New Risk Paradigm

Rückblickend ist festzustellen, dass die meisten Risikomodelle die Krise mit einiger Verzögerung angezeigt haben. Der Fokus auf historische und leicht messbare Daten ist eine - aber eben auch nur eine - wesentliche Ursache für diese geringe Prognosekraft. Gleichzeitig haben die meisten Modelle ein prozyklisches Verhalten unterstützt. In Bezug auf Basel II ist dies ein inzwischen breit diskutiertes Phänomen.

Darüber hinaus hat sich der Fokus auf den Mark-to-Market-Ansatz im Risikomanagement als unglücklich erwiesen. Insbesondere die Future- und Terminmärkte sollten als zuverlässige Abbildung zukünftiger Entwicklungen dienen, da angenommen worden ist, dass sie die kollektiven Einblicke der Marktteilnehmer bündeln und so ein Maximum an Voraussicht bieten. Heute ist bekannt, dass dies für viele Märkte insbesondere in Krisensituationen nicht gilt, da Terminpreiskurven eher dem Zyklus zu folgen scheinen, als ihn vorherzusagen.

Ebenso sind die etablierten Modelle für viele Manager komplexe Blackboxes gewesen, deren Ergebnisse oft nicht kritisch betrachtet werden konnten. So stellte bis vor kurzem niemand die Annahmen in Frage, nach denen eine hypothekenbesicherte CDO-Tranche wie eine Plain-Vanilla-Unternehmensanleihe mit AAA geratet wurde. Modelle gründen immer auf bestimmten Annahmen und sind eine Rechenhilfe. So haben sich Stresstests im Allgemeinen auf bestimmte beobachtete Ereignisse beschränkt, die selten im Fokus des Managements standen.

Dabei ist der tatsächliche Effekt vieler risikorelevanter Faktoren unterbewertet worden, wie im beschriebenen Fall der CDOs das wahre Ausfallverhalten, wenn sich beispielsweise in den USA der Immobilienzyklus dreht. Wie heute bekannt ist, hat dies in vielen Fällen zu einem falschen Gefühl von Sicherheit geführt, das notwendige Reaktionen verhindert hat, als die Realität nicht den Modellannahmen entsprach.

Schließlich haben die meisten Managementinformationssysteme den Effekt der Bilanzierung von Wertverlusten ignoriert. Letztlich sind GuV und Bilanz die Gradmesser für den wirtschaftlichen Erfolg oder Misserfolg einer Bank. Dies hat Abschreibungen zu Beginn der Krise gefördert, die nun voraussichtlich zu sich selbst erfüllenden Prophezeiungen werden.

Trotz dieser Fallstricke haben die üblichen Instrumente im Risikomanagement ihre Existenzberechtigung. Die heute gängigen Modelle eignen sich für die kurzfristige Steuerung und isolierte Entscheidungen in einem normalen Marktumfeld. Sollen mit ihrer Hilfe strukturelle Veränderungen, Zyklen oder Krisen frühzeitig erkannt und Strategien langfristig festgelegt werden, führt dies jedoch oft zu trügerischer Sicherheit oder unbegründetem Pessimismus.
Von Modellen hin zu vorausschauendem Handeln
Banken können von einem Neuansatz im Risikomanagement grundlegend profitieren. Statt eine Reihe „reaktiver“  statistischer Tools als Grundlage für strategische Entscheidungen zu verwenden, sollten Risiken vorausschauend und strategisch bewertet werden. Dabei werden Modelle auch künftig eine Rolle spielen. Andere Elemente aber, wie das systematische Sammeln und Berücksichtigen von Erkenntnissen in der eigenen Organisation, werden stärker in den Mittelpunkt eines zeitgemäßen Risikomanagements rücken. Banken müssen besser erkennen, ob es ihnen an Informationen und Organisationswissen über bestimmte Märkte mangelt und sie sich deshalb besser aus ihnen heraushalten sollten. Diese Erkenntnisse bilden gleichzeitig die Basis für ein verbessertes und vorausschauendes operatives Risk Management.

In diesem Artikel wird das New Risk Paradigm nicht umfassend dargestellt. Im Vordergrund stehen vielmehr Instrumente und Modelle, die auf Grundlage des New Risk Paradigm die taktische mittelfristige Positionierung und die kurzfristige Risikominderung unterstützen. In der augenblicklichen Situation sind diese Elemente für Banken besonders bedeutsam und sollten in vier Schritten eingeführt werden.
1. Risikoverständnis: Einblick gewinnen
Im ersten Schritt sollten Banken ermitteln, welche Risikofaktoren ihr Geschäft strukturell beeinflussen und anschließend klare und quantitative Beziehungen zwischen den einzelnen Risikotreibern und der GuV sowie der Bilanz ableiten. Dazu ist in der Regel erhebliches proprietäres Wissen erforderlich, um die Märkte, in denen eine Bank aktiv ist, besser zu verstehen. Wie dies funktionieren kann, zeigt das Beispiel aus einem Markt, in dem die Beziehungen bereits gut bekannt sind: Eine Prognose über die Entwicklung im Büroflächenmarkt ist schon anhand einiger weniger Schlüsselindikatoren möglich.

Entscheidend dabei ist, wie sich die Hauptrisikofaktoren einer Bank auf den bilanziellen Gewinn und die Bilanz selbst auswirken. Für die notwendige Risikomodellierung können die fünf bis zehn wichtigsten Risikoquellen mit dem stärksten Effekt auf das Geschäft identifiziert werden. Außerdem sollte aufgezeigt werden, wie sich das Risikoniveau der einzelnen Treiber auf die entsprechende GuV-Komponenten auswirkt (zum Beispiel kann überlegt werden, wie sich Wertberichtigungen auf ein Hypothekenportfolio auswirken, wenn die Immobilienpreise um 10 % fallen).

Eine solche Risikomodellierung scheint auf übergeordneter Ebene durchaus aussagekräftig, sie ist aber zumeist auch enorm aufwändig. So ist beispielsweise die Bewertung von Ratingmodellen in Abhängigkeit von makroökonomischen Schlüsselfaktoren ein ziemlich komplexes Unterfangen, wenn man die Auswirkungen von Konjunkturzyklen auf das Kapital ermitteln will.

Die Nutzung der eigenen, besonderen Marktkenntnis einer Bank verspricht aber einen Ausweg. Dieses Wissen ist hervorragend geeignet, um entsprechend detaillierte Einblicke in bestimmte Märkte zu gewinnen. Oftmals bleibt dieses Wissen noch unberücksichtigt, weil Mechanismen fehlen, es zu heben. Die Organisation zu schulen sowie parallel dazu unterstützende Instrumente zu entwickeln und für den Wissensaufbau zu nutzen, sind wichtige Voraussetzungen. Da das New Risk Paradigm auf der Ermittlung von Risikofaktoren basiert, die inhärent instabil sind und kontinuierlich überprüft werden müssen, ist es wichtig, dass eine Bank systematisch sämtliche Erkenntnisse in der Organisation sammelt und darauf zugreift.
2. Risikoübernahme: Entscheiden, welche Risiken akzeptabel sind
In diesem Schritt sollte das Topmanagement aus seinen Erkenntnissen über potenzielle strukturelle Risiken eine Prognose ableiten, wie sich die Risikofaktoren über die nächsten Jahre entwickeln könnten. Wenn sich - wie oft der Fall - Entwicklungen auf Grund fehlenden Wissens über die Zukunft nicht mit Wahrscheinlichkeiten quantifizieren lassen, sollten neben dem erwarteten Szenario zumindest eine Best- und eine Worst-Case-Betrachtung zum Beispiel mit einer Wahrscheinlichkeit von 5 % abgeleitet werden. Ohne Frage ist in den meisten Fällen eine erhebliche Änderung der Einstellung erforderlich, will man die Organisation darauf
schulen, den Grad der Ungewissheit in der Breite der Szenarien auszudrücken (gemäß der Fünf-Prozent-Regel).
 
Was Risikostrategie, Risikoübernahme und Risikominderung anbetrifft, sollten mehr Elemente berücksichtigt werden, als üblicherweise für derzeit gebräuchliche Tools hinzugezogen werden. So kann beispielsweise über eine operative Risikoübernahme in drei Schritten entschieden werden:

• Zunächst können konsistente Szenarien auf der Basis verschiedener Ebenen struktureller Risikotreiber entwickelt werden. Anschließend wird jedem Szenario explizit eine Wahrscheinlichkeit zugewiesen oder die Fünf-Prozent-Regel angewendet, wenn szenariobasierte Verteilungen nicht möglich sind.
• Darauf basierend sollte berechnet werden, welche Auswirkungen die einzelnen Szenarien auf GuV und Bilanz haben, um das GuV-Risiko zu ermitteln. Diese beiden Elemente allein reichen in der Regel aus, um das Risiko unter normalen Bedingungen auf einem „akzeptablen“ Niveau zu halten.
• Schließlich müssen „extreme, aber mögliche“ Marktszenarien sowie Notfallpläne für jedes einzelne Szenario entwickelt werden.

Dieser Prozess führt normalerweise zu einer Neupositionierung der Risiko-Exposure angesichts der erwarteten Marktrisiken, insbesondere da normale Risiken auf Grund der Fünf-Prozent-Regel steigen und das Bewusstsein für unwahrscheinliche, aber mögliche Entwicklungen in der Organisation wächst.

Beispiele für Reaktionen nach der Neubewertung von Risiken sind die Verkürzung der Laufzeiten in risikoreicheren Märkten, ein verstärkter Abbau von Positionen oder ein schneller Ausstieg aus bestimmten Geschäften. Institute, die strategisch neue Produkte und Kanäle zur Risikostreuung entwickelt haben, können ihre erhöhte Flexibilität beim Management ihrer Portfolios nutzen.

Die Unterstützung von Managemententscheidungen durch eine Risikopositionierung anhand von Szenarien, die verschiedene Ebenen struktureller Hauptrisikofaktoren berücksichtigen, erfordert ein Instrumentarium für die Szenarioplanung und den Stresstest des GuV-Risikos, das strukturelle Risiken in „extreme, aber mögliche“ Geschäftsszenarien überträgt und anschließend deren mögliche Auswirkungen auf GuV und Bilanz ermittelt. Diese Methode unterscheidet sich in dreierlei Hinsicht von traditionellen Capitalat-Risk-Ansätzen:

• An Bilanzierung orientiert: Die Ergebnisse haben die Form von GuV- und Bilanzgrößen und unterscheiden sich damit von den Mark-to-Market-Größen bei kapitalwertbasierten Ansätzen („steuerliche Bilanzierung“).
• Umfassend statt partiell: Alle Szenarien sollten über die verschiedenen Risikofaktoren hinweg konsistent sein, um gegenseitige Abhängigkeiten richtig zu erfassen (zum Beispiel durch den Wechsel von einer silohaften Bewertung von Kredit-, Markt- und Liquiditätsrisiken im Bankgeschäft zu einer integrierten Betrachtung).
• Bewusstsein schaffend: Es ist natürlich nicht davon auszugehen, dass sich mit dem beschriebenen Konzept zur Risikobewertung das tatsächliche oder wahrscheinliche Ergebnis ermitteln lässt. Deshalb konzentriert sich die hier skizzierte Methode denn auch weniger auf Granularität als vielmehr auf die Nutzung von Erkenntnissen, um Auswirkungen zu beurteilen. Erfahrungsgemäß hilft dies Entscheidungsträgern, Interdependenzen und strukturelle Risikofaktoren besser zu verstehen. Das versetzt sie in die Lage, bessere Entscheidungen zu treffen und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, wenn das wahrgenommene Risiko steigt.

Es ist klar, dass dieser neue Ansatz viele Institute vor organisatorische und kulturelle Herausforderungen stellt. Insbesondere ist es schwierig, die Kluft zwischen den Ansätzen in Risikomanagement und Rechnungslegung zu schließen. Letztlich wirken sich Risiken jedoch real auf GuV und Bilanz aus oder schaffen Liquiditätsprobleme. Dies sind die Parameter, die Regulierungsbehörden und Finanzanalysten heranziehen, um den wirtschaftlichen Zustand einer Bank zu beurteilen. Die Kluft zwischen Risikomanagement und Rechnungslegung zu schließen, ist daher essenziell für die strategische Führung einer Bank.
3. Risikoerkennung: Strukturell vorausschauen
Grundsätzlich muss hingenommen werden, dass manche Risiken nicht vorhersehbar sind („unknown unknowns“). Und doch ist viel gewonnen, wenn das Wissen in einer Organisation über mögliche Entwicklungen („known unknowns“) systematisch ausgeschöpft wird.

Mit vier Maßnahmen kann ein Unternehmen sich gut vor vorhersehbaren Risiken schützen, sobald diese sich abzeichnen: óóKontinuierlich das Niveau der einzelnen Risikofaktoren messen, insbesondere in Bezug auf Kapital- und GuV-Kapazität der Bank.

• Frühwarnindikatoren zur Bewertung der Wahrscheinlichkeit ungünstiger Entwicklungen ableiten.
• Die Wahrscheinlichkeit der einzelnen Szenarien regelmäßig überprüfen und das Referenzszenario für Notfallmaßnahmen festlegen.
• Den Notfallplan in einen detaillierteren Maßnahmenplan ausarbeiten, wenn ungünstige Szenarien wahrscheinlicher werden. Frühwarnindikatoren sind ein besonders wichtiger Bestandteil dieses Prozesses. So hätte man beispielsweise die kritische Situation erkennen können, die zur jüngsten Immobilienblase in den Vereinigten Staaten geführt hat, wenn vier wichtige Indikatoren beobachtet worden wären:
• Die Hausbesitzkosten sind von 2004 bis 2007 um 25 % gestiegen, während die Mietkosten relativ stabil blieben.
• Die Immobilienpreise sind im gleichen Zeitraum deutlich stärker gestiegen als das BIP pro Kopf.
• Die Schuldenquote (das heißt Hypotheken) bei Wohnimmobilien erreichte einen Spitzenwert von 52 %.
• Der Anteil von 100-Prozent-LTV-Hypotheken stieg von 8 % im Jahr 2003 auf 33 % im Jahr 2006.

Bei der Betrachtung von Frühwarnindikatoren geht es nicht darum, die Zukunft vorauszusagen, sondern Warnsignale zu erkennen, um früher reagieren zu können. Vom ehemaligen CEO der Citigroup stammt die heute berühmte Äußerung: „Man muss auf der Tanzfläche bleiben, solange die Musik spielt.“ Man könnte ergänzen: Aber man sollte sich in Richtung Ausgang bewegen, wenn es Anzeichen dafür gibt, dass die Musik aufhören könnte.

Erfahrungen bei der Entwicklung von Frühwarntools für strukturelle Risiken zeigen, dass bereits anhand einiger weniger sorgfältig ausgewählter KPIs für einen spezifischen Markt sowie durch die systematische Auswertung sämtlicher Informationen aus einer Bankorganisation die Möglichkeit besteht, Marktanomalien und die Bedrohung, die sie darstellen, frühzeitig zu erkennen.
4. Risikominderung durch konsequentes Handeln
Erstaunlicherweise gibt es reichlich Hinweise, dass die Beunruhigung in vielen Banken vor Ausbruch der Krise zunehmend anwuchs. Konsequent zu handeln, wenn frühzeitige Warnungen dies nahe legen, stellt eine große Herausforderung dar. Das Management muss dafür sorgen können, dass ein Institut tatsächlich „die Tanzfläche verlässt“, wenn es notwendig wird. Die Fähigkeit, schnell und entschieden zu reagieren, setzt für spezifische Notfälle Maßnahmenpläne voraus, die nicht statisch, sondern situationsbezogen konfigurierbar sind und den jeweils aktuellen Wissensstand der Organisation widerspiegeln. Erst diese Form „atmender“ Maßnahmenpläne erlaubt Anpassungen, wenn es die Situation erfordert und „unknown unknowns“ auftreten.

Die Mindestanforderungen für diese Art von Notfallplänen sowie die Funktionsweise der notwendigen Feedback-Mechanismen, die sich von Banken auch mit einem entsprechenden Kontrollinstrument nachhalten lassen, das das GuV-Risiko nach der Umsetzung des Plans misst, soll an dieser Stelle nur am Beispiel der bereits genannten Hypothekenvergabe illustriert werden. Der Notfallplan für das Szenario „Immobilienblase platzt“ hätte eine Reihe klar definierter Maßnahmen zur Risikominderung beinhaltet (das heißt Abbau von zunächst 10 % des RMBSPortfolios, verstärkte Ablehnung von Krediten und eine erste Kampagne bei Kunden mit hoher DTI-Quote).

Das New Risk Paradigm macht es nicht leichter, den tatsächlichen künftigen Zustand der Märkte vorherzusagen. Es erkennt vielmehr an, dass die Zukunft ungewiss bleibt. Im hier dargestellten Teil des New Risk Paradigm zu Risikotransparenz und Modellierung zielt das neue Konzept hingegen darauf ab, die Fähigkeit von Unternehmen zu verbessern, flexibel und schnell zu (re-)agieren. Dafür sind Veränderungen in den Prozessen und der Organisation von Banken die wichtigste Voraussetzung. Entscheidungsträger sollten in die Lage versetzt und ermutigt werden, Risiken neu zu betrachten und angemessen zu handeln. Insofern stehen nicht Modelle, sondern der informiert handelnde Manager im Mittelpunkt des New Risk Paradigm.