Ergiebige Ertragsquelle Versicherungsvertrieb

Der Vertrieb von Versicherungsprodukten hat sich in der deutschen Bankenlandschaft etabliert. Bancassurance bietet gleichermaßen Nutzen für Versicherungsunternehmen, Banken und Kunden. Die Versicherer können auf die Kundenbasis der Bank zugreifen, den Vorteil des in der Regel dichten Filialnetzes nutzen und gleichzeitig die Vertriebskosten senken; Banken können eine zusätzliche Ertragsquelle erschließen, indem sie auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene ganzheitliche Lösungen anbieten; und Kunden können in den Genuss von One Stop Financial Shopping und möglicherweise niedrigeren Versicherungsprämien kommen.

Angesichts dieser Vorteile sind Banken und Versicherungsgesellschaften Partnerschaften eingegangen. Es bestehen allerdings in vielen Fällen nach wie vor Probleme, den Verkauf von Versicherungsdienstleistungen in den Bankvertrieb zu integrieren. Daher gilt es, die bestehenden Kooperationen effizienter zu gestalten – frei nach dem Managementwissenschaftler Peter Drucker, der Effizienz mit der Formulierung definierte, „die Dinge richtig zu tun“.

Doch wie kann die Effizienz der Zusammenarbeit zwischen Banken und Versicherungen gesteigert werden? Unternehmensberatungen haben bereits Strategieansätze entwickelt, die zu einer Intensivierung bzw. Verbesserung der Bancassurance-Kooperation beitragen können. Zudem lohnt auch der Blick ins Ausland, um Entwicklungspfade zu erkennen, die Relevanz für den deutschen Markt haben.

Perspektiven der Bancassurance in Deutschland
Die Veränderungen infolge der Finanzkrise, wie die Zerschlagung des belgischen Finanzkonzerns Fortis oder der niederländischen ING Group, wurden zum Anlass genommen, den Niedergang der Banc­assurance zu verkünden. Mit den von der Europäischen Kommission verordneten Restrukturierungsmaßnahmen waren in der Tat Abspaltungen von Banc­assurance-Einheiten verbunden. Doch Bancassurance hat nicht zu den Problemen während der jüngsten Krise beigetragen.

Dass Bancassurance ein funktionierendes Geschäftsmodell ist, zeigt der stetig steigende Marktanteil des Bankvertriebs im Lebensversicherungsgeschäft. Diverse Studien prognostizieren dem deutschen Bankvertrieb bis 2015 einen Marktanteil von 32 % beim Absatz von Lebensversicherungsprodukten. Der aktuelle Neugeschäftsanteil durch Bancassurance liegt bei 30 %. Auch aktuelle Berechnungen der Boston Consulting Group bestätigen diesen Trend. Die Unternehmensberater erwarten in diesem Bereich ein jährliches Ertragswachstum von 4,1 % bis 2014.

Wann gelingen Kooperationen?
Die betriebswirtschaftliche Zielsetzung der Bancassurance ist es, Gewinnimpulse durch Effizienzsteigerung zu erzielen. Um den Erfolg von Optimierungsmaßnahmen zu messen bzw. einen Wettbewerbsvergleich durchzuführen, ist die Auswertung von Kennzahlen erforderlich. Werden die Wettbewerber auf den lokalen oder internationalen Märkten miteinander verglichen, wird meist der Anteil am Lebensversicherungs-Neugeschäft verwendet. Eine weitere Kennzahl ist die Penetrationsrate, das heißt der Anteil der Bankkunden mit mindestens einem Versicherungsprodukt.

Innerhalb der Kooperationen wird der Erfolg von Bancassurance häufig als policiertes Neugeschäft (teilweise auf Basis eingereichter Anträge) in Versicherungsverträgen pro Vertriebsmitarbeiter der Bank definiert. Die Betrachtung dieser Kennzahl ist an sich durchaus sinnvoll, beinhaltet aber systematische Unsauberheiten wie die Definition von „Vertriebsmitarbeitern“. Je nach gewähltem Verkaufsansatz verkaufen jedoch nicht die Vertriebsmitarbeiter der Bank die Versicherung, sondern Spezialisten der Versicherungsgesellschaft. Zudem fehlt bei dieser Kennzahl der Hinweis auf den Feinspartenmix im Produktbereich. Die erzielbaren Provisionen differieren je nach Feinsparte erheblich.

Die Betrachtung einzelner Kennzahlen, mit denen nur isolierte Facetten abgebildet werden können, greift zu kurz. So ist die Einzelbetrachtung von Produktions- oder Provisionskennzahlen nur bedingt aussagekräftig. Im Kontext sollten weitere Indikatoren nicht vernachlässigt werden, die sich auf Qualitätsmerkmale wie Stornosicherheit oder ertragsbezogene Kennzahlen beziehen. Kennzahlen (pro Jahr und je Vertriebsmitarbeiter), mit denen sich der Erfolg beurteilen und benchmarken lässt, sind zum Beispiel: Anzahl Neuverträge als reine Stückleistung, Anzahl Lebensversicherungsbeitragssumme als Volumensleistung, Stornoquote als Gradmesser für Beratungsqualität, Bruttoprovisionserlöse als Effizienzkennzahl und Nettoprovisionserlöse für den Deckungsbeitrag.

Bedeutung der Kapitalverflechtung
Ein erster Ansatz ist die effiziente Potenzialausschöpfung in den bestehenden Strukturen. Die Mehrzahl der Publikationen über die Bancassurance beschäftigt sich mit dem Thema „Beteiligungsformen der Kooperationen“. Insbesondere die Literatur aus dem amerikanischen Raum beschreibt die europäischen Bancassurance-Kooperationen mit ihrem hohen Integrationsgrad als Erfolgsmodell, unter anderem im Hinblick auf eine effiziente Kostenstruktur.

Die Bedeutung der Kapitalverflechtung der Vertriebspartner wird allerdings kontrovers diskutiert. So konnte eine Studie der Unternehmensberatung Oliver Wyman nicht bestätigen, dass die rechtliche Form und die Besitzverhältnisse einen maßgeblichen Einfluss auf den Erfolg haben. Aus dem Genossenschaftssektor wird hingegen berichtet, dass die gesellschaftsrechtlichen Verankerungen in Verbindung mit einer Vertriebskooperation die wesentlichen Erfolgsfaktoren sind. Unstrittig ist allerdings, dass eine hohe Korrelation zwischen Integrationskosten und Integrationstiefe besteht. So wird eine operationale Effizienz meist erst durch eine vollständige Integration erreicht, die aber mit hohen Integrationskosten und –risiken verbunden ist.

Problemfeld Kulturwandel
Die operative Ausgestaltung der Kooperation ist vergleichsweise leicht umsetzbar. Schwerer herbeizuführen ist allerdings ein umfassender Kulturwandel. So muss der Versicherer akzeptieren, dass er bei der Bancassurance-Kooperation die Rolle des Produktlieferanten übernimmt und als Dienstleister agiert. Zudem muss er seine Einstellung im Hinblick auf die Bedeutung der Vertriebskanäle ändern. Insbesondere sollte der Vertriebskanal Bank auf der gleichen Stufe stehen wie eine etwaige starke Ausschließlichkeitsorganisation. Diese Probleme lassen sich mit einer strikten Trennung von Produzenten- und Vertriebsrolle lösen.

Beim Bankpartner hat die Veränderung, die mit Bancassurance einhergeht, deutlich stärkere Auswirkungen. Innerhalb der Bank ist vom Kundenberater bis zum Vorstand beinahe die ganze Organisation betroffen. Eine umfassende Integration des Bancassurance-Geschäfts in die Kultur und in das Selbstverständnis der Bank ist die Herausforderung. Das Top-Management muss die Leadership-Funktion innehaben und damit die Führungsrolle übernehmen. Durch ein klares Bekenntnis zum Geschäftsfeld Versicherung und durch die Formulierung entsprechender Geschäftsziele liegt es in der Hand des Managements, Bancassurance zu integrieren. Hierzu sind eine genaue Definition der gewünschten Änderungen mit klar definierten Meilensteinen auf allen Hierarchieebenen und eine Integration der Ziele in die gesamte Steuerungs- und Incentivierungssystematik erforderlich.

Auch innerhalb der Bank ist eine umfassende Kommunikationsoffensive über das Vorgehen und die Vorteilhaftigkeit des Bancassurance-Geschäfts für das ganze Unternehmen und den einzelnen Mitarbeiter unabdingbar. Der Mitarbeiter muss verstehen, dass durch die zusätzlichen Erträge, welche die Bank durch den Vertrieb der Versicherungen erhält, sinkende Erträge im traditionellen Bankgeschäft aufgefangen werden können, dass dadurch Arbeitsplätze gesichert werden und dass einzelne Filialen ihren Fortbestand rechtfertigen können.

Erfolgsfaktor Vertrieb
Eine Schlüsselrolle nimmt der Vertrieb ein. Je größer die Vertriebskraft ist, desto erfolgreicher wird die Bancassurance-Kooperation sein. Die Steigerung der Erfolgsorientierung im Vertriebsmanagement ist dabei ein wesentlicher Ansatzpunkt. Eine geringe Vertriebskraft muss aber nicht zwangsläufig zu einer dauerhaften Beeinträchtigung der Erfolgschancen einer Kooperation führen. Durch gezielte und intensive Unterstützungsmaßnahmen können Schwächen ausgeglichen werden. Die Vertriebskraft lässt sich anhand verschiedener Kennzahlen messen. Beispiele hierfür sind die Cross-Selling-Quote oder der Provisionsertrag im Verhältnis zum Gesamtertrag.

Merkmale von Bankpartnern mit einer hohen Erfolgsorientierung sind überdurchschnittlich hohe Cross-Selling-Quoten in ihrem Kundenbestand und der große Erfolg bei der Gewinnung von Neukunden. Erreicht wird dies durch eine ausgeprägte Kultur von Leistungsmessung und Controlling auf Ebene der einzelnen Vertriebsmitarbeiter und eine hohe Transparenz über den Ertrag für die Bank aus dem jeweiligen Abschluss. Die Zielerreichung ist bei diesen Banken verantwortlich für die Bonifikation des Vertriebsmitarbeiters. Weitere Merkmale für eine ausgeprägte Erfolgsorientierung sind die regelmäßigen Schulungen der Mitarbeiter zu Produkten und Verkaufsmethoden, die Entlastung der Vertriebsmitarbeiter von administrativen Tätigkeiten, um die verkaufsaktive Zeit zu erhöhen, strukturierte Verkaufsansätze sowie eine systematische Zielgruppenselektion und Kundenansprache.

Zudem ist es wichtig, dass das Schulungskonzept für die Bankmitarbeiter nach Eignung, Qualifikation und Motivation differenziert wird. Hierdurch kann die Befähigung der Mitarbeiter sichergestellt und erreicht werden, dass die Kunden ihren Bankberater als kompetenten Experten für ihre Vorsorge- und Versicherungsfragen wahrnehmen.

Erfolgreiche Kooperationen zeichnen sich zudem durch flankierende Maßnahmen des Versicherers aus, wie zum Beispiel den Einsatz qualifizierter und spezialisierter Vertriebsunterstützer, die sowohl fachliche als auch verkäuferische Impulse setzen können. Bei der Ausgestaltung der Kooperation ist zu entscheiden, ob der Bankmitarbeiter den Kunden berät und Versicherungsprodukte verkauft oder ob der Kunde an einen Spezialisten der Versicherungsgesellschaft übergeleitet wird. Ein Großteil des Bedarfs von Retail-Kunden kann jedoch meist fallabschließend durch Bankmitarbeiter bedient werden. Im gehobenen Privatkundengeschäft, bei beratungsintensiven Produkten wie der Krankenvollversicherung und im Firmengeschäft empfiehlt sich ein Versicherungsspezialist für Beratung und Verkauf.

Neben der Vertriebsstärke ist das Kundenpotenzial der Bank eine strategische Voraussetzung, um erfolgreich Bancassurance zu betreiben. Die Bank muss in der Lage sein, aus dem Gesamtpotenzial (sämtliche Kunden der Bank) ein adressierbares Potenzial herauszufiltern. Dann besteht die Chance zum Kundenzugang, beispielsweise durch regelmäßigen Kontakt zwischen Kunde und Betreuer. Der Vertriebserfolg ist letztendlich abhängig von der Verkaufskultur, das heißt der generellen Verkaufsmentalität im Filialbetrieb der Bank bzw. der Bereitschaft, Verkaufschancen auch außerhalb des klassischen Bankgeschäfts zu nutzen.

Produktorientierte Strategien
Einer der Gründe, warum die Bancassurance-Kooperationen in Belgien, Frankreich, Spanien und Italien so erfolgreich sind, ist eine gewisse Ähnlichkeit der angebotenen Versicherungsprodukte mit Bankprodukten. Zudem sind die Versicherungsprodukte tendenziell nicht komplex und zudem standardisiert. Einen hohen Anteil haben klassische Lebensversicherungsprodukte, die in der Praxis üblicherweise Sparprodukte mit diversen Versicherungseigenschaften sind. Durch ihre Ähnlichkeit mit klassischen Investmentfonds und Fondssparplänen sind fondsgebundenen Lebensversicherungen (inklusive strukturierte Produkte mit Kapitalschutz) sehr erfolgreich.

Derartige Versicherungsprodukte können alternativ zu Bankprodukten angeboten werden. Durch die Umschichtung von Kundeneinlagen in Lebensversicherungen ist es möglich, Provisionszahlungen für die Bank zu generieren. Ein weiterer positiver Aspekt für die Fokussierung auf LV-Produkte ist, dass diese unter bestimmten Bedingungen einen zusätzlichen Verkaufsanreiz durch günstige steuerliche Rahmenbedingungen haben.

Auch die Versicherungsgesellschaft muss ihren Beitrag leisten. Der Bankvertrieb hat Spezifika, die in der klassischen Absatzstruktur einer Versicherungsgesellschaft nicht zu finden sind. Daher ist ausschließlich eine auf die Bank ausgerichtete, einfache und transparente Produktpalette zielführend. Die vorhandenen Produkte der Assekuranz sind meist auf die Ausschließlichkeitsorganisationen oder Versicherungsmakler zugeschnitten. Die Versicherungsvermittler können aus einem vielfältigen Produktreservoir schöpfen und in einem ausführlichen Beratungsgespräch ein passendes Angebot für den Kunden zusammenstellen. Demgegenüber benötigt der Bankberater ein einfaches, standardisiertes Produkt, das wenig beratungsintensiv und schnell zu verkaufen ist, da er neben rund 20 bis 40 regulären Bankprodukten nicht auch noch beratungsintensive Versicherungsvarianten vollständig durchdringen kann.

Marktperspektiven
Auf dem deutschen Bancassurance-Markt besteht noch erhebliches Potenzial für neue Kooperationen. Wachstumschancen ergeben sich einerseits durch den erwarteten Anstieg des Marktanteils des Bankenvertriebs. Die Kunden akzeptieren nach und nach, dass ihre Bank auch Ansprechpartner in Versicherungsfragen ist. Zudem steigt der Bedarf an Altersvorsorge. Durch gezielte Optimierungsmaßnahmen können umfangreiche Provisionspotenziale auf Bankseite und Neugeschäftsprämien auf der Versicherungsseite realisiert werden.

Die Basis für Erfolgsmodelle ist eine abgestimmte und integrative Zusammenarbeit zwischen den Kooperationspartnern und die konsequente Umsetzung der Vereinbarungen von der Top-Management-Ebene bis zur Filiale. Eine Schlüsselrolle haben die Vertriebsmitarbeiter am Point of Sale. Das heißt: Der Bankmitarbeiter, der selbstständig Versicherungen verkauft, oder der Versicherungsspezialist, der als Trainer fungiert oder übergeleitete Kunden berät und diesen Versicherungsprodukte verkauft. Qualifizierung und Motivation dieser Akteure sind entscheidende Faktoren bei der Umsetzung des Geschäftsmodells.

Die Bedeutung einer erfolgreichen Banc­assurance-Kooperation zeigt sich insbesondere bei den klassischen Retail-Banken. Sie müssen auf die marktbezogenen Veränderungen reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Auf der einen Seite stehen steigende Kundenanforderungen, auf der anderen Seite sinken kontinuierlich die Margen bei den traditionellen Bankprodukten. Provisionseinnahmen aus der Vermittlung von Versicherungsprodukten sorgen demgegenüber für Gewinnimpulse. Die Erträge sind weitgehend unabhängig von der Kapitalmarktentwicklung, die Bank trägt keine nennenswerten Risikokosten, und den Kunden kann ein integriertes bedarfsorientiertes Beratungskonzept geboten werden.