Systematisch die Ertragskraft stärken

Robert S. Kaplan und David P. Norton entwickelten 1990 in Zusammenarbeit mit zwölf Top-Unternehmen ein neuartiges strategisches Steuerungsinstrument: die Balanced Scorecard (BSC). Ihr Hauptziel war die Verbesserung existierender Performance- Measurement-Ansätze, bei denen Finanzkennzahlen zu sehr im Mittelpunkt standen. Die zunehmende Komplexität der Unternehmenssteuerung erforderte Instrumente, die neben reinen Finanzkennzahlen auch Messgrößen für andere Erfolgsfaktoren bieten: Perspektiven für Kunden, Märkte, Prozesse und Mitarbeiter mussten stärker berücksichtigt werden. Dieser Forderung kommt die BSC nach. Der ganzheitliche Strategieansatz ist auch bei der Einführung eines professionellen Preis- und Vertriebsmanagements sehr hilfreich und kann durch spezielle Preis- Scorecards besonders gut verwirklicht werden.

Was ist eine Balanced Scorecard?
In GRAFIK 1 sind die vier Perspektiven mit den übergeordneten Fragestellungen dargestellt. Diese Perspektiven mit den jeweiligen Steuerungsgrößen bilden die wesentlichen Dimensionen einer marktorientierten Banksteuerung ab:

• die Beurteilung des Erfolgs der Bank aus der Sicht der Kapitalgeber (Finanzperspektive),
• Antworten auf die Frage, wie die Bank in der Wahrnehmung der Kunden einen Vorteil vor den Wettbewerbern erlangen kann (Kundenperspektive),
• die Prozessanalyse, das heißt, eine Untersuchung, welche Prozesse für die Bank wichtig sind und wie gut sie erbracht werden (Organisations- und Prozessperspektive),
• Antworten auf die Frage, wie der langfristige Erfolg der Bank abgesichert werden kann (Mitarbeiterperspektive/ Wissens- und Entwicklungsperspektive).

Der Begriffsbestandteil „Balanced“ bezieht sich auf die Ausgewogenheit zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nicht monetären Kennzahlen sowie zwischen externen (zum Beispiel anteilseigner- und kundenbezogenen) und internen (zum Beispiel prozess- und mitarbeiterbezogenen) Messgrößen. Die Ausgewogenheit beruht auf einer ganzheitlichen Betrachtung der Bank. Das heißt: Es werden nicht nur finanzielle, sondern auch nicht-finanzielle Steuerungsgrößen verwendet.

Etliche Banken setzen die Balanced Scorecard bereits ein. Allerdings wird sie dort häufig als erweitertes Kennzahlensystem und Controlling-Tool verwendet. Die BSC stellt jedoch vielmehr ein ganzheitliches Management-Instrument dar, mit dem eine Strategie zunächst formuliert und durch konkrete Zielvereinbarungen transparent sowie anschließend über geeignete Kennzahlen steuerbar gemacht wird. Dabei verbindet die Balanced Scorecard durch die Integration der verschiedenen Perspektiven unterschiedliche Management-Tools (Marktsegmentierung, Prozessanalyse, Kundenzufriedenheitsmessung etc.), was ihre Bedeutung als Führungsinstrument hervorhebt.

Was sind die Ziele von Pricing Scorecards?
Die Pricing Scorecard ist eine spezielle Anwendungsform der BSC. Bei der Pricing Scorecard handelt es sich um ein bei der Einführung eines professionellen Preis- und Vertriebsmanagements eingesetztes Strategie-Instrument, das qualitative und quantitative Kennzahlen aus den vier Perspektiven Finanzen, Kunden/Markt, Prozesse sowie Mitarbeiter mit einem Fokus auf Preis und Vertrieb zusammenführt. Auf Basis einer klaren Vision werden strategische Ziele aus diesen Perspektiven abgeleitet, in eine kausale Beziehung zueinander gesetzt sowie durch Kennzahlen operationalisiert und messbar gemacht.

Mit Hilfe der Pricing Scorecard streben Banken insbesondere die folgenden Zielsetzungen an:

• Überführung der Preisstrategie der Bank in messbare Zielgrößen,
• hohe Transparenz und gemeinsames Verständnis der Preisstrategie auf allen Managementebenen (Ursache-Wirkungs- Beziehungen),
• hohe Akzeptanz, Motivation und Identifikation bei Mitarbeitern (Förderung der Unternehmenskultur),
• Ermittlung der leistungsorientierten Ergebnis- und Werttreiber.

Die genannten Ziele machen deutlich, dass die Pricing Scorecard kein Standard-Tool ist, sondern für jede Bank individuell entwickelt werden muss.

Wie wird eine Pricing Scorecard entwickelt?
Zur Entwicklung einer Pricing Scorcard kann wie folgt vorgegangen werden:

• Rückgriff auf Vision und Gesamtbankstrategie: Die Vision ist ausschlaggebend für die langfristige Ausrichtung einer Bank und sollte vom Top-Management in Form von langfristigen Zielsetzungen formuliert werden. Folgende Aspekte sind wichtige Bestandteile bei der Entwicklung einer Vision: Analyse vorhandener Visionen und Leitlinien, Berücksichtigung der Historie der Bank, Analyse der aktuellen Geschäftsfelder, der internen Fähigkeiten und zukünftiger Markttrends, Erarbeitung der Anforderungen an die Vision (klar, einfach, leicht verständlich, herausfordernd etc.) sowie Formulierung und Verabschiedung der Vision durch das Top-Management.
• Formulierung der strategischen Ziele: Zunächst sollte das grundsätzliche Konzept der BSC erläutert und die zu erreichenden Ziele festgelegt werden. Sinnvollerweise wird die Scorecard zunächst auf Gesamtbankebene erarbeitet. Aus dieser werden dann anschließend die BSCs ausgewählter Geschäftsfelder abgeleitet. Dort erfolgt auch die Formulierung der Pricing Scorecards, die – je nach Ausgangssituation – entweder in ein vorhandenes System von BSCs integriert oder als geeigneter Einstieg in die Arbeit mit BSCs verstanden werden sollten.

Mit Hilfe von Workshops und Interviews mit Führungskräften entwickelt man eine Liste an geschäftsspezifischen strategischen Zielen, die mit der Einführung eines professionellen Preis- und Vertriebsmanagements verbunden sind. Diese werden dann anschließend anhand verschiedener Kriterien bewertet und priorisiert. Erfahrungsgemäß sind die intensiven Diskussionen im Management über die Werttreiber in der Bank und in den Märkten sowie die sich daraus ableitenden strategische Ziele sehr wertvoll und rechtfertigen alleine schon die Einführung einer Pricing Scorecard.

Abbildung der Ziele in einem Ursache-Wirkungs-Modell: Die erarbeiteten Ziele gilt es in Ursache-Wirkungs-Ketten abzubilden. GRAFIK 2 zeigt ein Ursache-Wirkungs-Modell im Zuge der Einführung eines professionellen Preis-/Angebotsmanagements im Privatkundensegment einer Bank mit Hilfe einer Pricing Scorecard: Die Ursache-Wirkungs-Ketten münden letztendlich in dem finanziellen Oberziel möglichst hoher und dauerhafter Gewinnausschüttungen der Bank.

Dieses finanzielle Oberziel gilt für die meisten Banken. Bei Großbanken ist dies am offensichtlichsten: Sie geben meist die langfristige Steigerung des Unternehmenswerts aus Sicht der Anteilseigner (Shareholder Value), der sich aus dem Strom zukünftig erwarteter Dividenden ergibt, als Oberziel vor. Aber auch bei allen anderen Kreditinstituten zählt der finanzielle Erfolg zu den bedeutenden Zielen, denn er sichert den langfristigen Bestand der Bank. Die Manager aller Banken müssen also die Voraussetzungen für möglichst hohe und dauerhafte Gewinnausschüttungen schaffen. Dazu muss es dem Management auf einer vorgelagerten Stufe gelingen, mit Zins- und Provisionsgeschäften möglichst hohe Erträge zu erzielen und diese dauerhaft zu halten.

Dies wiederum kann nur gelingen, wenn die Bank mit ihren Bankdienstleistungen in der Wahrnehmung möglichst vieler Kunden einen Vorteil im Vergleich zu den Konkurrenzbanken erzielt und diesen Vorteil auch verteidigen kann. Die Existenz eines solchen strategischen Wettbewerbsvorteils und dessen preisliche Abschöpfung ist somit die Ursache, die die gewünschte positive Wirkung auf die genannten finanziellen Ziele hat. Einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen und preislich intelligent abzuschöpfen bedarf wiederum eines professionellen Preis- und Angebotsmanagements. Mit Blick auf die Kundenperspektive der Pricing Scorecard impliziert dies drei strategische Ziele:

• Erreichung und Steigerung des Leistungsvorteils in allen Produktfeldern gegenüber den Wettbewerbern in der Wahrnehmung einer steigenden Anzahl von Kunden,
• Verteidigung des Kundenvorteils durch Maßnahmen der Kundenbindung und Gewährleistung von Kundenzufriedenheit,
• Abschöpfung der Zahlungsbereitschaften genau soweit, dass der Kundenvorteil gerade noch besteht und erhalten bleibt – durch intelligente Formen der Preisdifferenzierung.

Die Einführung eines professionellen Preis- und Angebotsmanagements wird weiterhin nur dann gelingen, wenn die Bank – als strategisches Ziel der Prozessperspektive der Pricing Scorecard – einen systematischen Pricing-Prozess definiert und anschließend im gesamten Geschäftsfeld implementiert. Die erfolgreiche Implementierung bedarf wiederum sowohl einer Anpassung der Organisationsstruktur (Einführung eines „Head of Pricing“ und eines „Pricing-Rates“) als auch der Systeme der Bank (Einführung einer Preis-Datenbank und standardisierter Pricing-Reports).

Um ein neues Preis-/Angebotsmodell in der Bank erfolgreich und nachhaltig durchzusetzen sowie grundsätzlich die Preiskompetenz und das Preis-Selbstvertrauen der Vertriebsmitarbeiter in Kundenverhandlungen zu erhöhen, bedarf es schließlich noch geeigneter Schulungen der Mitarbeiter als weiterer Ursachengröße für den finanziellen Erfolg durch ein professionelles Preis-/Angebotsmanagement.

Durch dieses Anwendungsbeispiel wird ersichtlich, wie die Entwicklung einer Pricing Scorecard die Manager durch Beachtung der verschiedenen Perspektiven (Finanzen, Kunde/Markt, Prozesse und Mitarbeiter) zu einem ganzheitlichen und marktorientierten Bankmanagement anleitet.

• Festlegung der operativen Ziele und Maßnahmen: Nach ihrer Festlegung müssen die strategischen Ziele durch operative Ziele sowie damit verbundene Maßnahmen konkretisiert werden. Dies sei wiederum an einem Beispiel GRAFIK 2 verdeutlicht: Ein wichtiges strategisches Ziel ist die Erhöhung der Kundenbindung (Perspektive Kunde). Dieses Ziel sollte durch konkrete Kundenbindungsmaßnahmen erreicht werden. Diese wurden zunächst in psychologisch/emotional und monetär motivierte Maßnahmen untergliedert. Im Rahmen der emotionalen Bindungsmaßnahmen wurde zum einen ein Kundenclub eingeführt und zum anderen die Premium-Produkte der Bank um den Zugang zu exklusiven Veranstaltungen, wie zum Beispiel einem „Tannenbaumschlagen“, angereichert. Die monetär motivierten Bindungsinstrumente wurden in Maßnahmen zur Erhöhung der Wechselkosten (schwer nachzubildende All-Inklusive-Pakete sowie Anreicherung um einzigartige Mehrwerte) und Maßnahmen zur Belohnung von Kundenloyalität (Einführung eines Hausbankmodells/Bonusprogramms) untergliedert.

• Kennzahlen zur Messung des Erreichungsgrads dieser Ziele: Große Sorgfalt sollte das Management bei der Definition der einzelnen Kennzahlen zur Messung der operativen Ziele aufwenden. Kennzahlen müssen eindeutig definiert und objektiv messbar sein. Ihre Entwicklung sollte systematisch mit Hilfe einer Anforderungscheckliste (objektive Messbarkeit, Klarheit der Definition, Erhebungsaufwand etc.) erfolgen. Es muss klar sein, wer die Kennzahl misst. Wichtig ist auch, auf eine einfache Gewinnung der Daten zu achten. Diese sollten ohne großen Aufwand aus den vorhandenen DV-Systemen übernommen werden.

Mit Blick auf das beispielhaft genannte strategische Ziel der Erhöhung der Kundenbindung wurde zum einen die jährliche Wechselrate herangezogen. Die jährliche Wechselrate lag bei 4 %. Das heißt: Jedes Jahr wechselten 4 % der Kunden zu den Wettbewerbern. Das Management hatte das Ziel, die Rate um die Hälfte auf 2 % zu reduzieren. Weitere verwendete Kennzahlen waren die Anzahl der Mitglieder des Kundenclubs und die durchschnittliche Anzahl genutzter Produkte pro Kunde, die durch das Hausbankmodell gesteigert werden sollte.

• Umsetzungsplan und Feedback-Prozess: Diesem letzten Schritt kommt eine entscheidende Bedeutung zu, da er die Verzahnung von Strategie und Umsetzung bewirkt. Die entwickelten Ziele und Messgrößen der verschiedenen Perspektiven sowie die erarbeiteten konkreten Maßnahmen zur Zielerreichung müssen in einem Umsetzungsplan zusammengeführt werden.

Folgende Aspekte sind hierbei zu berücksichtigen: Benennung von Mitarbeitern, die für die Ziele, die Maßnahmen und die Messung der Ziele verantwortlich sind; Festlegung von Zeiten (zum Beispiel bis wann eine bestimmte Maßnahme umzusetzen ist); Erfassung und Analyse der Zielabweichung (Soll-Ist- Vergleich); Erhebung und Analyse der Strategie- und Zielauswirkung. Insbesondere ist darauf zu achten, dass es zu einer Konsensbildung zwischen Mitarbeitern, Scorecard-Verantwortlichen und Top-Managern kommt. Die erarbeitete Scorcard sollte gemeinsam verabschiedet werden. Ist dies erfolgt, gilt es, die Inhalte der Scorecards in die Informationstechnologie zu integrieren. Das Ergebnis ist ein pragmatisches und umsetzungsorientiertes Managementtool zur Einführung eines professionellen Preis- und Vertriebsmanagements.

Welche Vorteile bringt die Arbeit mit BSCs und Pricing Scorecards?
BSC-Projekte in Unternehmen ganz verschiedener Branchen ergaben folgende strategische Verbesserungen:

• Umsetzung von Vision und Strategie in klar messbare Zielgrößen: Das Top-Management einer Bank erarbeitete eine Vision, die als Basis für das Ableiten der strategischen Hauptziele des Unternehmens diente. Dabei konzentrierte man sich auf insgesamt 16 Ziele – je vier pro Perspektive – und reduzierte hierdurch die Komplexität der Strategieentwicklung erheblich.

• Balance zwischen finanzwirtschaftlichen, internen und marktbezogenen Kennzahlen: Diese Ausgewogenheit von internen und externen Steuerungsgrößen ist ein Kernaspekt der Scorecards. Nicht mehr ausschließlich finanzwirtschaftliche Kennzahlen standen fortan im Mittelpunkt der Banksteuerung.

• Hohe Transparenz und gemeinsames Verständnis der strategischen Ziele: Durch intensive Diskussionen im Management über die Werttreiber in der Branche und im Unternehmen erzielte das Management einen breiten Konsens über die wichtigsten Ziele und Steuerungsgrößen. Diese Transparenz verbesserte das gemeinsame Verständnis über die Wechselwirkungen zwischen den jeweiligen Zielgrößen – ein sehr wichtiges Ergebnis des Scorecard-Prozesses.

• Hohe Akzeptanz, Motivation und Identifikation bei Mitarbeitern: Aufgrund der zahlreichen Diskussionen in den verschiedenen Management-Workshops stießen die Scorecards auch auf eine hohe Akzeptanz bei den Mitarbeitern – was letztlich eine offenere Unternehmenskultur förderte.

• Erhöhte Kundenbindung: Ein wichtiges strategisches Ziel (Perspektive Kunde) war die Erhöhung der Kundenbindung. Die Wechselrate konnte durch geeignete Maßnahmen signifikant reduziert werden. Dies führte zu einer Steigerung des Unternehmenswerts.

• Strategische Lerneffekte sowie kontinuierliches Feedback: Stand und Ergebnisse der einzelnen Maßnahmen müssen permanent kommuniziert werden. Das Management kann somit bei Bedarf frühzeitig gegensteuern. Dieser Feedbackprozess und die damit einhergehenden Lerneffekte sind essenzielle Bestandteile für eine erfolgreiche Umsetzung.

Entscheidend für den Erfolg ist das Commitment aller beteiligten Unternehmenseinheiten – allen voran des Top-Managements. Hier sind anfangs oft Barrieren zu überwinden, andere als die althergebrachten Steuerungsgrößen zu verwenden. Der Nutzen der Scorecards zeigt sich jedoch erst dann, wenn genau dieser Schritt gelingt, und ein grundlegend geänderter Prozess der Strategiefindung und -implementierung einsetzt.

Dass der Einsatz von Scorecard trotz der aufgezeigten Vorteile gelegentlich nicht den gewünschten Erfolg bringt, liegt meist an folgenden Faktoren:

• Fehlendes Know-how zur Steuerung des komplexen Scorecard- Prozesses (Vision- und Strategienentwicklung, Auswahl der Ziele, Festlegung der Maßnahmen und Verantwortlichkeiten etc.).
• Mangelnde Akzeptanz und Commitment bei Mitarbeitern und beim Top-Management.
• Fehlen einer validen Datenbasis über Kunden und Märkte (Preisbereitschaften, Präferenzen, Segmentgrößen etc.). Somit können keine fundierten strategischen kunden- und marktbezogenen Ziele abgeleitet werden.
• Verabschiedung von Zielen, die unrealistisch sind und nicht erreicht werden können.
• Wahl von Kennzahlen, die schwer messbar sind oder Fehlanreize setzen.
• Ungeklärte Verantwortlichkeit für die erarbeiteten Ziele und Maßnahmen, so dass keine Ziel- und Strategiesteuerung stattfinden kann.
• Fehlen eines Reviewprozesses, so dass kein Soll-Ist-Vergleich und keine Analyse für ein Scheitern der Ziele vorgenommen werden kann.
• Fehlende oder falsche Incentivierung der Mitarbeiter zum Erreichen der erarbeiteten Ziele.

Nur wenn diese Probleme bei der Umsetzung gelöst werden, realisiert die Bank mit Hilfe der Scorecards die angestrebten strategischen Verbesserungen.