Strategien und Risiken im Fokus der Aufsicht

Während die größten Herausforderungen für die meisten Banken in den über die nächsten Jahre erheblich steigenden Eigenkapitalanforderungen liegen, besteht die größte Unsicherheit in den folgenden drei Themenfeldern:

• Anforderungen an Strategie, Risiko­strategie und Risikotragfähigkeit,
• Management von Liquiditätsrisiken und
• Stresstests.

Der Handlungsbedarf ist bei den jeweiligen Kreditinstituten natürlich unterschiedlich ausgeprägt, teilweise institutsgruppenspezifisch und stark vom jeweiligen Geschäftsmodell abhängig.

Ein wesentliches Ziel aller bisherigen Basel-Initiativen, und entsprechend der MaRisk, ist die Stärkung der Widerstandsfähigkeit der einzelnen Kreditinstitute und des gesamten Bankensektors. Dieses Ziel soll sowohl über eine Verminderung von Risiken erreicht werden als auch durch ein verbessertes Management der danach noch im Gesamtsystem einer Bank verbleibenden Risiken.

Die Bestrebungen konzentrieren sich dabei, abgesehen von der Notwendigkeit zur Bildung signifikant höherer Risikopuffer durch deutlich mehr hartes Eigenkapital und zusätzliche Liquiditätsreserven, auf zwei wesentliche Vorgehensweisen:

• eine Verbesserung in der „Technik“ – also der Methoden, Prozesse, Systeme und Governance im Management des Gesamt-Exposures sowie seiner Einzelrisiken,
• eine intensivere Kontrolle – zum einen durch die Aufsicht, zum anderen durch eine interessierte Öffentlichkeit.

Die Finanzkrise hat gezeigt, dass viele in der Vergangenheit erfolgreiche Ansätze nicht mehr funktionieren oder von außen als nicht mehr angemessen angesehen werden. Dies betrifft zum einen die Managementansätze und zum anderen die Informationsgewinnung und –verarbeitung. Intuitives, auf Erfahrung basiertes Management allein reicht nicht mehr aus, um die mittlerweile notwendigen komplexen Szenarien aufzustellen und entsprechende Schlüsse zu ziehen. Zudem wird die Verantwortung zunehmend bei der gesamten Geschäftsleitung und nicht mehr nur bei den dezidiert für das Risikomanagement Zuständigen gesehen, was eine Beteiligung der gesamten Geschäftsleitung an wesentlichen Stellen des Prozesses unabdingbar macht.

Um die Komplexität der bestehenden Risiken abzudecken hat sich gezeigt, dass das Zusammenführen von Informationen aus allen Teilen einer Organisation genauso unerlässlich ist wie das Zurückspielen und Aggregieren dieser Informationen aus den heutigen Silos der einzelnen Risikoarten heraus in das gesamte Institut. Konsequenterweise ist der erste Ansatzpunkt daher die Strategie des Kreditinstituts.

Von der Geschäftsstrategie zur Risikotragfähigkeit
Die neuen MaRisk adressieren die Themen „Strategie“ und „Risikostrategie“ stärker als dies in der Vergangenheit der Fall war. Im Detail schreiben die MaRisk einen dezidierten Strategieprozess vor, der sowohl die Ziele des Instituts als auch die geplanten Maßnahmen zur Erreichung darstellt. Dies hat unter Berücksichtigung aller relevanten externen und internen Faktoren zu erfolgen.

Die Ergebnisse dieses regelmäßig zu wiederholenden Prozesses sind dann in eine für Externe nachvollziehbare Risikostrategie (und eventuelle Teilstrategien) zu überführen. Es ist sicherzustellen, dass eintretende Risiken getragen werden können. Daher sind gangbare Wege zu entwickeln, die nicht nur die Aufsicht formal zufriedenstellen, sondern dem Gesamtziel der MaRisk dienen, nämlich der Erhöhung der Widerstandsfähigkeit des einzelnen Instituts sowie der Branche.

Geschäftsstrategie und Risikoprofil
Viele Banken befinden sich in einer Phase der strategischen Neuausrichtung. Die Finanzkrise hat vor Augen geführt, dass bestimmte Geschäftsmodelle ganz oder in Teilen nicht mehr einträglich betrieben werden können. Die Anpassung bestehender oder die Entwicklung neuer Geschäftsstrategien ist daher für viele Häuser unabdingbar.

Für das Management der daraus resultierenden Risiken ist dies aus einem elementaren Grund relevant. Nur eine klare Geschäftsstrategie ermöglicht eine transparente und nachvollziehbare Identifikation der wesentlichen Risiken, und nur Risiken, die bekannt sind, können auf Basis der vorhandenen Risikotragfähigkeit bewusst gemanagt werden.

Ist die Geschäftsstrategie hingegen unklar oder nicht nachvollziehbar, sind es oft auch ihre inhärenten Risiken. Bleiben diese aber unklar, kann kaum eine erfolgversprechende Risikostrategie entwickelt werden, und das Management der Risiken fällt entsprechend schwer.

Die MaRisk verfolgen erklärtermaßen nicht das Ziel, die Geschäftsstrategie selbst zu hinterfragen. Im Fokus steht ausschließlich der Strategieprozess, von dem verlangt wird, dass er alle für den Geschäftserfolg relevanten Aspekte prospektiv adressiert, um daraus die Risikostrategie und die Umsetzungsmaßnahmen abzuleiten und im Nachgang auf Erfolg zu überprüfen. Aus regulatorischer, also letztendlich prüferischer Sicht, ist neben dem Prozess selbst seine adäquate Dokumentation von erheblicher Bedeutung. Sie erst macht den Prozess, seine Ergebnisse und die Wirksamkeit darauf basierter Maßnahmen nachvollziehbar für interessierte Dritte.

Dieser Strategieprozess und seine notwendige Dokumentation sind, zumindest aus Sicht des Risikomanagements, aber weniger komplex als häufig angenommen. Die aus MaRisk-Sicht notwendigen Elemente lassen sich in der Regel gut in bestehende Strategieprozesse integrieren. Wesentlich für jede Strategieentwicklung oder –anpassung ist das übergeordnete Ziel, der eigentliche Geschäftszweck. Je konkreter er gefasst werden kann, umso leichter fällt die Entwicklung der zur Erreichung notwendigen Strategie oder Teilstrategien. Jede Strategieentwicklung oder Neuausrichtung beginnt daher mit der Formulierung einer „Mission“.

Dies soll an einem Beispiel aus dem politischen Bereich illustriert werden. Am 25. Mai 1961 sagte John F. Kennedy: „I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to Earth.“²

Im Folgenden teilte er mit, wie in etwa dieses Ziel zu erreichen sei, also welche Strategie dazu verfolgt werden würde. Dies umfasste insbesondere die Entwicklung entsprechender Raketen, über die zu diesem Zeitpunkt weder die Amerikaner noch die Sowjetunion verfügten. Zudem war zu klären, welche finanziellen Mittel hierfür benötigt würden. Kennedy hielt dabei nur das Erreichen des Gesamtziels für sinnvoll. Eine Reduktion dieses Ziels in Teilen oder im Ganzen fand er nicht akzeptabel und vertrat daher die Ansicht, dass man es nur ganz oder ansonsten gar nicht anstreben sollte.

Aus dieser Strategie war auch die Risikostrategie klar ableitbar. Die Zielsetzung der bemannten Landung auf dem Mond ließ kein Vorbeifliegen zu. Die angestrebte sichere Rückkehr der Astronauten machte die Entwicklung entsprechender Landekapseln unabdingbar. Die Erfolgsfaktoren waren klar. Die Entwicklung der nötigen Raketentechnologie bedurfte beträchtlicher finanzieller Ressourcen, fähiger Techniker und Menschen, die gewillt waren, die verbleibenden Risiken zu akzeptieren und die Kapseln zu bemannen.

Die bestehenden Risiken waren grundsätzlich identifizierbar, und die Rahmenbedingungen zur Ableitung der nötigen Umsetzungsmaßnahmen konnten formuliert werden. Eine strukturierte Darstellung dieses Risikouniversums bzw. Risikoprofils resultierte aus der Risikoinventur.

Die Risikotragfähigkeit wurde von zwei wesentlichen Faktoren bestimmt, den finanziellen Ressourcen und dem Nachweis klarer Fortschritte, ohne zu große Rückschläge hinnehmen zu müssen. Finanziell spekulierte Kennedy dabei auf ein anhaltendes Wirtschaftswachstum; technisch darauf, dass über Zwischenschritte mit Teilerfolgen (funktionierende Starts, bemannte Flüge in den Orbit) ohne zu viele Unfälle – insbesondere mit tödlichem Ausgang – die Euphorie in der Bevölkerung erhalten bleiben würde.

Dass die ersten Kapselentwürfe dabei aus Stabilitäts- und damit Risikoerwägungen heraus kein Fenster vorsahen, das die Astronauten um ihre wahrgenommene Pilotenrolle gebracht hätte, ist dabei nur ein Detail in der Umsetzung. Es verdeutlicht aber, dass eine klare Rollendefinition der Handelnden ebenso erforderlich ist, wie ein klares Kommunizieren der individuellen Verantwortungen.

Der Geschäftszweck bestimmt das Risikouniversum
Die Vorgehensweise dieses strukturierten Strategieprozesses kann analog auf Kreditinstitute übertragen werden. Kreditinstitute benötigen eine klare „Mission“, die Informationen über das zu erreichende Ziel, eventuelle Restriktionen und den bestehenden Handlungsrahmen enthält. Diese Mission bestimmt die erforderliche Strategie und die entsprechenden Erfolgsfaktoren. Aus diesen lässt sich dann das Risikouniversum ableiten, in dem das Kreditinstitut sich befindet. Es gliedert sich wiederum in die einzugehenden Risikoarten und auch Einzelrisiken.

Zuerst ist daher die Frage nach dem Geschäftszweck des Instituts (Mittelstandsbank, beste Privatkundenbank, internationale Investmentbank, regionaler Anbieter aller Bankdienstleistungen etc.) zu beantworten. Daraus wird die Strategie entwickelt, und die Umsetzungsmaßnahmen werden abgeleitet. Stark vereinfacht können dies Strategien der Preis- oder Qualitätsführerschaft sein, Online vs. stationärer Vertrieb, Regionalisierungs- oder Internationalisierungsstrategien, organisches Wachstum vs. Zukauf oder Schrumpfung und Refokussierung auf Kernmärkte. Ob diese Konzepte tatsächlich als Strategien wahrgenommen werden – als „Mission“ – oder bereits als Umsetzungsmaßnahmen, hängt erheblich von der Perspektive des jeweiligen Instituts ab.

Die strategischen Erfolgsfaktoren bestimmen dann das Risikouniversum, dem das Kreditinstitut ausgesetzt ist. So setzt Preisführerschaft hoch effiziente integrierte Prozesse über alle Stufen der Wertschöpfungskette voraus, sonst kann kein nachhaltiger Ertrag erwirtschaftet werden. Im Fall von Outsourcing ist ein entsprechendes Controlling essentiell. International aktives Investmentbanking ist stark personengetrieben, erfordert komplexe Methoden und Modelle mit entsprechenden Abhängigkeiten sowie einer hohen technischen Komplexität und resultiert in starken Ertragsschwankungen. Eine regio­nale Ausrichtung andererseits erfordert hohe lokale Kenntnis, erscheint insgesamt überschaubar, ist aber mit der wirtschaftlichen Prosperität einer Region in erheblichem Maße verbunden.

Der Prozess ist auf dieser Ebene allerdings noch nicht vollständig durchlaufen. Eine Strukturierung und Bewertung des Risikouniversums führt zunächst zur erforderlichen Risikoinventur. Komplettiert wird der Prozess, wenn entsprechende Maßnahmen zum Management der einzelnen Risiken abgeleitet worden sind. Im Blickpunkt stehen insbesondere Markt-, Kredit- und Operationelle Risiken sowie (von hoher aktueller Brisanz) Liquiditätsrisiken. Für Risiken, die sich aus der Umsetzung einer Expansionsstrategie, der Integration ganzer Geschäftsbereiche oder dem Rückzug aus bestimmten Produkten oder Märkten ergeben, sind entsprechend andere Maßnahmen festzulegen und zu überwachen  GRAFIK 1.

Bei hoher Komplexität des Geschäfts sind den MaRisk entsprechende Teilrisikostrategien zu entwickeln. Dabei ergeben sich Art und Umfang der banktypischen Risiken aus dem jeweiligen Geschäftsmodell. So wird ein spezialisierter Immo­bilienfinanzierer aufgrund der Kapitalmarktabhängigkeit seiner Refinanzierung ein erheblich höheres Liquiditätsrisiko haben als ein stark einlagenlastiges Institut.

Eine international tätige Investmentbank wird komplexe Produkte emittieren und handeln, die sowohl bei Markt- als auch bei Kreditrisiken entsprechend aufwändige Modelle zur Risikoberechnung mit all ihrer Unsicherheit bei Modellgenauigkeit, Datenanbindung und Governance notwendig machen.

Preisführerschaft im Retailkreditgeschäft erfordert stark automatisierte Prozesse und eine entsprechend große Kundenbasis, um die notwendige Geschwindigkeit zu erreichen und die Kostenseite über Skaleneffekte zu steuern. Allerdings müssen die entsprechenden Bewertungsalgorithmen beim Kundenscoring hinreichend präzise sein, um hohe Kreditrisiken durch zu niedrige Bonitätsanforderungen oder zu geringes Volumen durch zu restriktive Vergabe zu vermeiden.

Eine Mittelstandsbank wird bei entsprechender Diversifikation über Regionen und Branchen kein übermäßig hohes Kreditrisiko aufweisen müssen. Auch erfordert dieses Geschäft seltener das Eingehen besonderer Marktrisiken. Allerdings wird dadurch das Ertragspotenzial entsprechend limitiert.

Der geschilderte Strategieprozess wird in seiner Gänze nur in größeren Zeiträumen durchlaufen werden oder wenn außergewöhnliche Ereignisse eine grundlegende Neuorientierung erfordern. Dessen ungeachtet wird es im Interesse jeder Geschäfts­führung sein, den Status quo zumindest jährlich zu überprüfen und die Ausrichtung zu bestätigen oder anzupassen.

Aus Risikosicht schließt das eine Analyse des Risikoprofils ein. Eine anwendbare Methode ist ein High Level Risk Assessment, in dem auf Ebene der Geschäftsleitung strukturiert durch Workshops eine Identifikation und Bewertung der strategischen Risiken und ihrer Wirkungszusammenhänge vorgenommen wird. Dabei werden Risiken nicht notwendigerweise quantifiziert, sondern im Hinblick auf ihre potenzielle Häufigkeit und Auswirkung auf die Umsetzung der Strategie(n) und damit das Erreichen des Geschäftszwecks analysiert.

Die Vorgehensweise in Form von Workshops stellt dabei sicher, dass zum einen Input aus allen relevanten Bereichen der Bank sichergestellt wird. Zum anderen können die erwarteten Auswirkungen auf das gesamte Institut erheblich besser bestimmt werden, wenn wiederum die Verantwortlichen aller Bereiche gemeinsam eine aggregierte Sicht entwickeln können.

Darauf basierend können (Teil-)Strategien für Märkte, Produkte und Regionen sowie für die einzelnen Risikoarten abgeleitet werden, deren Umsetzung in die Verantwortung der entsprechenden Marktverantwortlichen delegiert werden kann. Die Verantwortung für die Überwachung des Zielerreichungsgrads verbleibt allerdings bei der Geschäftsleitung.

Ein strukturierter Strategieprozess mit stringenter Risikostrategie ist mit Aufwand verbunden, jedoch nicht notwendigerweise übermäßig komplex. Wenn man zudem davon ausgeht, dass Kreditinstitute ohnehin eine regelmäßige Überprüfung ihrer strategischen Ausrichtung vornehmen, sind die notwendigen Schritte zur Ergänzung um die Risikokomponente einfach ableitbar. Falls der bestehende Strategieprozess die oben geschilderten Elemente bereits adressiert, besteht Handlungsbedarf nur an drei Stellen:

• der Identifikation der strategischen Risiken auf Basis der strategischen Erfolgsfaktoren,
• der Überleitung des Risikoprofils in Risikokategorien und signifikante Einzelrisiken,
• der konsistenten Dokumentation des Prozesses, seiner Ergebnisse, der abgeleiteten Maßnahmen und ihrer regelmäßigen Überprüfung.

Liquiditätsrisiko als Teil der Gesamt­risikobetrachtung
Die Erfahrungen aus der Finanzkrise haben zu einer deutlich umfangreicheren Regulierung des Liquiditätsrisikos geführt. Ein umfassendes Liquiditätsrisikomanagement, wie es in vielen international operierenden Instituten seit Jahren in Form von internen Liquiditätsmodellen gelebte Praxis ist, hat nun in teilweise deutlich verschärfter Form Eingang in die MaRisk gefunden. Hauptsächlich betroffen davon sind kapitalmarktorientierte Institute (in der Definition des § 264d des HGB), während nichtkapitalmarktorientierte Institute in Teilbereichen weiterhin von adäquaten Vereinfachungen profitieren. Aber auch für solche Institute gab es einige redaktionelle Änderungen, die zwar keine neuen Sachverhalte oder gar verschärfte Anforderungen darstellen, aber helfen, in der Summe ein besseres Bild über den Zielzustand eines Liquiditätsrisikomanagements zu vermitteln.

Das Liquiditätsrisiko als ein wesentliches Risiko einer Bank muss bei allen Instituten in die Gesamtrisikoüberlegungen eingebunden werden. Daraus ergeben sich in Analogie zu anderen Risiken auch Rückkoppelungen zum Geschäftsmodell und zur Unternehmensstrategie  GRAFIK 2.

Verankerung in der Policy des Liquiditätsmanagements
Herzstück des Liquiditätsmanagements sollte eine Liquiditäts-Policy sein, die die (Teil-)Strategie für Liquidität, Prozesse, Reporting und Verantwortlichkeiten aufzeigt GRAFIK 3. Die Einbindung des Liquiditätsrisikos in Gesamtrisikoüberlegungen unterstreicht dabei deutlich die Notwendigkeit der Verabschiedung eines derartigen Regelwerks durch die Geschäftsleitung. Auch kann anders kaum die notwendige Konsistenz zum Gesamtrisikoprofil und der Risikostrategie dargestellt werden. In Unternehmensverbünden/Konzernen ist eine Anerkennung und Umsetzung in allen Teileinheiten zu gewährleisten, was aufgrund möglicher unterschiedlicher rechtlicher Rahmenbedingungen aufwändig sein kann.

Die MaRisk sind geleitet von der Überlegung, dass das Liquiditätsrisiko negativ korreliert mit der Restlaufzeit eines Liquiditätsbedarfs. Die Forderung zur Sicherstellung der Intraday-Liquidität gilt unverändert. Neu ist jedoch die Betonung ausreichender und nachhaltiger Sicherheiten zur Abdeckung kurzfristiger Liquiditätsengpässe auch bei nicht-kapitalmarktorientierten Instituten. Diese Regulierung bleibt deutlich hinter den Anforderungen für kapitalmarktorientierte Institute zurück, erfordert aber dennoch zusätzlichen Aufwand in der Analyse, der Dokumentation und dem Reporting des Liquiditätsrisikos. Bei einigen Instituten wird dies zumindest zu einer höheren Granularität (Laufzeitbänder) der Reports und zur detaillierteren Dokumentation im Bereich der Liquiditätsreserven (Art, Nachhaltigkeit und Menge) führen. Bei anderen kann sich daraus zusätzlich eine Ausweitung des Sicherheitenbestands ergeben. Die Anforderung, das Liquiditätsrisiko in die Gesamtrisikoüberlegungen einzubeziehen und die auf breiter Front gestiegenen Liquiditätskosten haben auch Auswirkungen auf die bekannte Forderung nach einer Berücksichtigung der Liquiditätskosten.

Die Liquiditätsauswirkungen von strategischen Entscheidungen, wie dem Kauf oder Verkauf von Portfolien oder von ganzen Geschäftsbereichen sind künftig noch präziser zu analysieren und zu dokumentieren. Soweit nicht ohnehin bereits fester Bestandteil, gilt es, Liqui­ditätskomponenten in Neuproduktpro­zessen (NPP) und im gesamten Funds Transfer Pricing (FTP) fest zu verankern. Jede Neueinführung eines Produkts ist auch unter Liquiditätsaspekten zu betrachten. Die Bandbreite des Einflusses im Rahmen eines NPP reicht dabei von einer korrekten Preisfindung oder der Forderung nach zusätzlichen Liquiditätsreserven bis hin zu einem Veto bei der Einführung. Ein konsequentes FTP (das bereits im Neuproduktprozess beginnt) ermöglicht eine stringente Verrechnung von Liquiditätskosten und damit eine sachgerechte Profit-Center-Kalkulation.

Die Aufgabe im FTP besteht mehr denn je darin, die Balance zwischen einem drohenden Liquiditätsengpass und einer ­unnötigen Geschäftsverhinderung zu ­finden. Neben einer adäquaten hierar­chischen Eingliederung sind Erfahrung und Flexibilität in der Preisanpassung (vor allem in Krisenzeiten) die Erfolgs­faktoren.

Stresstests
Die für alle Institute (kapitalmarktorientiert oder nicht) gültigen Neuerungen betreffen im Wesentlichen zwei Aspekte. Stresstests sind institutsspezifisch und mit unterschiedlichen Laufzeiten zu versehen und es sind – auf den ersten Blick etwas überraschend – inverse Stresstests durchzuführen. Gerade letztere können jedoch hilfreiche Hinweise zur Identifikation von Risikotreibern geben. So ist etwa die Abhängigkeit des Geschäftsmodells von einzelnen Großeinlegern oder Kreditnehmern in der Regel auch mit einem Stress in der Liquidität verbunden (zum Beispiel drohender Abzug der Einlagen oder nicht fristgerechte Rückzahlung eines Kredits). Dementsprechend kann sich auch hier ein erhöhter Dokumentations- und Reportingaufwand ergeben.

Zusätzliche Anforderungen an kapitalmarktorientierte Institute
Die Anforderungen an kapitalmarktorientierte Institute sind nochmals deutlich umfangreicher. Die während der Krise teilweise nicht bzw. nur sehr eingeschränkt funktionierenden Kapitalmärkte haben die Aufsicht veranlasst, diejenigen Institute, deren Liquiditätsversorgung in Teilen vom Kapitalmarkt abhängt, deutlich stärker zu regulieren.

Der umstrittenste und folgenreichste Punkt ist dabei die Definition der Liquiditätsreserven. Aus Bankensicht kritisch gesehen werden hierbei vor allem die Auswahl der qualifizierenden Titel, die anzuwendenden Abschläge (Haircuts), die Auswirkungen auf existierende Geschäftsbereiche (zum Beispiel Folgen für das Interbankengeschäft am Geld- und Kapitalmarkt) und die mit der Vorhaltung geeigneter Reserven verbundenen Kosten.

Weitergehende Liquiditätsregulierung
Wie erwähnt, ist für international tätige Institute mit der Umsetzung von Basel III deutlich mehr Regulierung verbunden. Mit der Liquidity Coverage Ratio (LCR) und der Net Stable Funding Ratio (NSFR) entwickelt sich die in den MaRisk propagierte prinzipienbasierte Regulierung zumindest in Teilbereichen deutlicher in Richtung einer Systematik von fest vorgegebenen (one size fits all) Kennziffern.

Wenngleich die Input-Parameter der LCR und NSFR noch nicht abschließend festgelegt sind, sollten bei den aktuellen Umsetzungsbestrebungen zur Erreichung der MaRisk-Konformität Systeme und Prozesse bereits heute so gestaltet werden, dass zukünftig notwendige Adaptionen durch die Basel-Anforderungen einfach zu integrieren sind.

Zusammenfassung
Die Anforderungen der dritten MaRisk-Novelle beinhalten einige Neuerungen oder Erweiterungen, die konkreten und kurzfristigen Handlungsbedarf bei Kreditinstituten erzeugen. Der Komplex „Stra­tegie und Risikostrategie“ ist zwar insgesamt nicht neu, erfährt aber eine erheblich stärkere Betonung. Durch die For­derung nach einer strukturierten Risi­­ko­inventur gewinnt die Notwendigkeit eines strukturierten Strategieprozesses und einer daraus abgeleiteten Risikostrategie eine gesteigerte Bedeutung. Man wird kaum eine aussagekräftige Inventur aller wesentlichen Risiken ohne Betrachtung der Geschäftsstrategie aus Risikosicht vornehmen können.

Ein verbesserter und transparenterer Risikomanagementprozess, der an der Geschäftsstrategie ansetzt und alle relevanten Risikoarten adressiert, erleichtert am Ende nicht nur die externe Kommunikation mit Aufsehern, Wirtschaftsprüfern und Ratingagenturen, sondern dient intern zusätzlich der Ressourcenallokation und Fokussierung auf Risk/Return-optimierte Geschäftsfelder.

Die MaRisk-Novelle ist zumindest für international operierende Institute als eine weitere Etappe des Basel-III-Prozesses zu sehen. Zusätzliche Regulierungen sind entweder in Diskussion oder bereits in der Finalisierungsphase. Alle aktuellen und zukünftigen Implementierungsbestrebungen hinsichtlich der MaRisk sollten deshalb Flexibilität für künftige Erweiterung mit sich bringen.