Erfahrungen aus Transforma­tionen nutzen

Zum Ende von Transformationsprojekten wird die Zusammenstellung von Lessons Learned oft nur als lästige Pflichtaufgabe gesehen. Dass aus dem Erlernten zentrale Handlungs­empfeh­lungen für den Erfolg zukünftiger Projekte herausgearbeitet werden können, wird meist unterschätzt. Unternehmen, die einen ganzheitlichen Ansatz unter Einbindung des Senior Managements wählen und eine definiertes Auswertungsmodell bereitstellen, profitieren von diesen Investitionen in „Learnings“ bei künftigen Projekten.

Bei bereichsübergreifenden Transformationsprojekten (Fachbereich und IT) sollten Lessons-Learned-Erhebungen ein zentraler Bestandteil der Projektabschlussarbeiten sein. Ziel dabei ist es, Befunde und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen für Folgeprojekte nutzbar zu machen.

Dieser Schritt wird häufig in seinem Beitrag zum Erfolg von Folgeprojekten unterschätzt. Dementsprechend werden Lessons Learned Workshops meist nur innerhalb einzelner Projektteams und ohne übergreifende Koordination sowie mit geringem Zeitaufwand durchgeführt. Für ein Zusammenfinden mit anderen Teilprojekten oder den interdisziplinären Austausch zwischen IT und Fachbereich fehlt die Zeit. Nach Abschluss der operativen Transformation lösen sich Projektteams nicht selten unmittelbar auf, und die jeweiligen Mitarbeiter steigen in neu zusammengesetzten Teams in andere Projekte ein.

Sind die operativen Tätigkeiten erfolgreich abgeschlossen, wird dies häufig schon als Ende des Projekts empfunden, obwohl der Projektabschluss einen dokumentierten Review mit Bewertung erfordert. Eine Einbindung der Projektleitung und des Senior Managements in die Erhebung von Lessons Learned erfolgt normalerweise ebenfalls nicht. Dabei sind es gerade Mitglieder dieser Gremien, die Rahmenbedingungen zukünftiger Projekte nachhaltig beeinflussen können. Auch erschwert die isolierte Erhebung der Befunde eine übergreifende Auswertung und die darauf folgende Ableitung allgemein nutzbarer Handlungsempfehlungen.

Insgesamt fehlt es an einem holistischen Ansatz zur Durchführung und Auswertung von Lessons Learned mit strukturierter, standardisierter Dokumentation, um aus Erfahrungen und Fehlern vorangegangener Projekte zu lernen und sich daraus abgeleitete Best Practices in Folgeprojekten zu eigen machen zu können.

Ganzheitlicher Lösungsansatz
Um diese zentralen Erfahrungen nutzen zu können, wurde in der Deutschen Bank eine ganzheitliche Lessons-Learned-Methode entwickelt, die darauf angelegt ist, möglichst viele Sichtweisen von Projektmitarbeitern, Projektleitung und Gremienmitgliedern zu erheben, einheitlich auszuwerten und nachvollziehbar weiterzugeben. Dieses holistische Lessons-Learned-Modell setzt sich aus zwei unterschiedlichen Ansätzen zur Sammlung von Befunden und Handlungsempfehlungen zusammen (GRAFIK 1).

Die Erhebung innerhalb der Teilprojekte wird in einer Reihe von moderierten Bottom-Up-Workshops mit maximal zehn Teilnehmern realisiert. Die Zusammensetzung erfolgt interdisziplinär mit Mitarbeitern aus der IT und dem Fachbereich nach Teilprojekt bzw. zu bearbeitendem Themenkomplex. Zur Durchführung wird eine strukturierte Brainstorming-Methode anhand eines Ursache/Wirkungs-Diagramms angewendet, das auf vier Kerndimensionen basiert. Die Dauer der Workshops wird auf zwei bis drei Stunden begrenzt. Es werden positive und negative Befunde erhoben und Handlungsempfehlungen abgeleitet. Pro Kerndimension wird ein Zeitrahmen vorgegeben. Anschließend werden die gesammelten Befunde von den Workshop-Teilnehmern bewertet und damit die Schwere der einzelnen Befunde bestimmt.

Um der knappen Zeit, die der Projektleitung und den Gremienmitgliedern zur Verfügung steht, Rechnung zu tragen, wird für diese Gruppe „Top Down“ ein anderer Ansatz gewählt. Die Teilnehmer werden einzeln in semi-strukturierter Form interviewt. Basis bildet dabei ein nach Input/Prozess/Output strukturiertes Rahmenmodell, das den Teilnehmern schon vor dem Interview zur Verfügung gestellt wird. Zentrale Themenkomplexe des Projekts sind dabei im Modell bereits befüllt. Während des Interviews können Schwerpunkte durch den Interviewten gesetzt werden, um die Gesprächszeit (maximal 1 bis 1,5 Stunden) effizient zu nutzen. Als Ergebnis aus den Interviews werden, analog zu den Bottom-Up-Workshops, Erfahrungen und Handlungsempfehlungen der Teilnehmer protokolliert.

Dokumentation und Auswertung nach definierten Kriterien
Alle Befunde und Handlungsempfehlungen aus Teilprojekt- (Bottom Up) und Management-Sicht (Top Down) werden anschließend in einer Datenbank zur weiteren Analyse dokumentiert. In einem Referenzprojekt wurden beispielsweise insgesamt 1.057 Befunde aus 19 Workshops und 18 Interviews erfasst. Der Prüfung der Aussagen auf Klarheit zur Vermeidung von Interpretationsspielräumen kommt hierbei eine zentrale Rolle zu. Dies gilt insbesondere für die in den Workshops erhobenen Befunde. Zur Auswertung werden die vier Kerndimensionen

• Methodologie,
• Business Transformation,
• Anwendung/Technische Architektur und
• Soll/Ist-Vergleich

durch weitere Unterkategorien erweitert. Jeder Befund wird in der Datenbank einer Kategorie zugeordnet und mit folgenden Attributen versehen:

• positiver/negativer Befund,
• Schwere (hoch, mittel, niedrig),
• Auswirkung auf Zeit, Aufwand/Kosten, Funktionalität, Mitarbeiter, Kunden,
• Projektphasen.

Die nun folgende Auswertung besteht aus drei Schritten (GRAFIK 2). Zuerst werden die Befunde und zugehörigen Handlungsempfehlungen einer Kategorie zu Themen gruppiert. Ein Thema kann dabei sowohl positive als auch negative Befunde beinhalten, die inhaltlich zusammengehören. Diese Zusammenfassung wird separat für die Befunde aus den Bottom-Up-Workshops und den Top-Down-Interviews durchgeführt. Aufgrund der Schwere, somit der Wichtigkeit, der einzelnen Befunde wird eine Bewertung der Themen vorgenommen. Die sich daraus ergebenden Listen (jeweils Bottom Up und Top Down) der am höchsten bewerteten und in einem Top-10-Ranking zusammengefassten Themen liefern die Basis für den zweiten Schritt.

In diesem Schritt werden die Ergebnisse der Projektleitung vorgestellt. Häufig werden hierbei noch externe Sichten auf das Projekt berücksichtigt, die beispielsweise Benchmarks mit Transformationsprojekten anderer Unternehmen oder Unternehmensbereiche beinhalten können.

Im dritten Schritt werden dann meist von der Projektleitung selbst die wichtigsten Handlungsempfehlungen erarbeitet und der Abschlussbericht zusammengestellt, der dann den Gremienmitgliedern vorgestellt wird. Sowohl bei der finalen Präsentation innerhalb des Projekts als insbesondere auch bei der Weitergabe der Ergebnisse an Folgeprojekte ist ein besonderes Augenmerk auf den Detailierungsgrad zu richten. Das Spannungsfeld zwischen zu hoher Detailtiefe und übergreifenden High-Level-Empfehlungen muss wohlüberlegt ausgelotet werden. Nur so kann sichergestellt werden, dass Botschaften/Empfehlungen bei den Empfängern richtig ankommen, verarbeitet und Änderungsprozesse in zukünftigen Projekten in Gang gesetzt werden können. Durch die beschriebene strukturierte und nachvollziehbare Auswertung wird eine volle Transparenz der Befunde erreicht. Ein klares Auswertungsschema (Kategorien) und die Etablierung eines einheitlichen Bewertungsschemas schaffen Standards für Folgeprojekte und ermöglichen eine Vergleichbarkeit auch für zukünftige Lessons Learned.

Nachhaltiger Nutzen durch Beteiligung des Managements
Die Betrachtung des Projekts aus verschiedenen Blickwinkeln (holistischer Ansatz) wird dadurch ermöglicht, dass nicht nur Befunde aus den Projektteams, sondern auch die Sicht des Managements (Projektleitung und Gremienmitglieder) einbezogen werden. Somit kann ein nachhaltiger Erfolg von Lessons Learned durch die aktive Beteiligung des Managements bei der Ableitung und Übermittlung von Handlungsempfehlungen erreicht werden. Es werden durch das Management stärker Themen adressiert, welche die Rahmenbedingungen des Projekts betreffen und im Wesentlichen durch das Management selbst gestaltet werden können (zum Beispiel Projektleitplanken, Governancestruktur, Projektkultur). Durch die aktive Teilnahme und die eigene Erarbeitung der Handlungsempfehlungen wird eine verbesserte Umsetzungswahrscheinlichkeit bei Folgeprojekten erreicht. Ein signifikanter Vorteil besteht auch darin, dass bei Folgeprojekten in der Regel die verantwortliche Senior-Management-Ebene nicht wechselt, Wissensträger erhalten bleiben und dadurch Learnings direkt umgesetzt werden können.