Wundermittel Lean Six Sigma?

Eine höhere Kundenzufriedenheit und eine stärkere Kostensenkung schließen sich nicht grundsätzlich aus. Denn mit Lean Six Sigma – der Verknüpfung von Lean Management und Six Sigma – steht den Instituten ein Instrument zur Verfügung, mit dem beide Ziele gleichzeitig erreichbar sind – und das nicht nur in der Theorie. Im Einsatz bei Finanzdienstleistern hat sich Lean Six Sigma bewährt. Bei einer Großbank ergab sich beispielsweise bereits in der breit angelegten Pilotphase ein Kosten-Ertrags-Verhältnis von eins zu fünf – ein Ergebnis, mit dem kaum jemand gerechnet hatte. 13 Prozesse wurden identifiziert, vom Einkauf bis zur Kundenberatung, die sich gezielt nach dem Lean-Six-Sigma-Prinzip verbessern ließen.

Wie der Weg zu einer erfolgreichen Lean-Six-Sigma-Einführung beschritten wird, sieht dabei von Fall zu Fall sehr unterschiedlich aus. Beispielsweise hat die Graubündner Kantonalbank in der Schweiz vor der Implementierung zunächst erst einmal die Umsetzungsmöglichkeiten für Six Sigma bewertet. Dadurch konnten entscheidende Erfolgsfaktoren für den Aufbau der Methodik abgeleitet werden. Dies war der Grundstein für eine langfristige Verankerung von Lean Six Sigma im Institut.

Der Six-Sigma-Hype ist lange vorbei
Die Herangehensweise der Kantonalbank kann durchaus als Vorbild für Institute in Deutschland dienen. Denn wer bereits mit Six Sigma Erfahrungen gesammelt und das Konzept verinnerlicht hat, dem fällt es leichter, Methoden des Lean-Managements hinzuzufügen. Doch dieser erste Schritt muss erstmal getan werden. So tun sich viele Institute mit der Anwendung von Six Sigma schwer, selbst wenn sie darin große Potenziale für sich erkennen.

Dies hat vor allem damit zu tun, dass es in der Vergangenheit auch Misserfolge im Umgang mit Six Sigma gegeben hat, die zu einer Ernüchterung in der Branche geführt haben. Die Begeisterung für diese Form des Qualitätsmanagements ist seit Mitte der 2000er Jahre deutlich abgekühlt. Während sich im Jahr 2005 noch 57 % der Bankentscheider für die „Nullfehlerstrategie“ aussprachen, bröckelte die Zustimmung nur ein Jahr später auf 42 % der Institute. Die Gründe dafür sind allerdings nicht in der Schwäche der Methodik zu suchen, sondern in einer mangelhaften Durchführung mancher Projekte.

Dabei ist die Idee für die Six Sigma steht, gerade gegenwärtig wieder gefragt, um auf die aktuellen Herausforderungen zu reagieren – dazu zählen vor allem Anpassungen an neue gesetzliche Rahmenbedingungen. Eine Steria-Mummert-Consulting-Umfrage vom Juli 2010 unter 100 Bankentscheidern in Deutschland hat ergeben, dass die staatliche Bankenregulierung erstmals die größte Herausforderung für die Institute darstellt. Sechs von zehn Banken rechnen beispielsweise mit umfangreiche Anpassungen und Investitionen, um sich bis 2013 für Basel III fit zu machen. Jeder zweite Befragte sieht großen internen Handlungsbedarf im Hinblick auf die EU-Finanzmarktrichtlinie MiFID II, weitere 41 % prognostizieren einen erhöhten Kapitalbedarf im Zuge der Umsetzungspflicht der Beratungsprotokolle vom Januar 2010.

Anpassungen dieser Art werden aller Voraussicht nach zu sinkenden Margen in allen Geschäftsbereichen führen. Um die Ertragskraft zu stärken, ist es angezeigt, Produktivität und Qualität zu erhöhen und gleichzeitig Fehlerwahrscheinlichkeiten in den Prozessabläufen während der Wertschöpfung zu verringern. In diesem Kontext spricht alles dafür, dass Six Sigma in der Branche wieder mehr Gehör finden wird.

Zu den Branchenvorreitern zählen deutsche und internationale Großbanken. Bei diesen Instituten ist davon auszugehen, dass den oftmals eingeschlafenen Bemühungen wieder neues Leben eingehaucht wird und später auch kleinere Geldhäuser nachziehen dürften. Zudem lässt die weitere Konsolidierung im Bereich der Landesbanken das Thema Six Sigma für Pre- und Post-Merger-Phasen in diesem Bereich interessant erscheinen.

Ohne Prozessmessung keine Prozessverbesserung
Zumindest die Voraussetzungen für Six Sigma sind in den meisten Instituten erfüllt. Nach aktuellem Stand behaupten knapp 63 % der Banken von sich, Kundenbedürfnisse detailliert zu erfassen und zu analysieren. Dies ist deshalb wichtig, weil bei Six Sigma der Leitsatz gilt, dass man keinen Prozess verbessern kann, den man nicht vorher gemessen hat. Das wiederum bedeutet, dass die Parameter, die verbessert werden sollen, zu quantifizieren sind. Viele Prozesse lassen sich zwar nur qualitativ beschreiben, aber bei allen Projekten muss es immer auch um die Analyse von messbaren Größen gehen.

Das allein reicht jedoch nicht. Jede Bank, die Lean Six Sigma verwirklichen möchte, muss das Ziel haben, Fehler – soweit möglich – zu vermeiden. Im Unterschied zum Industrieunternehmen stehen die Banken bei der weiteren Umsetzung allerdings vor einer besonderen Herausforderung, da die Definition des Fehlers bei Dienstleistern nicht leicht fällt. Damit das Verfahren angewendet werden kann, müssen zu Beginn die Abläufe analysiert werden. In einer so genannten Critical-to-Quality-Prüfung wird untersucht, welche Eigenschaften für den Kunden entscheidend sind und ab welcher Abweichung vom Sollergebnis für ihn ein Fehler vorliegt, etwa wenn eine Banküberweisung zu lange auf sich warten lässt.

107.000 tägliche Fehlüberweisungen auf 58 reduzieren
Gerade in den standardisierten Prozessen können kleinste Fehler in der Ablauforganisation in der Summe große Auswirkungen haben. So liegen die Kosten einer falschen Überweisung oder Fehlbuchung zwischen 15 und 30 €. In den meisten Unternehmen liegt das durchschnittliche Sigma Niveau der Prozesse bei 3 bis 4 Sigma. Das bedeutet, dass ein solches Niveau beispielsweise zu einer Zahl von 107.000 fehlerhaften Inlandsüberweisungen pro Tag führt. In Six Sigma-Banken reduziert sich die Zahl dann auf 58 fehlerhafte Überweisungen pro Tag.

Diese beeindruckende Fehlerreduzierung darf jedoch nicht darüber hinwegtäuschen, dass Six Sigma kein „Alleskönner“ ist. Im Zusammenspiel mit Business Process Management (BPM) und Geschäftsprozessmanagement können Defizite allerdings ausgeglichen werden. Beispielsweise lässt sich Six-Sigma-Know-how mit einem Prozesssteuerungskonzept und BPM-Know-how kombinieren, um somit den qualitativen Output der Prozesse über Kennzahlen messbar zu machen. Zahlreiche Bankmanager hatten diesen Ansatz zu den Zeiten des Hypes für zukünftige strategische Vorhaben auf ihrer Agenda.

Allerdings ist die Sensibilität für diese Methodik zurzeit noch eher gering ausgeprägt – und das ist problematisch. Denn um einen nachhaltigen Erfolg im Prozess- und Qualitätsmanagement zu erreichen, ist es zwingend erforderlich, dass die Methode vom Top Management uneingeschränkt mitgetragen wird. Six Sigma ist als Methode zur Prozessoptimierung und Qualitätsverbesserung zu verstehen und nicht als Unternehmensphilosophie. Diese Erkenntnis ist für eine erfolgreiche Implementierung entscheidend.

Genauer, schneller, günstiger
Wie kommt nun das Lean Management ins Spiel? Zunächst eine Begriffsdefintion: „Lean“ – also schlank – bedeutet, Verschwendungen zu reduzieren oder besser noch, zu eliminieren. Die Kombination Lean und Six Sigma soll dazu führen, Produkte und Prozesse genauer, schneller und günstiger zu produzieren und umzusetzen. Dabei steht im Vordergrund, die jeweiligen Vorteile der beiden Ansätze zu nutzen sowie deren Nachteile auszugleichen. Welche Vor- und Nachteile der Methoden sind konkret gemeint? Six Sigma klassifiziert Prozesse in „wertschöpfend“ und „nicht wertschöpfend“. Es identifiziert aber nicht, welche Prozessschritte in welchem Ausmaß keinen Beitrag liefern. Hier setzt Lean Management an. Dessen Hauptziel ist es, alle Aktivitäten, die für die Wertschöpfung notwendig sind, optimal aufeinander abzustimmen und überflüssige Tätigkeiten zu vermeiden GRAFIK 1.

Eine weitere entscheidende Korrektivfunktion von Lean Management besteht darin, das bestehende System aus zwei Perspektiven zu überprüfen und zu verbessern. Einmal aus der Sicht des Kunden mit seinen Wünschen nach Verfügbarkeit, Individualität, Qualität und Preisgestaltung (Business on Demand). Zusätzlich aus der Sicht des Unternehmens selbst, das profitabel funktionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit verbessern muss. Ergebnis sind Prozesse mit einer hohen Kundenorientierung und einer hohen Effizienz, da die gezielte und flexible Erfüllung des Kundenwunsches Grundlage für wirtschaftliches Arbeiten ist.

Unterschiede zwischen Six Sigma und Lean Management sind zudem in kultureller Hinsicht gegeben. Six Sigma erfordert, dass die Unternehmenskultur und Infrastruktur stark auf diese Methode ausgerichtet ist, um die Nachhaltigkeit der Resultate sicherzustellen. Eine solche starke Orientierung kennt das Lean Management nicht. Six Sigma wird darüber hinaus häufig „rollenbasiert“ umgesetzt. Jeder Rolle im Six-Sigma-Projekt werden klar definierte Aufgaben zugewiesen. Der CTQ (Critical to Quality) steht bei Six Sigma im Gegensatz zum Lean Management im Vordergrund der Umsetzung. Mit Hilfe der Six Sigma zur Verfügung stehenden Tools lassen sich die Variationen eines Prozesses stark reduzieren. Im Gegensatz dazu sind die Tools im Rahmen des Lean Management an einer drastischen Reduzierung von Durchlaufzeiten interessiert (GRAFIK 2).

Resümee
Die Anwendbarkeit von Lean Six Sigma auf Dienstleistungsprozesse wird seit einigen Jahren nicht mehr in Frage gestellt. Für Bankprozesse – insbesondere im Bereich von standardisiertem Massengeschäft wie Zahlungsverkehr, Kreditmanagement und Wertpapierabwicklung – lässt sich die Methodik sehr gut umsetzen. Allerdings kann Lean Six Sigma letztlich nur als eines von vielen Instrumenten zur Verbesserung von Prozess- und Servicequalität angesehen werden. Die Anwendbarkeit der Methodik ist dabei wesentlich für den Erfolg und sollte sehr individuell vorher in Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche geprüft werden. Nach einer Entscheidung für Lean Six Sigma gilt es dann allerdings, dieses mit aller Konsequenz von der Geschäftsleitung Top-down vorzuleben.