Dimension zu stemmen, und die verbliebenen Kräfte sind im regulären Betrieb unverzichtbar. Externe können zusätzlich auch Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten als Grundlage für den Umbau beisteuern und Ansätze für die Ausgestaltung der künftigen Architektur liefern. So erhalten die Institute Hilfestellung, um die richtigen Cluster zu identifizieren und zu bilden. Dabei ist es hilfreich, wenn die externen Partner über ein tiefes Verständnis für Geschäftsbereiche und -prozesse verfügen und dieses auch nachweisen können, um die Geschäftsstrategie unter Berücksichtigung der Geschäftsziele zu gestalten. Darüber hinaus können Externe mit dem entsprechenden Fachwissen auch Aufgaben im Linienbetrieb eines Institutes übernehmen, wenn etwa Mitarbeiter aus Fachbereichen in Projektaufgaben eingebunden sind.

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Artikelinformationen 
Artikel veröffentlicht am:
17.10.2018
Quelle(n):
Bildquelle: ZamoraA | iStockphoto.com 
Autor/in 
Oliver Schlicht, David Sutherland
Oliver Schlicht (Partner) und David Sutherland (Director), von Baringa Partners. 
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