Round Table Digitalisierung III:
Banken und FinTechs brauchen einander

In den beiden bisherigen Round-Table-Gesprächen zur Digitalisierung standen vor allem die Chancen und Bedrohungen des digitalen Wandels sowie der bisher erreichte Umsetzungsstatus aus Sicht verschiedener etablierter Institute des Bankensektors im Fokus (vgl. die bank 09/2016 und 12/2016). Wie aber beurteilen FinTechs die aktuellen Entwicklungen? Welche Strategien verfolgen sie und wie wird die digitalisierte Bankenwelt in 2025 aussehen? Über diese und weitere Fragen diskutierten aus dem Kreis der Fintechs Robert Henker (Co-Founder und CEO von Cashboard), Johann Horch (CEO von niiio), Dr. Tim Sievers (Gründer und Geschäftsführer von Deposit Solutions) sowie Dr. Tim Thabe (Gründer und Geschäftsführer) und Dr. Lukas Friedrich Lang (Vertriebsleiter) von Creditshelf mit Andreas Lukic, (Investor sowie Vorsitzender der Business Angels FrankfurtRheinMain), Prof. Dr.-Ing. Dr. Oec. Thomas Schildhauer (Geschäftsführender Direktor des Alexander von Humboldt Instituts für Internet und Gesellschaft und Gründer des Institute of Electronic Business), und mit den Managementberatern von SKUBCH&COMPANY Dr. Martin Deckert (Partner), und Dr. Daniel Pehle (Partner).

die bank: Wie beurteilen FinTechs aktuell die Bankenwelt? Was kritisieren Sie an den etablierten Banken und deren Geschäftsmodell?

Thabe: Wir kommen selbst aus der Bankenwelt. Würden die etablierten Banken einen super Job machen, gäbe es uns nicht. Fintechs gibt es, weil Banken heute aus verschiedensten Gründen die Kundenseite nur lückenhaft bedienen. Kapitalmarktfähige Unternehmen bekommen von kapitalmarktorientierten Banken Kapital in jeder beliebigen Höhe und Geschwindigkeit bereitgestellt. Aber wenn man in den mittelständischen Bereich geht, dann hört das sehr schnell auf. Die meisten etablierten Banken sind in ihren rigiden Strukturen und veralteten Systemen gefangen und entsprechend schwerfällig. Sehr teure Prozesse in Banken führen dazu, dass Kundenbedürfnisse außerhalb dessen, was die Banken als Standard definiert haben, nicht hinreichend berücksichtigt werden können. An diesen Strukturen und Systemen irgendetwas zu ändern, ist ungemein schwierig, weil immer gleich unzählige Abhängigkeiten zu berücksichtigen sind. Der administrative Aufwand ist zu hoch. Und die Etablierten sind auch weder innovationsfreudig noch -fähig, da eigentlich benötigte Entwicklungsressourcen von regulatorischen Anforderungen absorbiert werden.

Lang: Für den einzelnen Manager gibt es zudem keine Anreize, innovative Initiativen umzusetzen, denn Innovation wird nicht incentiviert, und lange Entscheidungswege führen dazu, dass innovative Ansätze irgendwo versanden. Gute Ideen gibt es in jeder Bank, entweder von den Mitarbeitern selbst oder als Feedback von der Kundenseite. Wenn es dann an die Umsetzung geht, wird es allerdings schwierig.

Sievers: Die etablierten Spieler im Finanzmarkt beschäftigen sich häufig noch zu sehr mit den eigenen Interessen und Strukturen, statt ihr Geschäft konsequent vom Kunden her neu zu denken. Viele sehen sich gezwungen, bestehende Margen auch in Bereichen zu verteidigen, die möglicherweise nicht zukunftsfähig sind. Fintechs haben demgegenüber weder geerbte Strukturen noch Bestandsgeschäft zu berücksichtigen. Ihr großer USP gegenüber den etablierten Spielern – und auch die einzige Chance - ist eine radikale Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse.

 

die bank: Verkrustete Strukturen verhindern eine bessere Kundenorientierung. Gilt diese Einschätzung nur für die technische Seite oder betrifft das auch die Kultur?

Thabe: Beides hängt zusammen. Wer in einer großen Bank einen Prozess ändern will, bekommt als erstes immer die Antwort: das geht nicht, das können wir gar nicht anders machen, weil da zig Abhängigkeiten dranhängen. Die Erkenntnis, dass man etwas ändern müsste, ist bei den Banken ja durchaus vorhanden. Die Mitarbeiter, die mit den Kunden sprechen, wollen Änderungen. Der Vorstand will diese Änderungen auch. Aber in der Mitte, da trifft man oft auf eine Betondecke. Und diese Betondecke müsste man aufbrechen – entweder von oben oder von unten, aber das funktioniert nicht. Wir haben unserem damaligen Arbeitgeber unsere Idee vorgestellt, haben also zunächst intern versucht, etwas ganz Anderes zu machen. Aber das hat nicht funktioniert. Man kommt da aus den unterschiedlichsten Gründen nicht wirklich weiter. Bei einer kleinen Bank, oder eben als Fintech, bekommt man Innovationen - und generell Veränderungen - viel schneller umgesetzt, weil die Entscheidungswege wesentlich kürzer sind.

Sievers: Das Thema Legacy bzw. verkrustete Strukturen spielt auch aus unserer Sicht in der IT und bei den Prozessen eine große Rolle. Manche Hemmnisse sind allerdings keineswegs bankspezifisch. Insoweit neue Angebote bestehende Produkte ersetzen, kannibalisiert Innovation ja auch ein Stück weit bestehendes Geschäft. Und dann steht der Vorstand einer Bank natürlich vor der Entscheidung: säge ich jetzt an dem Ast, auf dem ich sitze, oder „genieße“ ich die Zeit, so lange es noch gut geht. Seine Margen zu verteidigen, ist ja erst mal logisch und rational - zumindest bei kurzfristiger Betrachtung und wenn man die Perspektive auf den eigenen Verantwortungszeitraum beschränkt. Auf die Erkenntnis zu setzen, dass ein „Weiter so“ nicht nachhaltig wäre und man etwaige Einbußen beim Altgeschäft durch mehr Geschäft mit neuen Angeboten überkompensieren kann, erfordert vorausschauendes Handeln und unternehmerischen Mut. Was die etablierten Banken beim Thema Digitalisierung wirklich falsch machen, ist, dass ihnen die Langfristigkeit im Ertragsdenken fehlt. In vielen Fällen ist es doch so, dass FinTechs in Kooperation mit Banken bestimmte Value Chains ein Stück weit neu strukturieren und dazu beitragen, Kosten einzusparen und neue Dienstleistungen zu schaffen. Es ist also gar kein reines Nullsummen-Umverteilungsspiel, was da stattfindet. Vielmehr handelt es sich um echte Innovation, die – wenn sie gut gemacht ist – die Effizienz im Prozess verbessert und alle Beteiligten voranbringt.

Henker: Auch wir haben die Erfahrung gemacht, dass es tatsächlich die bereits erwähnte Betondecke ist, an der Neuerungen noch sehr oft scheitern, und dass bei Kooperationen das Middle Management blockiert. Oft ist es doch so, dass die Banken drei, vier Leute bestimmen, die das Label Digitalisierung aufgesetzt bekommen und dann Projekte machen sollen. Auf dieser kleinen Gruppe landet im Prinzip die ganze Wucht der Digitalisierung, während alle anderen im Unternehmen genauso weiterarbeiten wie bisher. Das kann ja nicht funktionieren. Auffallend ist aus meiner Sicht allerdings, dass sich zumindest auf der oberen Managementebene in den vergangenen zwei, drei Jahren ein Mindshift vollzogen hat. Als wir angefangen haben und auf der Suche nach einer Partner-Bank waren, da hat uns der Vertriebsleiter eines nicht ganz unbekannten Institutes geantwortet: „Sie glauben doch nicht im Ernst, dass wir mit Ihnen zusammenarbeiten?“ Drei Jahre später hat sich sein CEO auf einer Konferenz verwundert gezeigt, dass man sich noch niemals getroffen habe, um die Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zu erörtern. Natürlich habe ich dem CEO nicht gesagt, was damals gelaufen ist, aber: dass da ein Mindshift stattgefunden hat, ist sehr deutlich zu erkennen.

 

die bank: Wie beurteilen Sie als Business Angel die Entwicklungen im Bankenmarkt, Herr Lukic? Sie müssen sich ja professionell mit den Perspektiven von FinTechs auseinandersetzen.

Lukic: Die Entwicklung vollzieht sich weiterhin sehr dynamisch, wenn ich das plakativ mal so sagen darf. Als Business Angel habe ich seit Ende der neunziger Jahre schon mehrere dieser Wellen erlebt. Interessant ist, dass wir vor zehn und vor zwanzig Jahren exakt die gleichen Diskussionen geführt haben. Zwar in anderen Industrien, aber dennoch wundern mich ein paar Dinge. Erstens: die Banken haben von diesen Entwicklungen offenkundig nichts gelernt. Der Versandhandel hat sich auf Internethandel umgestellt. Die Automobilbranche merkt gerade, dass elektrische Antriebe irgendwie doch kommen, usw. Und wenn man nur diese typischen Beispiele nimmt – das kommt zwar immer als strategische Entscheidung daher, aber: am Ende ist es die Digitalisierung, die die Industrien bewegt hat. Was mich wundert ist: warum begreifen das die großen Institute nicht? Noch sind im Bankenbereich Erträge da. Noch sind die Firmen groß. Fakt ist aber auch, dass FinTechs wesentlich agiler und kreativer sind - und technologisch viel, viel besser. Und ja, ich stimme zu, es ist schwierig das Middle Management zu ändern. Aber man muss das anpacken. Sonst wird man untergehen. Ich komme aus Pforzheim, da gab es mal eine florierende Versandhandels-Industrie mit etlichen Firmen - bis auf eine sind heute alle pleite. Schade, aber man hat das Problem einfach nicht erkannt. Ein zweiter Punkt: es stimmt, dass Vorstände sehr oft vertragsbezogen denken und handeln. Ob das jetzt rational ist oder auch nicht: am Ende des Tages schadet uns das. Was wir aus den anderen Industrien gelernt haben: ein paar Menschen begreifen sehr schnell, was passiert. Und die setzen sich an die Spitze. „The winner takes it all“. Das gilt für viele Digitalisierungsbereiche. Und es spricht wenig dafür, dass dies im Finanzbereich nicht auch so sein wird. Wer nicht rechtzeitig auf die Herausforderung reagiert, fällt irgendwann herunter. Insofern kann ich nicht nachvollziehen, warum die Banken sich nicht anders verhalten. Das Wissen hierzu ist eigentlich da.

Schildhauer: Aus der Empirie können wir feststellen, dass der Leidensdruck in dieser Frage bei den Banken auf jeden Fall gestiegen ist. Und dazu haben die Fintechs das meiste beigetragen. Viele Verantwortliche haben ganz klar erkannt, dass es Mitarbeiter und ganze Teams gibt, die nicht mehr bereit sind zu akzeptieren, wie langsam sie in ihrem etablierten Umfeld vorankommen. Talente, die ausscheren und die inzwischen auch genügend Finanzierungsmöglichkeiten und Menschen finden, die an sie und ihre innovativen Ideen glauben. Bankintern erzeugt das einen enormen Veränderungsdruck. In den vergangenen Jahren war der in dieser Form noch nicht vorhanden. Hinzu kommt, dass sich das durchschnittliche Konsumentenprofil verändert. Kunden der Jetztzeit – allen voran die Generation Y – gehen nun mal nicht mehr so oft in die Filialen wie dies früher der Fall war. Auch daraus entsteht für den Vorstand und die Ebene darunter eine Wirkmächtigkeit, endlich zu reagieren und Ressourcen anders zu allokieren.

 

die bank: Warum werden FinTechs im sich weiter dynamisch wandelnden Bankenmarkt erfolgreich sein? Was ist ihr entscheidender USP?

Schildhauer: FinTechs werden mit ihren innovativen Lösungen den aktuellen Kundenanforderungen besser gerecht. Sie bieten verbesserte Zugänglichkeit, Komfort und maßgeschneiderte Produkte. FinTechs füllen Servicelücken der großen Anbieter – und dies mit teils überzeugenden Angeboten unter Einbezug der neuesten Technologien. Die Kunden haben inzwischen mit Unternehmen wie Google, Amazon, Facebook und Apple positive digitale Erfahrungen gemacht und erwarten das gleiche Niveau nun auch von ihren Finanzdienstleistern. Auch die neuen Kunden der Generation Y und ihre Vorliebe für ein modernes Kundenerlebnis, für Geschwindigkeit und Komfort, werden die Einführung von FinTech-Lösungen weiter beschleunigen. Die FinTech-Branche verfügt damit über enormes Potential. Insbesondere im B2C Sektor wird die Relevanz der FinTechs weiter zunehmen. Traditionelle Spieler werden sich in Themen wie Digitalisierung und Kundenorientierung deutlich verbessern müssen, um nicht abgehängt zu werden. Für FinTechs sehe ich insgesamt große Chancen, zukünftig Nischen zu besetzen, deren Unterhaltung sich für etablierte Unternehmen nicht lohnt bzw. für die spezifisches Technologie- und Prozesswissen nötig ist.

Lang: FinTechs zeichnen sich vor allem durch Flexibilität, konsequente Fokussierung auf Kundenbedürfnisse, kürzere Prozessketten und eine schnellere Adaption von neuen Technologien aus. Die traditionellen Banken können da aufgrund grundlegender Interessenskollisionen zwischen Stakeholdern, Aufsichtsrecht, Meldewesen, Basel III, Compliance, Betriebsrat, IT-Systeme usw. oftmals nicht mithalten. Und aus ebendiesen Gründen unterbleiben auch dringend notwendige strategische Neuausrichtungen.

Sievers: Man kann durchaus auch mal die Frage stellen, ob der wesentliche Unterschied zwischen FinTech und Bank nicht der „Scale“ ist. FinTechs, die schon über ein paar Millionen Kunden verfügen, gibt es fast nicht. Und bei den wenigen, auf die das zutrifft, sieht man bereits, dass sie anfangen, in standardisierten Prozessen zu arbeiten, dass sie mehr auf die Regulatorik achten müssen, usw. Vieles von dem, was mit 5.000 Kunden relativ leicht zu realisieren ist, funktioniert mit fünf Millionen Kunden vielleicht nicht mehr so richtig.

Horch: Für den Vergleich zwischen Bank und FinTech wird gerne das Bild vom Tanker und den Schnellbooten verwendet. Für mich ist das eine falsche Assoziation. Eine Bank gleicht viel eher einem Flugzeugträger, auf dem die FinTechs es sich erlauben, zu landen und wieder wegzufliegen, wie es ihnen passt. Diese Flexibilität hat ein Flugzeugträger nicht. Und eines haben die FinTechs inzwischen verstanden: alleine können sie nicht erfolgreich sein, sie brauchen dieses Mutterschiff zum Betanken - sei es mit finanziellen Mitteln oder eben mit Kunden. Die erste Generation der FinTechs hat ihr Heil fast ausschließlich im B2C-Geschäft gesehen. Irgendwann hat man dann realisiert, dass das nicht so richtig funktioniert. Die zweite Generation beginnt nun zu erkennen: okay, wir brauchen die Banken. Manche haben ihre Plattform als White Label bereits an eine Bank verkauft. Und viele setzen jetzt verstärkt auch auf das B2B-Geschäft als festes Standbein, um wiederkehrende Erträge zu erzielen und so ihre Existenz abzusichern. Mit diesem „Switch“ in der Ausrichtung wächst allerdings die Gefahr, in gewisser Hinsicht an Eigenständigkeit zu verlieren: Wenn ein FinTech eng mit einer Bank zusammenarbeitet, und die Bank dieses White Label - oder wie auch immer das Modell heißen mag - bezahlt, dann wird dieses FinTech nach fünf Jahren nicht mehr da sein. Wer bezahlt, diktiert die Regeln. Das ist nun mal so. Außerdem sollte man nicht vergessen: Je stärker ein FinTech kooperiert, desto mehr wird es „Banking-like“ - und desto weniger „sexy“ ist es aus Sicht von Investoren. In diesem Spannungsfeld scheinen sich derzeit viele FinTechs zu bewegen.

Thabe: Fintechs müssen in den verschiedenen Phasen ihres Lebenszyklus unterschiedliche USPs haben, um zu reüssieren und dann weiter zu wachsen. Am Anfang wird es sehr oft die erwähnte Nische sein, die eine Bank aus dem einen oder anderen Grund nicht bedient. Das kann ein bestimmtes Kundensegment sein, eine spezielle Bankleistung, eine Region, was auch immer. Damit bekommt ein Fintech zunächst einmal den Fuß auf den Boden. Hat man sich dort etabliert, wird man nach und nach schauen, welche Möglichkeiten es gibt, weiter zu wachsen und sich weiter zu entwickeln. Und am Ende muss das FinTech auch in der Lage sein, ähnliche Angebote wie die Bank schneller, besser, günstiger und insgesamt effizienter zu erbringen. Erst wenn das geschafft ist, werden FinTechs wirklich anfangen können, den Banken ein Stück ihres Kuchens wegzunehmen.

 

die bank: Wollen FinTechs lieber bei einem Etablierten andocken oder trauen sie es sich zu, alleine zu marschieren und den Markt aufzurollen?

Lukic: Man kann das ganz gut aus der Beobachtung in anderen Branchen beantworten. Wie sich etwas entwickelt, liegt letztlich an der Finanzierung. Apple ist damit groß geworden, Facebook und Amazon auch. Diese Industrien sind viel weiter entwickelt. In ihnen gibt es inzwischen sehr große Player, die aber trotzdem noch agil sind, und die fast unendlich viel Kapital haben. Für die FinTech-Szene ist mir nicht bekannt, dass es da einen neuen, agilen, großen Player gäbe, der über eine vergleichbare Macht verfügt. Allein in Deutschland gibt es im Augenblick mehrere hundert FinTtechs. Aus Investoren-Sicht bedeutet dies, dass bei jedem möglichen Engagement sehr genau hingeschaut wird: Habe ich da einen Exit? Kann ich eine Kooperation dazu nutzen, mehr Kunden zu bekommen, bessere Skaleneffekte zu erzielen, oder irgendetwas anderes Werthaltiges zu realisieren? Und auch: gibt es eventuell einen künftigen Käufer? Ähnliche Vorstellungen werden auch die FinTech-Gründer im Kopf haben. Spannend wird aus meiner Sicht sein, ob es bald ein FinTech geben wird, das über sehr viel Geld verfügen kann – vergleichbar einem Uber: kein richtiges Geschäftsmodell, keine Gewinne, trotzdem acht Milliarden US-Dollar Kapital. Für Deutschland oder Europa sehe ich ein solches FinTech nicht. In den USA und Asien hingegen würde es mich wundern, wenn es dies in Zukunft dort nicht geben würde. Und wenn das passiert, dann kann man nur sagen „Gute Nacht“. Dann bleiben hier vielleicht noch zwei, drei Etablierte übrig, die über genug Ertragskraft und Investorenquellen verfügen.

Henker: In Europa fehlen richtig disruptive Modelle, weil der Markt das einfach nicht hergibt. Der Markt ist unglaublich fragmentiert, die Bevölkerung altert, ist wenig mobil und auch für Neues nicht offen genug. Dies alles hat zur Konsequenz, dass es für ein richtig disruptives Modell auch kein Kapital gibt. Ich gehöre jetzt nicht zu den Gründern, die das beweinen müssen, insofern wir gut finanziert sind. Man muss sich halt darauf einstellen. Und wie sich jetzt zeigt, können daraus sehr wohl Innovationen in Form von wertstiftenden Modellen für den Kunden entstehen, die sich monetarisieren lassen. Man kann mit solchen Innovationen also durchaus Geld verdienen. Und was den oft geäußerten Einwand der Regulierung betrifft – das lässt sich alles lösen. Jeder Gründer, den ich kenne, und auch die Investoren schauen zunächst nicht darauf, wie sieht das regulatorisch aus, was kostet das und wie sind die Margen. Den Gründer interessieren einzig und allein das Problem und die Lösung. Und egal, ob ich jetzt ein Problem für einen Mittelständler löse, der keinen Kredit bekommt, oder ob ich einer Bank helfe, ein Problem für den Kunden zu lösen. Im Fokus stehen immer das Problem und die Lösung. Über andere Dinge macht man sich Gedanken, wenn eine gewisse Größe erreicht ist. Und dass dann auch die regulatorischen Probleme lösbar sind, zeigt recht gut das Beispiel Number26. Am Anfang hatten die Gründer das Thema Bankgründung überhaupt nicht auf ihrer Agenda. Dass ein FinTech in Deutschland dann so schnell eine BaFin-Lizenz bekommt, hätte vor einem Jahr wohl noch niemand für möglich gehalten. Davor muss man den Hut ziehen. Das Beispiel zeigt, wie lösbar auch für ein FinTech die regulatorischen Probleme sind. Und: ausländische Investoren schauen sich das sehr genau an.

 

die bank: Warum schließen FinTechs sich nicht zusammen, um eine mächtigere Position zu bekommen?

Lukic: Investoren würden eine solche Gemeinschaft sicherlich unterstützen. Das ist das sogenannte „Buy and Built“-Konzept. Man nimmt irgendeine Plattform und addiert wertschaffende Elemente, um eine kritische Größe zu erreichen. Das Problem liegt nicht im Konzept an sich, sondern eher in der operativen Umsetzung. Gerade bei FinTechs handelt es sich doch meist um noch recht junge Unternehmer, mit sehr ausgeprägten Persönlichkeiten. Da überwiegt noch die Haltung, selber nach vorne marschieren zu wollen. Auch das ähnelt übrigens der Situation, wie wir sie in den 1990er Jahren in anderen Branchen erlebt haben. Ich denke, in zwei, drei Jahren wird es so etwas auch bei FinTechs geben.

Sievers: Bislang war die Debatte ja weitgehend von der Frage geprägt: wer gewinnt - die FinTechs oder die Banken? Ich denke, dass man stärker differenzieren muss: Auf der einen Seite haben wir das Modell, in dem die Bank am Ende des Tages zu einem reinen Produktprovider wird und FinTechs den Kunden besitzen. Das ist dann die allseits diskutierte Verdrängung. Für mindestens genauso spannend halte ich allerdings ein anderes Spiel, nämlich: Technologie und Digitalisierung in diese völlig anders geprägte Industrie zu bringen und damit die Chance ergreifen, etablierte Wertschöpfungsketten aufzubrechen und neu zu gestalten. Das ist eine ganz andere Form von „Disruption“ und ein völlig anderer Innovationsprozess. Weniger verdrängend. Banken und FinTechs bringen hier gemeinsam eine Innovation hervor und treiben diese voran. Beide arbeiten symbiotisch zusammen statt gegeneinander. FinTechs werden sich ein Stück weit entscheiden müssen, welche Position sie einnehmen wollen: Mit Banken zu kooperieren, birgt zweifelsohne Risiken, ist aber alternativlos, wenn man wirklich disruptiv sein will und die Wertschöpfungskette neu gestalten möchte. Ich bin fest davon überzeugt, dass Banken FinTechs genauso brauchen wie die FinTechs die Banken. Die strategische Entwicklung der Geschäftsmodelle von FinTechs und Banken wird in Richtung Symbiose gehen.

 

die bank: Sind für FinTechs auch Kooperationen mit Nicht-Banken interessant – zum Beispiel mit großen Stadtwerken oder Telekommunikationsanbietern, die ja über den erforderlichen Kundenzugang verfügen?

Thabe: Man muss einen Schritt weiter denken und sich fragen: was könnte diese Kooperation für den Kunden an Mehrwert bringen? Es gibt heute bei Nicht-Banken viele Prozesse, die an der Stelle enden, wo Finanzdienstleistungen benötigt werden. Ein einfaches Beispiel ist Absatzfinanzierung. Einige Unternehmen haben Banken gegründet, um hier im Sinne ihrer Kunden einen Schritt weiter zu gehen. Das lässt sich aber auch durch eine Kooperation mit einem FinTech lösen.

Deckert: Verantwortliche in Banken könnten sich durchaus auch mal die Frage stellen, ob es nicht sinnvoll sein kann, auch als klassische Bank mehr als nur die normalen Bankleistungen anzubieten – aus Sicht des Kunden macht das jedenfalls sehr viel Sinn. Ein Kunde hat ja nicht primär das Bedürfnis, einen Kredit zu bekommen. Der will ein Geschäft machen, oder will irgendwie mobil sein, oder gesund. Diese Grundbedürfnisse gilt es zu bedienen. Für Banken gibt es da durchaus Möglichkeiten. Andererseits erlebe ich diese totale Kundenzentriertheit auch in der Diskussion unter den FinTechs in dieser Konsequenz noch nicht. Auch dort dominiert die „Bankendenke“ – bloß mit anderer Geschwindigkeit, und mit Push statt Pull. Generell wird in der Bankenwelt noch immer zu wenig aus der Sicht des Kunden gedacht, sondern nach wie vor aus den Produkten heraus. Die werden halt ein bisschen „bunter“ gemacht. Ob Kunden das aber wirklich goutieren, wage ich zu bezweifeln. Letztlich gibt es nur sieben oder acht Grundbedürfnisse des menschlichen Seins. Mehr nicht. Mehr Plattformen oder Key Player braucht ein Mensch in seinem Leben auch nicht. Und am Ende der Story gibt es für jedes dieser Grundbedürfnisse vielleicht noch zwei oder drei Alternativen.

 

die bank: Wenn sich alles so dramatisch ändert und Banken noch mehr als die klassischen Leistungen anbieten sollen: Wie wird die Bankenwelt in 2025 aussehen?

Sievers: FinTechs werden die Banken nicht ablösen. Große Banken wird es auch weiterhin geben. Allerdings werden wir eine Konsolidierung erleben. Diejenigen, die sich auf das Neue einlassen und sich an die Spitze der Bewegung setzen, können enorm gewinnen zu Lasten derjenigen, die zu lange versuchen, sich gegen das Unvermeidliche zu stemmen. Am Point of Sale werden sich auch neue Player etablieren. Ob dies ganz neue Player sind oder Unternehmen, die aus anderen Industrien in den Markt eindringen – beides ist möglich. Auch für die heutigen Großbanken wird es enorme Chancen geben. Vorausgesetzt, sie lassen sich auf das Neue ein – auch wenn dies kurzfristig für das Bestandsgeschäft ein gewisses Kannibalisierungsrisiko birgt. Es wird auch eine stärkere Arbeitsteilung entlang der Wertschöpfungskette geben. Derjenige, der den Kunden besitzt, wird sich stark darauf fokussieren, diesen Kunden optimal zu bedienen. Egal, ob das Produkt aus dem eigenen Haus kommt oder nicht. Auf der anderen Seite wird es diejenigen geben, die ihre Bilanz und alles darauf trimmen, der beste Produkthersteller für diese spezielle Produktkategorie zu sein. Und dann wird es noch eine Art „Middle Ware“ geben, die beides miteinander verbindet, Unternehmen, die Informationen liefern, Vertragsabschlüsse tätigen, usw.

Lang: Wir werden drei Dinge sehen: Zum einen leistungsfähige, technologiegetriebene FinTechs, die teilweise nur eine App programmieren, und damit erfolgreich sind. Zweitens wird es in veränderter Form und Grösse weiterhin die etablierten Banken geben. Und wir werden, drittens, Hybrid-Konstruktionen haben – initiiert zum Beispiel von Google, Facebook und Apple-Bank -, die mit ihrer Marktmacht neue Produkte und Vertriebsformen mit enormer Durchschlagskraft implementieren werden.

Pehle: Wenn wir von einer Apple-Bank als Zukunftsszenario reden, müssen wir uns fragen, warum Apple, Google, Facebook, Amazon und dergleichen nicht schon längst ins Bank- und Versicherungsgeschäft eingestiegen sind. Kundenzugang und vor allem Daten, Marke, technische Kompetenz, Geld usw. sind ja hinreichend vorhanden. Es gibt offenbar andere Gründe für die Zurückhaltung als den, dass sie es nicht könnten.

Henker: Für Facebook, Google & Co. ist das noch nicht interessant. Es gibt jetzt einfach noch andere Märkte, die viel lukrativer sind. Zum Beispiel die Reisebranche, in die Google aktuell sehr aggressiv hineingeht. Dort hat die Digitalisierung aber auch schon vor zwanzig Jahren begonnen. Wenn wir uns dagegen den FinTech-Bereich anschauen, müssen wir doch ehrlich sein und uns eingestehen, dass wir selbst noch nicht so recht wissen, ob die aktuelle Entwicklungsrichtung wirklich diejenige ist, die innerhalb von 20 Jahren einen echten Big Player entstehen lässt. Der Wandel vollzieht sich in diesem Segment doch mit einer solchen Dynamik und Geschwindigkeit, dass die meisten Kunden noch gar nicht wissen, was es heute schon an Möglichkeiten gibt. Warum also sollte ein Unternehmen wie Google in einen derart unsicheren Bereich einsteigen, in ein Marktsegment, dessen Entwicklungsrichtung selbst aus interner Branchensicht noch nicht eindeutig ist – zumal man wie gesagt noch attraktive andere Optionen im Köcher hat? Von daher wird es noch zehn Jahre dauern, bis Google ins Banking einsteigt.

Lang: Ich glaube, es wird schneller gehen. Als die Digitalisierung in der Reiseindustrie angefangen hat, hatte Google sehr wenige Informationen über diesen Markt und hätte damals gar nicht viel machen können. Heute besitzt das Unternehmen kraft seines Geschäftsmodells unglaublich viele Informationen über den gesamten Finanzdienstleistungssektor weltweit. Und diesen „Schatz“ wird Google irgendwann monetarisieren wollen und selbst etwas anbieten.

Lukic: Dem kann ich uneingeschränkt zustimmen. Ein paar Tausend Banken oder auch ein paar Hundert braucht kein Mensch. Warum es überhaupt noch eine so große Zahl gibt – darüber könnte man jetzt trefflich diskutieren. Aber das wäre dann ein anderes Round Table-Thema. In Zukunft wird es diese große Zahl an Banken jedenfalls nicht mehr geben. Der Investmentbanker, der alles kennt, der nah am Kunden ist, der Wealth Manager – Funktionen dieser Art zu virtualisieren, mag ein bisschen länger dauern. Der Zahlungsverkehr hingegen, der wird einfach verschwinden. Wie vieles andere auch. Konkret heißt das: 8o Prozent der alten Spieler werden wohl vom Markt verschwinden. Vermutlich wird es auch einen ähnlich großen Anteil der Wertschöpfungsketten in der jetzigen Form nicht mehr geben. Wir sollten uns also darauf einstellen: die Welt wird ganz, ganz anders aussehen als heute: durchgängig digital und mit neu sortierten Wertschöpfungsketten, mit etlichen neuen und wenigen transformierten alten Spielern, analog zum Beispiel dem Einzel-/Großhandelssektor, der Tourismusindustrie oder aktuell der Mobilitätsbranche. Und was die FinTechs angeht: auch da gibt es leider immer diese Wellen. Im Augenblick gibt es extrem viele Start Ups in extrem vielen Bereichen. Wir können davon ausgehen, dass sich das sehr schnell ändern wird. Investoren sind nun mal Herdentiere.

Pehle: Die meisten FinTechs setzen dort an, wo Banking aus ihrer Sicht nicht mehr zeitgemäß ist. Das allein ergibt aber nicht zwingend echten Zusatznutzen für Kunden. Ich glaube nicht, dass eine einfachere Überweisung oder ein online abschließbarer Kredit wirklich Wettbewerbsvorteile darstellen, die langfristig Erfolg sichern. Den Modellen, die traditionelles Banking mit den neuen technischen Möglichkeiten punktuell ergänzen, fehlt aus meiner Sicht ein wichtiges Element: der Aufbau eines sogenannten Ökosystems, in dem die eigentlichen Primärbedürfnisse der Menschen umfassend - also mit allen möglichen Bank- und Nicht-Bank-Produkten und -Services - abgedeckt werden, und nicht mehr nur vom Bankprodukt her gedacht wird. Aus meiner Sicht steckt im Banking, nehmen wir Kontoumsatzdaten, mehr und Wichtigeres an Daten drin, auf dem ein Ökosystem aufsetzen kann, als zum Beispiel bei Reisebuchungen, wobei sich auch Reisebuchungen zumindest teilweise letztlich auf einem Bankkonto manifestieren. Trotzdem sehen wir Bestrebungen, sich im Zuge von Digitalisierung an Primärbedürfnissen zu orientieren, bislang eher im Versicherungsmarkt. Dort gibt es mittlerweile Leistungsprogramme, die Versicherer in Kooperation mit branchenfremden Partnern erstellen, um zum Beispiel das Thema „Gesundheit“ weit über die Absicherung finanzieller Risiken hinaus abzudecken und dadurch echten Mehrwert zu liefern - durch Services zur Risikoprävention, Sensorik, Discounts beim Kauf gesundheitsfördernder Produkte und Services und vieles mehr. Das gleiche Prinzip gilt im Banking: Kundenkenntnis auf Basis der vorhandenen - und wo nötig zusätzlichen - Daten steigern, relevante Bedürfniskategorien erkennen und gesamthaft mit allem bespielen, was zur Befriedigung notwendig und sinnvoll ist. Ob die notwendigen und sinnvollen Zusatzleistungen, die man selber nicht erbringen kann, von FinTechs kommen oder nicht, dürfte Kunden ziemlich egal sein. Digitalisierung rückt das Kundenbedürfnis in den Mittelpunkt, von dem sich alles andere ableitet. Banken, die ihre Kundschaft so nicht bedienen können, laufen langfristig Gefahr, zu Produktlieferanten in die Ökosysteme anderer reduziert zu werden oder Teil der von Herrn Lukic genannten 80 Prozent werden.

 

die bank: Herr Dr. Deckert, als langjähriger COO der UBS Deutschland sind Ihnen die Herausforderungen, vor denen etablierte Banken stehen, bestens bekannt. Wie sollten die Etablierten jetzt vorgehen, um nicht zu den achtzig Prozent zu gehören, die vom Markt verschwinden werden?

Deckert: Wenn wir das ganz große Bild der Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse einmal nach hinten schieben und fragen, was die etablierten Banken in den nächsten fünf, sechs Jahren tun sollen, dann wird es bei vielen schlicht und einfach darum gehen, zu überleben. So hart das auch klingen mag. Das Management muss sein Augenmerk auf drei große Themenfelder richten. Erstens: Wie lässt sich das eigene Modell so umbauen, dass noch genügend Revenues generiert werden? Für diese Frage gilt es, die richtigen Antworten zu finden. Der zweite große Block an dringlichen Aktivitäten betrifft notwendige strukturelle Anpassungen: Hinten, im Back Office, müssen die Banken ihre Legacy Systeme weiter aufräumen. Die wesentliche Frage aber wird sein: Was mache ich vorne beim Kunden? Wie kann ich neue Dinge schneller umsetzen? Da fehlen noch die zielführenden Modelle. Man kann in die Digitalisierung natürlich eine Milliarde Euro investieren, wie ein großes Institut das jetzt plant. Aus meiner Sicht dauert es allerdings viel zu lang, bis sich bei den bestehenden Strukturen substanztiell etwas bewegt. Besser wäre es, sich intensiv damit auseinanderzusetzen und die richtigen Antworten auf die Frage zu finden, wie man die eigenen Strukturen öffnen kann. Banken werden vermehrt - parallel zum bestehenden traditionellem Geschäft - neue digitale Wege und Geschäftsmodelle aufbauen müssen, die nicht auf dem bestehenden Legacy System mit all den Schwächen und veralteten Strukturen basieren. Ich bin überzeugt, dass die Zukunft solchen hybriden Modellen gehören wird. Und dann gibt es, drittens, noch den Block, der die organisatorischen und die kulturellen Herausforderungen betrifft: wie sehen in den bestehenden Organisationen Lösungen aus, mit denen es gelingt, die Digitalisierung und alles was damit zu tun hat, schneller durchgesetzt zu bekommen? Einzelne Abteilungen damit zu beauftragen, wird nicht ausreichen. Das kann allenfalls ein Anfang sein. Für die meisten Etablierten wird es sehr schwer, diesen Change zu bewältigen. Dass man hier aber ansetzen muss, steht für mich außer Frage.

Horch: Und was die FinTechs betrifft: Sie müssen vor allem die Frage beantworten, wie ein echter Mehrwert aussehen könnte. Ob ein Kunde einen Fonds bei einer Bank kauft oder online, ist letztlich gleich: es ändert sich ausschließlich der Weg bzw. das Medium, nicht aber das Gefühl. Die Prozesskette wird zwar jetzt verkürzt, die Art der Abarbeitung bleibt aber gleich. FinTechs werden das Backend in der Finanzindustrie sicherlich nicht neu erfinden. Aber es müsste halt mal jemanden geben, der eine innovative Lösung für dieses „Wie“ findet.

 

die bank: Vielen Dank, meine Herren, für diese interessanten Einschätzungen und die aufschlussreiche Diskussion.

Die Fragen stellte Volker Lindemann.

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Artikel veröffentlicht am:
27.01.2017
Quelle(n):
Bildquelle: Lyonel Stief
Autor/in 
Redaktion die bank
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