Insolvenzen: Bei der Abwicklung professionell agieren

Folgendes Beispiel soll die (Ertrags-)Relevanz von Abwicklungsfällen verdeutlichen: Der Risikovorstand einer mittelgroßen Bank wird mit einer stark erhöhten Anzahl an Firmenkundeninsolvenzen konfrontiert. Zum einen sind viele kleine Unternehmen in die Insolvenz geraten, zum anderen haben vereinzelt auch große Firmenkunden einen Insolvenzantrag gestellt. Der Risikovorstand sieht hohe Belastungen auf das Ergebnis des Instituts zukommen und stellt sich die Frage, ob die Abwicklungsabteilung optimal aufgestellt ist, um effizient und wirkungsvoll auf diese prekäre Marktsituation zu reagieren.

Aus den MaRisk erkennt der Vorstand umfassende Freiheiten zur Gestaltung der Abwicklungsabteilung, da keine Vorgaben zu Strukturen und Geschäftsprozessen bestehen. In MaRisk BTO 1.2.5 Tz. 5 wird lediglich eine optimale Erlöserzielung aus der Verwertung von Kreditsicherheiten gefordert, um einen möglichst hohen Anteil der Restforderung einzutreiben. Im Vordergrund steht die Erstellung eines Abwicklungskonzepts. Die Sanierung in der Insolvenz findet keine Berücksichtigung. Die im Folgenden erläuterte Untersuchung gibt Anhaltspunkte, wie sich Kreditinstitute auf die aktuelle Insolvenzlage optimal einstellen können.

Organisationsformen der Abwicklungsabteilung
In durchschnittlich 69 % der Häuser ist die Betreuung von Insolvenzengagements in speziellen Abwicklungsabteilungen angesiedelt. Erst mit 12 % folgen die Rechtsabteilung und mit lediglich 7 % die Sanierungsabteilung. Erstaunlich ist, dass nur rund 1 % der Kreditinstitute Insolvenzfälle im Rahmen von Outsourcing- Lösungen auf Spezialinstitute bzw. ausgegliederte Einheiten überträgt. Hier könnten durch (partielle) Ausgliederungen gerade kleinere Institute Effizienzpotenziale heben. Zudem könnte dann Spezialwissen in der Insolvenz besser vorgehalten und schneller abgerufen werden.

Die Abläufe in der Betreuung von Unternehmensinsolvenzen sind in vielen Häusern noch nicht standardisiert und die Geschäftsprozesse nicht definiert. Am ehesten sind die Sparkassen/Landesbanken und Privatbanken (Großbanken, Regionalbanken, Privatbankiers) hier gut aufgestellt. Rund 49 % der öffentlichrechtlichen Institute und 42 % der Privatbanken praktizieren eine Strukturierung bzw. die Vorklassifizierung der Engagements, gegenüber einem Branchendurchschnitt von 28 % aller Institute. Am stärksten verbreitet ist die Gruppierung der Insolvenzfälle nach der Komplexität der Sicherheiten sowie dem Kreditvolumen.

Es zeigt sich, dass selten Prozessdifferenzierungen in der Betreuung bestehen. Zur Hebung von Effizienzpotenzialen können unter anderem Standardfälle anhand eines festen und schlanken Verfahrensweges und bedeutende Insolvenzfälle individuell mit Projektteams betreut werden. Auf diese Weise werden die knappen, teuren und hoch spezialisierten Mitarbeiterressourcen auf die besten Verwendungen verteilt. Auch schriftliche Abwicklungsrichtlinien zur Schaffung von Transparenz sind nicht weit verbreitet (GRAFIK 1).

Eng mit der Organisation und den Geschäftsprozessen verbunden sind die Mitarbeiterprofile des in der Abwicklung beschäftigten Personals. Hier bilden Sparkassen die Institutsgruppe, die sich am stärksten spezialisiert hat. Fast 70 % der Häuser setzen Individualbetreuer für komplexe Insolvenzfälle (Durchschnitt 51 %) ein, und vielfach existieren Spezialisten für die Sicherheitenverwertung und die Betreuung kleiner Firmeninsolvenzen. Beim Einsatz von Inkassospezialisten liegen die Privatbanken mit 50 % vorne. Insgesamt laufen die Geschäftsprozesse in der Abwicklung nicht immer einheitlich ab, während die Sanierungsprozesse auch auf Grund der Anforderungen der MaRisk in der Regel bereits sehr gut durchstrukturiert sind. Hier besteht wegen der Risikorelevanz und der hohen Insolvenzzahlen eindeutig Handlungsbedarf.

Prozesse nach der Insolvenzantragstellung
Nur einzelne Institute wenden bereits automatisierte Verfahren zur systematischen Abfrage der Insolvenzanträge an. Zu den wichtigen Schritten nach dem Insolvenzantrag gehören die Anmeldung von Forderungen und Sicherheiten (96 % der Nennungen), die Kenntnisnahme des Gerichtsbeschlusses (91 %) sowie die Kontaktaufnahme zum Insolvenzverwalter (81 %). Die Prüfung von übertragenden Sanierungen oder Insolvenzplanverfahren findet selten statt. Lediglich 20 % der Institute untersuchen im Vorfeld regelmäßig, ob Chancen einer Sanierung oder übertragenden Sanierung in der Insolvenz bestehen.

Nur rund ein Drittel (32 %) der Teilnehmer konstatiert häufig eine gute Insolvenzverwalterauswahl durch die Gerichte. Einig sind sich die Vertreter der Banken, dass oft die gleichen Verwalter bestellt (79 %) und dass die Wünsche der Kreditinstitute in der Regel nicht berücksichtigt werden. Bei diesem Gesamtbild verwundert es, dass nur 8 % der Institute auf eine Zertifizierung des Insolvenzverwalters achten und dass nur 14 % bereit sind, bei einer nicht optimalen Auswahl eine Abwahl dieses Akteurs zu betreiben. Hier sollten Kreditinstitute in den Dialog mit den Insolvenzgerichten treten, zusätzlich eigene Auswahllisten zu positiven und negativen Eigenschaften von Insolvenzverwaltern führen und im Zweifel versuchen, den Insolvenzverwalter abzusetzen.

Geschäftsprozesse nach der Insolvenzeröffnung
Der Verlauf eines Insolvenzverfahrens wird durch gesetzliche Termine vordefiniert. Von Bedeutung sind diese Sitzungen, weil dort wichtige Entscheidungen über die Sanierung oder Verwertung getroffen werden. Es verwundert, dass rund 19 % der Institute erklären, dass sie die Insolvenztermine auf Grund des damit verbundenen Aufwands grundsätzlich zu meiden versuchen (GRAFIK 2). Diese Ablehnung zeigt ein mögliches Desinteresse oder die nicht vorhandenen Kapazitäten bei der Betreuung vieler Verfahren. Hier erscheint ein Sinneswandel dringend geboten. Nur über die Wahrnehmung der wichtigen Meilensteine im Insolvenzverfahren, wie dem Berichts- und Prüfungstermin, kann Einfluss auf den Verfahrensverlauf und die Kontrolle des Insolvenzverwalters genommen werden. Wenn keine ausreichenden eigenen Kapazitäten zur Teilnahme an den Sitzungen bestehen, sollten unter Umständen externe Spezialisten mit dieser Aufgabe betraut werden.

Auch die Bildung eines Gläubigerausschusses und die Entsendung eines Bankvertreters in dieses Gremium erfolgt zu selten. Damit wird eine wesentliche Steuerungs- und Überwachungsmöglichkeit über den Insolvenzverwalter und das gesamte Insolvenzverfahren häufig nicht wahrgenommen. Dieses Gremium kann zudem beratend tätig werden und gemeinsam mit dem Insolvenzverwalter Sanierungslösungen erarbeiten. Denn Verwertungen dominieren die meisten Insolvenzverfahren, und nur wenige Kreditinstitute geben dem Insolvenzverwalter die Anregung, eine Fortführungslösung zu finden. Hier scheint ein Umdenken notwendig, denn die Quoten bei einer Liquidation sind meist sehr gering. Dagegen verzeichnen Sanierungen in der Insolvenz oftmals deutlich bessere Erfolge, wie eine empirische Studie belegt (vgl. Kranzusch/Icks: Die Quoten der Gläubiger in Regel- und Insolvenzplanverfahren, 2009, S. 22 ff.).

Es zeigt sich über alle Institutsgruppen hinweg, dass der Verwertungsalternative eine große Bedeutung zukommt. So sprechen sich rund 85 % der Vertreter aus den Banken für die Wichtigkeit von Verwertungshandlungen in der Praxis der Unternehmensinsolvenzen aus. Die Praxisrelevanz der übertragenden Sanierung liegt bei einer Zustimmungsrate von lediglich 19 % (Insolvenzplanverfahren 12 %, vorbereitetes Planverfahren 7 %).

Eines der größten Sanierungshindernisse in der Insolvenz ist aus Sicht der Institute die verspätete Stellung des Insolvenzantrags (80 %). Weit verbreitet sind außerdem Finanzierungsprobleme in der Insolvenz (71 %), fehlende Investoren (82 %) und das erschütterte Vertrauen von Kunden und Lieferanten in das Schuldnerunternehmen (70 %). In einigen Bereichen wird aus Sicht der Institute auch der Insolvenzverwalter selbst als Sanierungshindernis erlebt. Eine mangelnde fachliche Eignung des Verwalters wird von 38 % der Häuser konstatiert.

Rund 31 % der Abwicklungsfachleute in Banken sehen Qualifikationsdefizite im Hinblick auf die betreute Unternehmensgröße und die spezielle Branche. Oftmals werden Firmen auf Grund der fehlenden Expertise lediglich abgewickelt.

Verwertungsstrategien der Kreditinstitute
Grundsätzlich tendieren die befragten Kreditinstitute dazu, eigene Abwicklungsstrategien zu erarbeiten (74 %). Dies geschieht in den meisten Fällen (79 %) auf Basis einer eigenen Einschätzung des Sicherungswertes. Gerade Privatbanken achten auf eine optimale Verwertung des Sicherungsguts und bringen sich in die Veräußerungsprozesse stark ein. Sie nehmen dazu deutlich häufiger eine eigene Werteinschätzung vor, setzen zusätzlich externe Spezialisten für Wertgutachten ein und weisen den Insolvenzverwalter im Zweifel auf eine bessere Verwertungsalternative hin (GRAFIK 3).

Sparkassen und Privatbanken neigen verstärkt dazu, Forderungen und bewegliche Wirtschaftsgüter durch den Insolvenzverwalter verwerten zu lassen. Dabei wird zwar mehrheitlich versucht, die Kostenbeiträge für die Verwertung durch den Verwalter zu senken, andererseits besteht die grundsätzliche Bereitschaft, aufwändige Verwertungen auch mit höheren Kostensätzen zu vergüten.

Bei der Immobilienverwertung genießt der Versuch einer freihändigen Veräußerung mit einer Präferenz von 96 % aller Institute Vorrang vor der (kalten) Zwangsverwaltung (52 %) und der Zwangsversteigerung (43 %).

Kennzahlen für ein Insolvenzcontrolling
Um die Erfolge der Sanierungs- und Verwertungsmaßnahmen in der Insolvenz beurteilen zu können, ist eine Ergebniserfassung in Form geeigneter Kennzahlen notwendig. Zum einen ermöglichen diese Messungen die Dokumentation der in den Abwicklungsbereichen im Zeitverlauf hausintern erzielten Erfolge, zum anderen bieten sie Ansätze für Vergleiche mit anderen Instituten der Gruppe bzw. der Branche insgesamt. Des Weiteren lassen sich mit Kennzahlen Fortschritte oder negative Veränderungen im Zeitverlauf auf objektiver Basis zeigen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen.

Die Ergebnisse der Studie fallen ernüchternd aus. Schon bei grundlegenden Kennzahlen zum Insolvenzprozess kann derzeit nicht davon ausgegangen werden, dass eine branchenweit einheitliche und vergleichbare Erhebung stattfindet. So wird die Anzahl der begleiteten Insolvenzfälle nur in knapp der Hälfte (49 %) der Institute reportet. Die Bearbeitungszeit je Insolvenzfall wird nur selten gemessen. Eine Erhebung von Verwertungsquoten im Zeitablauf führt lediglich ein Drittel der befragten Institute durch. Die Anpassungen der Einzelwertberichtigung (EWB) werden in rund der Hälfte der Institute (53 %) gemessen. Lediglich die Privatbanken nehmen häufiger Messungen der EWB-Veränderungen, der Anzahl der begleiteten Fälle und der Erfolgsquoten bei den Alternativen der Sanierung in der Insolvenz vor (GRAFIK 4).

Weniger als die Hälfte der Institute überprüft die Schlussrechnungen der Insolvenzverwalter. Die Befriedigungsquoten auf angemeldete bzw. absonderungsberechtigte Forderungen messen ebenfalls nur rund 40 % der Institute. Damit besteht ein erheblicher Bedarf zur Einführung eines Insolvenzcontrollings in Banken, um einen Überblick über die Erfolge, die Möglichkeit für ein Benchmarking und die stetige Verbesserung der Insolvenzprozesse in den Abwicklungsabteilungen zu erhalten.

Zusammenfassung der Ergebnisse
In der deutschen Finanzwirtschaft stehen die Erforschung und die Gestaltung von Geschäftsprozessen bei der Abwicklung insolventer Unternehmen noch am Anfang. Das ist erstaunlich, denn dieses Aktionsfeld ist durch eine hohe Bearbeitungsintensität und große Ertragsrelevanz gekennzeichnet. Für die Kreditinstitute zahlt es sich letztlich aus, die Abwicklungsabteilung effizient zu gestalten. Folgende Empfehlungen lassen sich aus der Umfrage ableiten:

• Strukturierung des Abwicklungsbereichs und Ausgestaltung von differenzierten und schriftlich fixierten Prozesswegen je nach Komplexität der Engagements.
• Überprüfung des Outsourcing von Teilleistungen oder des gesamten Abwicklungsprozesses auf die Spitzeninstitute oder spezialisierte Häuser.
• Teilnahme an den Terminen im Insolvenzverfahren und Nutzung aller Rechte zur Gestaltung des Verfahrens und der Überwachung des Insolvenzverwalters.
• Aufbau eines Insolvenzcontrollings mit Erhebung wichtiger Quoten bei Sanierungen und Verwertungen inklusive der Kontrolle der Schlussrechnung des Verwalters.