Optimierungsfelder für profitables Wachstum

Nicht zufriedenstellende Ergebnisentwicklungen erfordern, dass Chancen auf Effizienzsteigerungen in den kundennahen Prozessen konsequent genutzt werden. Dennoch gibt es häufig eine Vielzahl von (vermeintlichen) Gründen, dass Produktivitätssteigerungen im Vertrieb nur zögernd angegangen werden.
Veränderungsdruck im Vertrieb
Zum einen beobachtet man oft ein hohes Maß an Verunsicherung im Hinblick auf negative Auswirkungen von Restrukturierungsmaßnahmen im Vertrieb, besonders im Zusammenhang mit der Einführung neuer Softwaresysteme. Zum anderen werden im Vertrieb Improvisation und Intuition groß geschrieben, sei es bei der Vertriebsorganisation oder im Management des eigenen Kundenportfolios. Darüber hinaus lässt eine Vielzahl nach innen gerichteter Aktivitäten, zum Beispiel Fusionen oder aufsichtsrechtliche Vorgaben, eine stärkere Ausrichtung auf den Vertrieb oft weniger dringlich erscheinen. Umso wichtiger ist es, auf die richtigen Stellhebel zu setzen und diese nachhaltig zu implementieren.

Zentrale Steuerungsgröße für den Erfolg derartiger Maßnahmen ist zum einen die CIR (Cost Income Ratio) im Vertrieb, welche - vereinfacht dargestellt - die dem Vertrieb zurechenbaren Personal- und Sachkosten sowie Abschreibungen (Zähler) ins Verhältnis zu den zentralen Vertriebserträgen (Zins- und Provisionsüberschüsse) im Nenner setzt. Zum anderen sind kunden- und vertriebsbezogene Kennzahlen wie „Durchschnittlicher Bruttoertrag pro Kunde“, „Kundenloyalitätsindex“ oder „Durchschnittlicher Anteil Vertriebszeit an gesamter Arbeitszeit (in %)“ - im Vergleich zu internen und externen Benchmarks - sehr gute Indikatoren für eine erfolgreiche Vertriebsarbeit. Zur Verbesserung derartiger Steuerungsgrößen hat es sich bewährt, das Thema „Vertrieb“ in vier zentrale Dimensionen aufzuspalten, die eine exzellente Vertriebsarbeit ausmachen.
Aktuelle Befunde
Zur aktuellen Analyse des Status quo in der Vertriebsarbeit von Banken und Sparkassen im deutschsprachigen Raum führte Prof. Homburg und Partner im Spätsommer 2009 eine fokussierte, online-basierte Sales-Excellence-Studie durch, an der sich knapp 90 Bankmanager aus 55 Finanzdienstleistungsinstituten aller drei Sektoren (Privatbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken) beteiligten. Die Ansprechpartner kamen dabei primär aus den Bereichen Vertrieb, Vertriebsmanagement und Marketing. Zudem wurde die Datenbasis entsprechender eigener Vertriebsprojekte im Privat- und Firmenkundengeschäft der letzten 18 Monate im Hinblick auf die genannten Kriterien ausgewertet.

Ermittelt wurden für die genannten 16 Kriterien professioneller Vertriebsarbeit sowohl die grundsätzliche Relevanz (Ertragshebel) als auch, inwieweit dieses Kriterium für das befragte Haus bereits als Handlungsfeld definiert oder geplant ist. Die Befragungsergebnisse sind in in einem entsprechenden Portfolio abgebildet - im Quadranten oben rechts die Kriterien mit den höchsten Zustimmungswerten.

Die Befragungsergebnisse zeigen, dass von den genannten 16 Kriterien besonders die Felder Kundenausschöpfung, Personalentwicklung/Trainingspotenziale, Kundenbetreuung im optimalen Vertriebsweg/Betreuungsformat, Kunden- und Marktwissen sowie die adäquate Bereitstellung von Betreuungskapazitäten klar überdurchschnittliche Bewertungen hinsichtlich Relevanz (Ertragshebel) und Handlungsbedarf erreichen.

Verbesserte Kundenausschöpfung: Sie setzt zum einen eine klare strategische Verankerung dieses Ziels und die Sicherstellung regelmäßig vereinbarter Beratungstermine und Präsenz mittels persönlicher Ansprache voraus. Zum anderen müssen alle im Kundenkontakt stehenden Mitarbeiter mit der notwendigen Informationsbasis (Zugriff auf relevante Kundeninformationen), mit einem entsprechenden Anreizsystem, das Kundenausschöpfung belohnt, sowie relevanten Mitarbeiterkompetenzen (Kenntnis des Produktangebots, Fähigkeit zur Einschätzung von Potenzialen, Gesprächsführungskompetenz usw.) ausgestattet sein.

Personalentwicklung/Trainingspotenziale: Die hohe Relevanz dieser Thematik ist nachvollziehbar, da der Erfolg der ausgefeiltesten Vertriebsstrategie, Kundensegmentierung, Preispositionierung usw. von den Fähigkeiten der Vertriebsmannschaft abhängig ist, diese auch nachhaltig umzusetzen. Hierfür muss jedes Haus zunächst festlegen, welche Skills für eine erfolgreiche Vertriebsarbeit vorhanden sein sollten, und wie diese regelmäßig erhoben werden können.

Zudem bietet vor allem die Entwicklung „mittlerer“ Performer hohe Ertragspotenziale, sofern die gegebenenfalls notwendigen Trainingsinhalte im Hinblick auf den Aufbau von Kundenbeziehungen, Bedarfsweckung und -erkennung, Preisverhandlungskompetenz, Selbstorganisation usw. systematisch identifiziert wurden. Dies erfordert unter anderem, aus mehreren Blickwinkeln heraus (Selbsteinschätzung, Einschätzung der Führungskraft, Peer-Vergleiche usw.) diese Bewertungen vorzunehmen.

Optimale Betreuung von Kunden: Diese Frage stellt sich besonders für Zielgruppen, die historisch aus dem Privat- oder Gewerbekundengeschäft heraus betreut werden, aufgrund ihrer Attraktivität und spezifischen Bedürfnissen jedoch ein individuelleres Betreuungsformat verdienen. Dies gilt zum Beispiel für Freiberufler, hierbei besonders niedergelassene Ärzte und Apotheker oder Kunden mit Migrationshintergrund, um zu vermeiden, dass Kunden unter- oder zu intensiv betreut werden. Eine gegebenenfalls notwendige „Kundenüberleitung“ kann daher auch in ein neues Betreuungssegment münden, wobei auf etablierte Kunde-Betreuer-Beziehungen Rücksicht genommen werden sollte.

Kunden- und Marktwissen: Verbesserungen unter diesem Aspekt verfolgen die Zielsetzung, Produkte  und Dienstleistungen und damit verbundene Leistungsversprechen möglichst nahe mit aktuellen und zukünftigen Kundenbedürfnissen in Einklang zu bringen. Der gezielte Einsatz von Marktforschung ist hierbei unabdingbar, um Bedürfnisschwerpunkte und Anforderungen aus Markttrends zu identifizieren. Kundenbefragungen sollten sich zudem nicht nur auf die Messung der Zufriedenheit und Loyalität bei etablierten Kundenbeziehungen beziehen, sondern immer auch Neukunden- und abgewanderte Kunden in die Stichprobe mit integrieren. Denn nur durch eine saubere Analyse und Gegenüberstellung dieser Kundengruppen lassen sich die Gründe „Warum kommen Kunden zur Bank oder Sparkasse XY?“ und „Warum verlassen Kunden die Bank oder Sparkasse XY“ sauber identifizieren und für entsprechende Maßnahmen nutzen.

Am unteren Ende der Zustimmungsskala finden sich unter anderem die Definition strategischer Zielgruppen (Mit welchen Kunden möchte ich Geschäft machen und mit welchen nicht?), die CRM-Unterstützung und das Vertriebscontrolling/ Kennzahlensysteme. Dies kann ein Indiz dafür sein, dass Investitionen der letzten Jahre (Aktivitätencontrolling, Barwertsteuerung, Scorecards im Vertrieb, Einführung von Gesprächsstandards usw.) bereits Früchte tragen und diese Kriterien mittlerweile - unabhängig von sicher weiter bestehender Optimierungsmöglichkeiten - eher als „Hygienefaktoren“ angesehen werden.
Resümee
Verbesserungspotenziale im Vertrieb lassen sich systematisch und basierend auf gezielter Analyse der ausgewählter Kriterien identifizieren. Die Ableitung von Handlungsfeldern und Maßnahmen erfolgt somit auf der Grundlage eines tiefen und strukturierten Verständnisses professioneller Vertriebsarbeit und bildet die Basis für profitables Wachstum. Die vorliegende Studie zeigt, wo momentan in der Bankenlandschaft die größten Stellhebel gesehen werden und bietet eine Strukturierungshilfe für einzelne Banken und Sparkassen, die ihre Sales Excellence auf den Prüfstand stellen wollen und eine nachhaltige CIR-Verbesserung im Vertrieb anstreben.