Neue Spielregeln im Firmenkundengeschäft

Eine der ambitioniertesten strategischen Herausforderungen der deutschen Kreditwirtschaft ist gegenwärtig die Neupositionierung im Kerngeschäft mit Firmenkunden. Doch dies ist in der Praxis leichter gesagt als getan, und die Umsetzung scheint in vielen Bereichen so schwierig wie nie zuvor. Zum einen steigen die aufsichtsrechtlichen Anforderungen insbesondere für das Firmenkunden- und kapitalmarktnahe Geschäft, die einen sparsameren Einsatz der wichtigsten bankbetrieblichen Ressourcen Kapital und Liquidität unumgänglich machen.

Gleichzeitig nimmt der politische Druck wieder zu, gerade diese knappen Ressourcen freigiebig zur Sicherung der Kreditversorgung der Wirtschaft einzusetzen. Vor diesem Hintergrund stellt sich für die Kreditinstitute die Frage, welche Annahmen sie bezüglich der Entwicklung der Wettbewerbssituation treffen sollen und welche Positionierung erfolgversprechend erscheint. Die wichtigsten Aspekte sind in den folgenden fünf Thesen zur Entwicklung des deutschen Firmenkundengeschäfts zusammengefasst.

These 1: Die Bäume wachsen nicht in den Himmel – die Wettbewerbssituation im Firmenkundengeschäft wird sich weiter verschärfen.
Im Jahre 2009 erzielte die deutsche Kreditwirtschaft im gesamten Firmenkundengeschäft – von der Unternehmensfinanzierung bis hin zum Zahlungsverkehr – einen Gesamtrohertrag von rund 35 Mrd € (Oliver-Wyman-Schätzung). Mittelständische Unternehmen mit Umsätzen unter ca. 5 Mrd € trugen mit etwa einem Drittel zu diesem Ertragspool bei. In den Jahren 2008 und 2009 war der Gesamtrohertrag um jeweils rund 5 % zurückgegangen, und für die nächsten Jahre ist lediglich ein Zuwachs zu erwarten, der das BIP-Wachstum nicht übersteigt.

Allerdings werden bei diesen moderaten Wachstumsannahmen zunehmend mehr Institute in den Wettbewerb um die gleichen Kunden eintreten. Analysiert man die kommunizierten Strategien der großen deutschen Bankengruppen, so fällt auf, dass über Institutsgruppen hinweg das Bekenntnis zum deutschen Firmenkunden als Kernsegment oder als Kernkompetenz einen Eckpfeiler der Strategie für eine Vielzahl der großen Institute darstellt.

Der Konkurrenzkampf um die Kunden wird härter. Gleichzeitig hat eine Handvoll ausländischer Banken erfolgreich im (oberen) deutschen Mittelstand Fuß gefasst und wird in den nächsten Jahren versuchen, die gewonnene Stellung zu nutzen, um die Position in Deutschland als größtem europäischen Markt weiter auszubauen.

Unterdessen wird sich der Wettbewerb ebenfalls auf immer weniger Kunden innerhalb des Corporate-Banking-Universums fokussieren. Die meisten Banken kaprizieren sich – insbesondere um der eigenen Kapitalsituation Rechnung zu tragen – auf die obere Hälfte des Risikospektrums (siehe These 3). Die Konkurrenz um die von allen anvisierten guten Adressen wird noch intensiver und ermöglicht diesen nach wie vor im Gegenzug Cherry Picking unter ihren Bankanbietern. Insgesamt bleibt abzuwarten, ob und inwieweit die zu grunde liegenden Pläne der betroffenen Institute dieser sich verschärfenden Wettbewerbssituation Rechnung tragen können.

These 2: Keine Experimente – deutsche Mittelständler setzen auf Altbewährtes.
Viele mittelständische Unternehmen sehen sich durch die Finanzkrise bestätigt: Stabile Finanzierungsbeziehungen und gesicherte Liquiditätsversorgung bleiben das A und O. Sie werden daher auch in Zukunft verstärkt auf altbewährte Instrumente zurückgreifen. Sowohl bei Eigen- als auch bei Fremdkapital bleiben der klassische Betriebsmittelkredit, Leasing oder die Übertragung zwischen Privat- und Gesellschaftsvermögen durch das klassische Gesellschafterdarlehen Instrumente der Wahl. Insgesamt hat gerade die Krise bestätigt, was viele deutsche Mittelständler schon vorher lange ahnten: Langfristige, gewachsene Bank- und Finanzierungsbeziehungen zahlen sich aus.

Für die Banken bedeutet dies im Wesentlichen zwei Dinge: Zum einen wird der noch immer dominante traditionelle Relationship- Banking-Ansatz auf Basis längerfristiger, meist lokaler Kundenbeziehungen weiter gefestigt. Dies begünstigt bereits in diesem Segment aktive Institute, erfordert aber auch von expansionswilligen Banken weiterhin, sich zunächst durch das Bereitstellen von Kredit bzw. Liquidität als Geschäftspartner zu empfehlen.

Zum anderen erschwert diese grundsätzliche Einstellung die weitere Etablierung innovativer und kapitalmarkt-orientierter Finanzierungsformen, wie sie bereits in den vergangenen zehn bis 15 Jahren im Gespräch waren, aber bislang im deutschen Mittelstand nur eingeschränkt Fuß fassen konnten. Sollte sich das regulatorische Umfeld nicht grundlegend ändern (siehe These 5), ist davon auszugehen, dass auch weiterhin traditionelle Finanzierungsprodukte das Geschäft bestimmen werden. Dies gilt insbesondere für die Zielkunden im mittelständischen
Segment mit guten Bonitäten.

These 3: Große Erwartungen – vom Mythos des rettenden Cross Selling
Weiterhin dominieren traditionelle Bankprodukte und -dienstleistungen das Mittelstandsgeschäft. So wird noch immer über die Hälfte der Gesamterträge durch Kredit- oder kreditinduzierte Erträge erwirtschaftet. Annähernd 90 % der Roherträge stammen aus den Geschäftsfeldern Finanzierung und Zahlungsverkehr GRAFIK 1. Attraktive Produkte aus den Bereichen Risikomanagement (zum Beispiel Zins- oder Währungsderivate) und Kapitalmarkt (zum Beispiel Anleihen- oder Aktienemissionen) bleiben noch immer hauptsächlich eine Domäne des Geschäfts mit multinationalen Konzernen und Großunternehmen. Nutzungshäufigkeit und -grad korrelieren nach wie vor stark mit der Unternehmensgröße. Erst ab Unternehmensgrößen von etwa 1 Mrd € Umsatz erzielen Banken mit den genannten profitablen Produktgruppen einen signifikanten Anteil von durchschnittlich über 25 % am Gesamtrohertrag.

Dies hat zwei grundlegende Implikationen für die aktiven Institute. Erstens bestimmt die Profitabilität des Kreditprodukts weiterhin die Gesamtprofitabilität des Segments. Selbst nach dem liquidätsgetriebenen Margenhoch im Jahre 2009 bleibt das Ankerprodukt Kredit bei risikoadjustierter Betrachtung in aller Regel hinter selbst konservativen Profitabilitätsanforderungen zurück und liefert regelmäßig nur eine mittlere einstellige risikoadjustierte Eigenkapitalrendite.

Dies bedeutet aber, dass die große Hoffnung vieler Institute auf eine Hebung der Gesamtkunden- wie auch der Segmentprofitabilität durch Realisierung des Cross-Selling-Potenzials in anderen – sprich profitableren – Produktgruppen vom Marktvolumen her begrenzt bleibt. Sicherlich wurden in der Vergangenheit bestehende Potenziale nicht von allen Wettbewerbern gleichermaßen gut gehoben – der zu verteilende Kuchen bleibt für das mittelständische Segment insgesamt überschaubar.

Gleichzeitig fällt auf, dass die meisten Businesspläne aber gerade auf eine starke Erhöhung der Cross-Selling-Quoten und -Erträge bauen. Viele Institute wären gut beraten zu hinterfragen, ob sie überhaupt über das notwendige Produkt-Know-how sowie die nötigen Produktionsmöglichkeiten verfügen und entsprechende Vertriebsmöglichkeiten besitzen, um die erhofften Ergebnisbeiträge auf breiter Front erwirtschaften zu können.

These 4: Mit spitzem Bleistift – eine ressourcenschonende Strategie bleibt das A und O.
Die deutschen Kreditinstitute sehen sich stetig steigenden Ressourcenanforderungen im Firmenkundengeschäft gegenüber. Spätestens seit der flächendeckenden Einführung von Basel-IIkonformen Ratinginstrumenten und Kapitalkonzepten ist die notwendige Kapitalunterlegung für die im Mittelstand charakteristischen mittleren bis schlechten Bonitäten fast schon prohibitiv hoch.

Gleichzeitig wird insbesondere für die Banken, die nicht über eine entsprechende Einlagenbasis verfügen und auf Wholesale Funding angewiesen sind, die Sicherung der Liquiditätsversorgung eine zunehmend aufwändigere – und auch teurere – Aufgabe. Im Gegensatz zum Immobiliengeschäft oder auch dem typischen Privatkundengeschäft fehlen gegenwärtig sowohl alternative Refinanzierungskonzepte als auch effektive Instrumente des Risikotransfers – ein aktives Bilanzmanagement wird für das Segment praktisch unmöglich.

Aus dieser Situation ergeben sich zwei wesentliche Effekte. Da die Beschränkungen für die Vielzahl der Institute über Gruppengrenzen hinweg in vergleichbarer Weise wirkt, ähnelt sich die Attraktivität der einzelnen Kundengruppen über alle Banken hinweg. Die Einsatzplanung der knappen Ressource Kapital beschränkt sich damit bei vielen Instituten auf gute Bonitäten. Unternehmen mit schlechten Bonitäten fallen meist durch das Zielkundenraster. Dieser Herdentrieb bewirkt, dass die Wettbewerber insbesondere bei der Ausweitung über die bestehende Kundenbasis hinaus Präferenzordnungen für die verschiedenen Kundengruppen entwickeln und dieselben Segmente ins Visier nehmen.

Zum anderen werden neben den schon aus der Basel-II-Welt bekannten kapitalmäßigen Beschränkungen zusätzlich die Dimensionen der Liquidität und der Bilanzstruktur eine wesentlich bedeutsamere Rolle spielen. Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen Margen- und Profitabilitätssituation, aber auch aufgrund des recht überschaubaren zur Verfügung stehenden Instrumentariums dürfte dies eine besondere Herausforderung darstellen.

These 5: Zurück auf Los – aufsichtsrechtliche Kapriolen könnten die Spielregeln im Firmenkundengeschäft fundamental verändern.
Eine der wesentlichen Erkenntnisse aus der Finanzkrise ist das Bestreben der Politik, den Bankensektor umfassender zu kontrollieren. Es existiert ein umfangreicher Katalog an Vorschlägen für eine neue Finanzmarktregulierung. Verschiedene Stellen von nationalen wie supranationalen Aufsichtsbehörden über Regierungen bis hin zu Forschungsinstituten und Industrieverbänden fühlen sich gegenwärtig berufen, dazu beizutragen. Viele dieser Vorschläge sind nicht konsistent, widersprechen sich teilweise und könnten unerwünschte Nebenwirkungen haben. Besondere Beachtung muss in der gegenwärtigen Diskussion den Basel-III-Regeln geschenkt werden, die für das traditionelle Firmenkundengeschäft zu erheblichen Verwerfungen führen könnten.

Im Ergebnis haben diese Regeln zwei wesentliche Effekte:
Erstens werden die Kapitalquoten aufgrund der zukünftig geringeren Anrechenbarkeit verschiedener Komponenten auf das regulatorische Eigenkapital sinken. Zweitens führen die Regeln im Zusammenhang mit den neu eingeführten Liquiditätskennziffern zu dem Ergebnis, dass in Zukunft die Liquiditätsanforderungen aus dem Firmenkundengeschäft effektiv nur noch mit Hilfe von Einlagen aus dem Privatkundengeschäft finanziert werden können, da die Anrechenbarkeit anderer Finanzierungsquellen, insbesondere des so genannten Wholesale Funding dramatisch sinkt.

Sollten die gegenwärtig diskutierten Vorschläge entsprechend umgesetzt werden, wird sich die Landschaft im Firmenkundengeschäft radikal verändern. So werden traditionelle Akteure, die nicht über ein eigenes Einlagengeschäft verfügen, in diesem Szenario strukturell stark benachteiligt und unter Umständen nicht mehr in der Lage sein, das Firmenkundensegment zu bedienen. In diesem Szenario wären natürlich die Thesen 1 bis 4 in weiten Bereichen hinfällig; für das Firmenkundengeschäft würde völlig neuen Spielregeln gelten, die ebenfalls die Wettbewerbssituation fundamental ändern können.

Fazit
Die nächsten Monate und Jahre werden für das Firmenkundengeschäfte prägnant sein: Großen Erwartungen steht in vielen Bereichen eine eher ernüchternde Realität gegenüber, die sich aufgrund der erhöhten politischen Aufmerksamkeit und der stark ansteigenden aufsichtsrechtlichen Anforderungen zusätzlich noch deutlich komplexer gestalten wird.

Eines scheint sicher: Eine undifferenzierte Strategie auf Basis eines More-of-the-same-Ansatzes ist wenig erfolgversprechend. Allein das Prinzip Hoffnung wird nicht ausreichen, um die erwünschten Ergebnisbeiträge auch nur annähernd erwirtschaften zu können. Notwendig ist zunächst vielmehr eine realistische Einschätzung des Status quo, des Wettbewerbs- und Nachfrageumfelds und der Profitabilitätssituation. Viele Kreditinstitute dürften erst einmal damit beschäftigt sein, ihre Pläne einem Realitäts-Check zu unterziehen – andere, die ihre Hausaufgaben gemacht haben, sollten alles daran setzen, diesen Vorsprung auszubauen, indem sie neue Impulse setzen.

Dies kann durch ein Überdenken der bisher zwischen den Kundensegmenten gezogenen Grenzen, beispielsweise zwischen dem Private Banking und dem mittelständischen Firmenkundengeschäft, oder durch die Umsetzung speziell für das Segment zugeschnittener innovativer Ideen erfolgen. Diese sollten sich allerdings nicht ausschließlich auf Produktentwicklungen beschränken, wie beispielsweise maßgeschneiderte Serviceangebote, die eine Verbesserung des Cash Cycles liefern, sondern insbesondere auch neue Instrumente berücksichtigen, die über ein entsprechendes Bilanzstruktur- und Ressourcenmanagement langfristig die Geschäftsmodelle sichern helfen.