Wer verdient wie viel?

Bei den variablen Vergütungsbestandteilen zeigt sich ein gespaltenes Bild: Zum Teil sind beträchtliche Einbußen zu verzeichnen, in einzelnen Häusern fi elen Bonuszahlungen ganz aus. In der Mehrzahl der - vor allem kleineren und mittelgroßen - Banken sind jedoch zum Teil beträchtliche Steigerungen zu verzeichnen. Der folgende Artikel stellt weitere Ergebnisse einer aktuellen Erhebung der Kienbaum Vergütungsberatung dar.1)
Gehaltshöhe und ihre Einflussfaktoren
Managementbezüge in Banken streuen in erheblichem Maße. Auf der ersten Führungsebene unter dem Vorstand reicht das Spektrum von unter 50.000 € bis zu Gehältern, die die Schwelle von 200.000 € zum Teil deutlich überschreiten. Erhebliche Unterschiede bestehen zwischen den drei Bankengruppen: Vor allem zwischen den privaten Geschäftsbanken auf der einen Seite sowie den Genossenschaftsbanken und Sparkassen andererseits ist das Gehaltsgefälle beträchtlich. Die Unterschiede ergeben sich zum Teil daraus, dass besonders bei den VR-Banken viele Institute nur eine verhältnismäßig geringe Größe aufweisen. Aber auch zwischen Banken ähnlicher Größenordnung sind nennenswerte Unterschiede feststellbar.

Sieht man von Schwankungen ab, die sich daraus ergeben, dass bestimmte Mitarbeitergruppen temporär am Arbeitsmarkt nur schwer zu rekrutieren sind, hängt die Höhe der Vergütung im Wesentlichen von folgenden Kriterien ab: Einerseits von der Bedeutung einer Position für die zentralen Zielsetzungen einer Bank, andererseits davon, welchen individuellen Erfolgsbeitrag die Führungskraft aufgrund Qualifi kation, Erfahrung und Engagement erbringt.
Verantwortungsumfang
Von entscheidender Bedeutung für die Wertigkeit einer Position ist das Ausmaß der wahrzunehmenden Verantwortung. Je höher die Verantwortung einer Funktion für Personen, Budgets, technische Anlagen etc. ist, desto höher ist auch ihr Vergütungsniveau. Die Bedeutung einer richtigen Positionsbesetzung ist für eine Bank umso wichtiger, je stärker von der Position zentrale Erfolgsfaktoren der Bank beeinfl usst werden. Daher ist hier die Besetzung durch besonders qualifi zierte und bewährte Führungskräfte besonders bedeutsam, geeignete Kandidaten sind ein knappes Gut, und dies drückt sich im Niveau der Bezahlung aus.

Der Verantwortungsumfang von Führungskräften, vor allem auf den oberen Führungsebenen, steigt mit der Größe  der Bank. Das ist der wesentliche Grund dafür, dass beispielsweise die durchschnittlichen Bezüge der ersten Führungsebene in Instituten mit einer Bilanzsumme von 5 Mrd € um über 50 % höher liegen als die vergleichbaren Bezüge in Häusern mit nur 500 Mio € Bilanzsumme.

Auch die Personalverantwortung ist ein wichtiger Indikator des Verantwortungsumfangs. Daher steigt das Gehaltsniveau in der Regel mit der Zahl der direkt oder indirekt unterstellten Mitarbeiter. Dabei spielt freilich auch das Qualifi kationsniveau der unterstellten Mitarbeiter eine Rolle. Beispielsweise verdient eine Führungskraft auf der ersten Ebene, der 20 Mitarbeiter unterstellt sind, im Jahr etwa 104.000 €. Bei 100 (direkt oder indirekt) unterstellten Mitarbeitern liegen die Bezüge rund 30 % höher.
Hierarchischer Rang
Die Stellung einer Position in der Hierarchie bestimmt nicht nur das Ausmaß an Kompetenzen und Verantwortung im Unternehmen. Die organisatorische Verankerung einer Position drückt auch maßgeblich ihre Wertigkeit innerhalb der Bank aus: Die direkt an den Vorstand berichtenden Führungskräfte gehören zum engeren Kreis der Führungsmannschaft und werden häufig in strategische und operative Planungen eingebunden.

In der Konsequenz liegen die Jahresgesamtbezüge bei Führungskräften der ersten Ebene in den privaten Geschäftsbanken im Schnitt rund 40 %, teilweise sogar noch deutlich stärker über denen der nächsten Berichtsebene. Bei den genossenschaftlichen und öffentlich-rechtlichen Banken ist das Gefälle nicht so stark ausgeprägt. Dies liegt zum erheblichen Teil an der geringeren Höhe der variablen Gehaltsanteile in diesen Banken.
Qualifikation und Berufserfahrung
Die Akademisierung auf den Führungsetagen schreitet voran: In den Privatbanken haben mittlerweile 63 % der Führungskräfte der ersten und zweiten Berichtsebene einen Fachhochschul oder Universitätsabschluss, während nach wie vor besonders in den Genossenschaftsbanken und Sparkassen branchenspezifische Qualifizierungswege (Ausbildung zum Bankkaufmann und berufsbegleitende Weiterbildung zum Bankbetriebswirt bzw. Sparkassenbetriebswirt) eine zentrale Rolle spielen.

Hohe Eingangsqualifi kationen und zunehmende fachliche, vor allem aber Führungserfahrung schlagen sich im Gehaltsniveau nieder. Eine gute Ausbildung erleichtert deutlich den Zugang zu gut dotierten Managementpositionen. Für bestimmte Positionen - exemplarisch zu nennen sind die Leiter der Bereiche Recht/Steuern, Controlling, Unternehmensplanung, aber auch Auslandsfinanzierung - sind FH- bzw. Universitätsabschlüsse zunehmend Zugangsvoraussetzung. Diese erhöhten Zugangschancen begründen im Wesentlichen den Zusammenhang zwischen Qualifi kation und Vergütungshöhe.

Auch (Führungs-)Erfahrung führt zu wachsenden Gehältern: In jüngeren Jahren ist der Zuwachs an Erfahrungswissen und anderen im Berufsleben erworbenen Kenntnissen besonders hoch und sorgt beim Einstieg in Führungspositionen zunächst für überdurchschnittliche Zuwächse, die sich im Karriereverlauf immer mehr reduzieren.
Leistung und Erfolg
Individuelle Leistungen und Erfolge der einzelnen Führungskraft und die Ertragslage der jeweiligen Bank finden ihren Niederschlag zuerst und am stärksten in den variablen Gehaltsbestandteilen. Aber auch die Festgehälter bleiben nicht unbeeinflusst: Banken, die sich selbst als unterdurchschnittlich ertragsstark einschätzen, haben von 2008 auf 2009 die Gehälter nur um durchschnittlich 2,1 % angehoben, während die Gehaltsanhebungen in den überdurchschnittlich ertragsstarken Instituten mit 4,1 % spürbar höher lagen.

Gehaltspolitik hat sicherzustellen, dass Leistungsträger eine attraktive Gehaltsentwicklung erfahren. Die Streuung der Bezüge bei sonst vergleichbaren Positionen ist auch eine Folge einer solchen systematischen Gehaltspfl ege. Zunehmend empfinden  allerdings Banken den geringen Spielraum für eine angemessene Differenzierung angesichts der derzeitigen geringen Gehaltserhöhungsbudgets als Problem. Dies zumal die Flexibilität in vielen Banken nach wie vor dadurch eingeschränkt wird, dass - zumindest in Altverträgen - häufig noch eine automatische Anpassung der Bezüge im Gefolge von Tarifsteigerungen garantiert wird, so dass kaum Spielraum für eine individuelle Gehaltspolitik bleibt. Bei der Modernisierung der Vergütungssysteme wird daher häufi g versucht, diese Tarifautomatik durch fl exiblere Regelungen zu ersetzen.
Variable Vergütung - Verbreitung und Höhe
Um Flexibilität geht es auch bei den variablen Vergütungsanteilen. In den letzten Jahren haben einige Banken ihre Vergütungssysteme auch unter dem Gesichtspunkt überarbeitet, ein stärkeres „Atmen“ der variablen Entgeltbestandteile und damit der Gesamtvergütung in Abhängigkeit von der Lage der Bank sicherzustellen. Dies geschieht zum einen durch eine stärkere Anbindung der variablen Vergütung an den Unternehmenserfolg, zum anderen durch ein konsequenteres Herunterbrechen einer unternehmenswertorientierten Strategie auf die vergütungsrelevanten Ziele der Führungskräfte.

Auf den ersten Blick sind die Voraussetzungen dafür schon gut: Für vier Fünftel der Bankführungskräfte sind Teile des Gehalts variabel gestaltet. Verbreitungsgrad und Höhe der leistungs- und erfolgsabhängigen Vergütung differieren sowohl zwischen den Bankengruppen als auch den Führungsebenen. Je höher die Position in der Hierarchie angesiedelt und je höher damit das Gehaltsniveau ist, desto größer ist der variable Gehaltsanteil.
Privatbanken führen
Am verbreitetsten sind Tantiemen und Boni in den Privatbanken; hier beziehen auf der ersten Ebene 99 % der Führungskräfte (zweite Ebene: 94 %) durchschnittlich knapp 26 % ihres Gehalts erfolgsabhängig. In den öffentlich-rechtlichen Banken dagegen erhalten lediglich etwa 65 % der Führungskräfte variable Zahlungen in einer durchschnittlichen effektiven Höhe von etwa 14 % der Gesamtbezüge.

Damit ist die Höhe der variablen Anteile zum großen Teil - dies betrifft insbesondere die Genossenschaftsbanken - noch auf einem verhältnismäßig niedrigen Niveau, verglichen zum Beispiel mit Industrieunternehmen. Sowohl im Hinblick auf die Wirksamkeit von Anreiz- und Steuerungsimpulsen als auch unter dem Gesichtspunkt der Personalkostenfl exibilität erscheint für diese Banken eine spürbare Ausweitung der variablen Anteile sinnvoll.

Die Variabilität dieser leistungs- und erfolgsabhängigen Gehaltskomponenten ist mittlerweile - bei allen nach wie vor bestehenden Gestaltungsdefi ziten - nicht unbeträchtlich. Die Schwankungen von Jahr zu Jahr sind durchaus spürbar: So hat dieses Mal etwa ein Viertel der Führungskräfte für das Jahr 2008 niedrigere Boni als im Vorjahr hinnehmen müssen, 10 % sogar um mehr als ein Viertel.

Der Trend zu variablen Vergütungssystemen auf der Basis von Zielvereinbarungen ist ungebrochen: Die Mehrheit der Banken praktiziert zumindest in den Marktbereichen für ihre Führungskräfte ein solches Zielbonussystem. Eine Ausweitung auf weitere Führungskräfte, vor allem aber in den Tarifbereich hinein ist von insgesamt mehr als einem Viertel der Banken geplant.

1) Die Studie beruht auf 2.176 Positionsmeldungen der ersten und zweiten Führungsebene unterhalb des Vorstandes aus insgesamt 114 Banken. Die komplette „Vergütungsstudie 2009: Leitende Angestellte in Banken“ ist zum Preis von 850,00 € (+ MwSt.) bei der Kienbaum Vergütungsberatung, Postfach 100552, 51605 Gummersbach, Fax (02261) 703-201, erhältlich. Der Verfasser ist erreichbar unter Tel. (02261) 703-644 oder unter martin.vonhoeren@kienbaum.de.

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MaRisk-neu - Veränderungen in den Vergütungssystemen
Im August hat die BaFin die Neufassung der „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“ bekanntgegeben. Anknüpfend an den hohen Sensibilitätsgrad der Öffentlichkeit beim Thema „Banker-Boni“ hat der Teil der neuen MaRisk, der Vergütungsfragen betrifft, die höchste Aufmerksamkeit in den Medien erfahren.

Die Neuregelung greift Überlegungen der Europäischen Kommission, des Financial Stability Boards, des Commitees of European Banking Supervisors auf und enthält verschiedene Aussagen zur Vergütungsgestaltung in Banken. Dabei wird differenziert zwischen allgemeinen Anforderungen, die sich auf alle Vergütungssysteme beziehen, und besonderen Anforderungen, die auf Vorstände und so genannte „Risk Taker“ zugeschnitten sind.

Lange Projektlaufzeit
Die von den neuen MaRisk geforderte Umstellung der Vergütungssysteme wird noch beträchtliche Teile des Jahres 2010 in Anspruch nehmen, da derartige Umstellungsprozesse normalerweise nicht unter einer Projektlaufzeit von sechs bis zwölf Monaten zu realisieren sind. Obwohl es schon seit einiger Zeit Überlegungen zur Neugestaltung von Vergütungssystemen gibt und einige größere Banken bereits Neuregelungen verkündet haben, hat diese Entwicklung noch keinen merklichen empirischen Niederschlag gefunden. Viele Institute stehen noch mitten in einem Konzeptions- und Entscheidungsprozess. Die die sich aus den neuen MaRisk ergebenden wesentlichen Änderungen und ihre Konsequenzen:

Strategiebezug der Anreizsysteme
Dass die Ausgestaltung von Vergütungssystemen mit den in den Strategien niedergelegten Zielen der Bank im Einklang stehen muss, klingt nach einer selbstverständlichen Grundforderung. Gleichwohl ist es in vielen Unternehmen seit Jahren eine Herausforderung, eine stringente Ableitung von (vergütungsrelevanten) Zielen und Kenngrößen aus Unternehmenszielen sicherzustellen, die sich aus einer Mittelfriststrategie ergeben.

Vermeidung schädlicher Anreize
Explizit Anreize zu schaffen, unangemessen hohe Risiken einzugehen, verbietet sich von selbst. Allerdings entstehen diese Anreize meist eher indirekt: wenn Ziele nur erreicht werden können, sofern unvertretbar hohe Risiken eingegangen werden, wenn Einkommenschancen unlimitiert hoch sind, wenn ein bestimmter Status und Lebensstandard nur erreicht werden kann, wenn Boni auf jeden Fall gezahlt werden, fördert dies zumindest das Hasardieren.

Soweit nicht ohnehin vorhanden, werden künftig in die Bonuschancen angemessene Begrenzungen (Caps) eingebaut, möglicherweise mit einer nachträglichen Begrenzung, wenn sich herausstellt, dass Erfolge nur durch zu hohe Risiken erreicht wurden. Zumindest die Vergütungsgrundsätze des SoFFin sehen eine solche Möglichkeit vor.

Fix-Variabel-Relationen werden unter dem Gesichtspunkt zu überprüfen sein, ob sie eine zu starke Abhängigkeit der entscheidenden Akteure von Bonuszahlungen vorsehen. Allerdings sollten variable Gehaltsanteile eine spürbare Höhe haben, da von ihnen deutliche Steuerungsimpulse ausgehen und sie gleichzeitig für eine gerade in den letzten Jahren geforderte Flexibilität der Personalkosten fördern.

Langfristige Ausrichtung der Anreizsysteme
Nicht neu ist die Forderung, dass Vergütungssysteme nicht nur den kurzfristigen Erfolg (möglicherweise zu Lasten einer nachhaltigen Unternehmensentwicklung) fördern sollen. Trotzdem sind so genannte Long Term Incentives (LTI) bislang nicht sehr weit verbreitet. Gefordert wird diese Mehr-Jahres-Perspektive, bei der sich künftige negative Entwicklungen bonusmindernd niederschlagen, für die Vorstände und „Risk Taker“. Außerdem soll nicht nur der individuelle Erfolg honoriert werden; vielmehr sollen der Gesamterfolg der jeweiligen Organisationseinheit und Bank sich in der variablen Vergütung niederschlagen.

Nachhaltigkeit und Zukunftsorientierung sind indes keine Forderungen, die allein durch Long Term Incentives einzulösen sind. Auch in Jahreszielen lassen sich Aspekte berücksichtigen, die Voraussetzungen für den zukünftigen Erfolg der Bank schaffen: etwa Investitionen in Märkte, Produkte, Prozesse oder Wissen und Engagement der Mitarbeiter. Darüber hinaus gewinnen derzeit Vergütungssysteme an Bedeutung, bei denen zumindest für die Schlüsselpositionen Teile der variablen Bezüge nicht bar ausgezahlt werden, sondern über einen Mehr-Jahres-Zeitraum „im Risiko stehen“. Hier sind je nach Zurechenbarkeit von Erfolg und Misserfolg individuelle und kollektive Lösungen oder auch Mischformen denkbar.

Überwachung, Transparenz und Information
Ob es die Informationsrechte der Aufsichtsorgane, die geforderte Einrichtung eines Vergütungsausschusses oder andere Aspekte betrifft - insgesamt steigen die Anforderungen an die Transparenz der Vergütungssysteme und das Monitoring ihrer Wirkungsweise.

Augenfälligste Neuerung ist der Vergütungsausschuss, mit dessen Details sich die größeren Banken derzeit beschäftigen: Welche genaue Rolle wird ihm zugewiesen (Entscheidung vs. Beratungsfunktion), wie ist er zusammengesetzt (Bereiche, Hierarchie ebene, Beteiligung der Mitarbeitervertretungen), in welchem Verhältnis steht seine Arbeit zu den Aufgaben von Vorstand, Personalbereich, Betriebs- und Personalrat? Dies sind nur einige der Fragen, auf die derzeit Antworten gefunden werden müssen.