Drohende Insolvenzen frühzeitig erkennen

Folgendes Beispiel aus der Sanierungsabteilung einer Bank soll eine typische Problemsituation erläutern: Ein Unternehmen aus der Automobilzuliefererindustrie befindet sich seit einem Jahr in der Problemkreditbetreuung der Hausbank. Das Kreditengagement wird eng begleitet. Über eine Poolbildung mit allen Kreditinstituten und eine Sicherheitenabgrenzung der wichtigen Lieferanten und Warenkreditversicherer konnte zunächst die finanzwirtschaftliche Sanierungsseite stabilisiert werden. Die eingesetzte Unternehmensberatung hat bereits mit der Umsetzung des von den Banken abgesegneten Konzepts begonnen und eine strenge Kostensenkung eingeleitet.

Nach anfänglichen Sanierungserfolgen stagniert der Gesundungsprozess jedoch. Die Planzahlen aus dem Sanierungskonzept werden nicht erreicht und die Kontoführung ist auch nach der Gewährung von Tilgungsstundungen weiterhin stark angespannt. Bereits mehrmals wurden die Planzahlen aus dem Sanierungscontrolling nach unten revidiert. Zudem stagnieren die leistungswirtschaftlichen Sanierungsschritte und wichtige Meilensteine werden nicht erreicht. Einige Kreditinstitute drohen mit der Kündigung des Poolvertrags. Lieferanten und Leasinggeber prüfen bereits den Abzug von Wirtschaftsgütern. Es droht die Stellung des Insolvenzantrags. Unklar ist dem Sanierungsbetreuer der Hausbank, wie er sich auf Grund dieses Szenarios verhalten soll.

Wichtig erscheint es, die Sanierungs-und Verwertungsalternativen im Insolvenzverfahren frühzeitig zu prüfen, um relevante Entscheidungen unverzüglich nach der Stellung des Insolvenzantrags bzw. der Insolvenzeröffnung umsetzen zu können. Denn wird die Firma erst einmal als aus dem Geschäftsverkehr ausgeschieden betrachtet, sinken die Chancen der Rettung des Unternehmens oder werthaltiger Betriebsteile meist rapide. Auch interessante Assets verlieren dann im Zeitablauf überproportional an Wert.

Kriterien für Insolvenzgefahren
Zunächst ist im ersten Schritt zu prüfen, welche Kriterien eine drohende Insolvenz verlässlich anzeigen. Diese Indikatoren können sich von den Risikofrüherkennungsmerkmalen deutlich unterscheiden, da letztere ein früheres Krisenstadium anzeigen. Merkmale der Insolvenzfrüherkennung sind aus der Praxis heraus unter anderem:

Qualitative Merkmale: Diese zeigen Risikoeigenschaften als Soft Facts, die einen Insolvenzantrag wahrscheinlich werden lassen. So kann die negative Einstellung des Managements oder der Gesellschafter zu den Sanierungsmaßnahmen den Gesundungsprozess beeinträchtigen, wenn bestimmte Meilensteine nicht erreicht werden.

Quantitative Merkmale: Diese Kriterien zeigen sich als Hard Facts unter anderem im Zahlenwerk des Sanierungscontrollings. Beispielsweise kann eine angespannte Kontoführung trotz massiver Stützungsmaßnahmen der Banken eine akute Insolvenzgefahr bedeuten. Auch Planabweichungen der Ist-Zahlen von den Prognosen aus dem Sanierungskonzept können die Lage erheblich erschweren.

Zur Realisierung einer wirkungsvollen und praxisnahen Insolvenzfrüherkennung bietet sich der Einsatz einer Checkliste an, die bei jedem Engagement zu führen und nach einer bestimmten Zeitdauer zu aktualisieren ist (GRAFIK 1). Prüfkriterien und Indizien für eine drohende Insolvenzgefahr sind unter anderem:

• Das Sanierungscontrolling zeigt erhebliche negative Planabweichungen im Zahlenwerk, und Meilensteine der leistungswirtschaftlichen Sanierung werden nicht erreicht.
• Trotz finanzieller Unterstützungen kristallisiert sich stetig neuer und hoher externer Finanzierungsbedarf heraus.
• Gesellschafter sperren sich gegen den Einstieg eines Investors, und das Management ist im laufenden Sanierungsprozess immer stärker überfordert.
• Die Kapitaldienstfähigkeit wird nicht plangemäß erreicht, und die Sanierung zieht sich unangemessen über mehrere Jahre lang hin.
• Lieferanten und Kreditversicherer engen das operative Geschäft immer stärker ein, und Risiken verlagern sich hin zu den Banken.

Es ist von Bedeutung, genaue Kriterien zum Abbruch eines Sanierungsversuchs vorab festzulegen und regelmäßig zu überprüfen. Denn es zeigt sich in der Praxis: Vielfach erfolgt das Aufgeben des begonnenen Sanierungsprozesses sehr spät und verursacht darüber weitere Kosten für die involvierten Kreditinstitute. Ein Scheitern wird auf Grund der Endgültigkeit und der Sunk Costs in Form der bereits gewährten finanziellen Unterstützungsleistungen oft erst nach vielen negativen Ereignissen konstatiert.

Vorsicht vor Wahrnehmungsverzerrungen
Dabei kann bei Sanierungsentscheidern in Banken eine Wahrnehmungsverzerrung durch Verankerung bestehen. So können Analysen aus einem externen Sanierungskonzept, das die Sanierungsfähigkeit ausdrücklich bestätigt, eine positive Entscheidung für die Weiterbegleitung des Gesundungsprozesses aus Bankensicht nahelegen, auch wenn die Sanierungschancen aufgrund einer schlechten Ausgangslage nur sehr gering sind.

Die objektive Berücksichtigung der negativen Faktoren unterbleibt. Eine positive Vorentscheidung der Unternehmensberatung zur Sanierungsfähigkeit führt zu einer optimistischen Folgeentscheidung bei der Beurteilung der Sanierungswürdigkeit durch die Kreditinstitute, gegebenenfalls auch mangels Alternativen. Wird der Sanierungsprozess dann eingeleitet und begleitet, können erste Misserfolge unterschätzt werden. Die involvierten Kreditinstitute befinden sich in einem angefangenen Sanierungsprozess, der trotz negativer Nachrichten nicht unterbrochen wird, mit der Erwartung, dass sich die Erfolge später schon einstellen werden. Das Anspruchsniveau wird stetig gesenkt.

Ursache für das voraussichtliche Misslingen der Sanierung sind oft fehlende finanzielle Ressourcen. So ist die Verschuldung der Krisenfirma meist unangemessen hoch. Zudem sind das Management und die Mitarbeiter mit der Sanierung überfordert. Denn für einen nachhaltigen Turnaround ist meist eine komplette strategische Neuausrichtung des Unternehmens notwendig. Jedoch wird von der Krisenfirma etwas verlangt, dass dem Management und den Mitarbeitern jahrelang offensichtlich nicht erfolgreich gelungen ist, die Anpassung der betrieblichen Entscheidungen an Kundenbedürfnisse und kontinuierliche Marktveränderungen. Das Unternehmen muss sich somit über eine Sanierung im Kern verändern. Häufig bleibt der Veränderungsprozess jedoch auf der Stufe der Kostensenkungen stehen und benchmarkfähige Performancewerte der Cashflows werden dauerhaft nicht erzielt.

Es zeigt sich, dass die lehrbuchmäßige Abfolge von Sanierungsschritten und Turnaround- Erfolgen aufgrund der Komplexität und der unvollkommenen Informationsbasis häufig nicht erreichbar ist. Oftmals ergeben sich im Sanierungsprozess unplanmäßige Abweichungen. Die versuchte Erhöhung des Sicherheitsempfindens über den Einsatz von Planinstrumenten kann dann eine Fehleinschätzung begünstigen. Somit sollten sich gerade Entscheider von Banken in Unternehmenssanierungsprozessen auch frühzeitig mit dem Ungeplanten befassen. Schließlich zeigt sich in Untersuchungen, dass weitaus mehr Sanierungen scheitern als das diese erfolgreich abgeschlossen werden können. Damit ist ein Worst-Case- Szenario ins Kalkül mit einzubeziehen.

Maßnahmen vorausplanen
Im zweiten Schritt schließen sich Handlungsempfehlungen für diejenigen Engagements an, bei denen ein Scheitern der Sanierungsbemühungen als sehr wahrscheinlich identifiziert wurde. Wichtig ist die Vorausplanung von Maßnahmen. Wird eine negative Sanierungsentwicklung festgestellt, ist unverzüglich Kontakt mit den bankinternen Insolvenzbetreuern und Abwicklern aufzunehmen, die Erfahrung in der Insolvenzbegleitung aufweisen. Ziel dieser Handlungsweise ist die Festlegung der weiteren Engagementstrategie in einer kurzfristig eintretenden Insolvenz. Wichtige Schritte bestehen dann unter anderem in der Überprüfung der Chancen bei folgenden Alternativen (GRAFIK 2):

Übertragende Sanierung: Kann eine übertragende Sanierung in Erwägung gezogen werden, lässt sich unter Umständen bereits im Vorfeld ein Kern von Investoren erkennen, die in einem Bietungsprozess die Assets der Firma direkt nach der Insolvenzeröffnung übernehmen. Die Eröffnung des Verfahrens schafft dabei Rechtssicherheit für den potenziellen Erwerber, da die Altverbindlichkeiten nicht übernommen werden müssen und zudem die Haftung für Steuerverbindlichkeiten und die Übernahme des alten Mitarbeiterstamms ausgeschlossen werden können.

Insolvenzplanverfahren: Besteht die Möglichkeit, ein Insolvenzplanverfahren mit einer Sanierung in der Insolvenz zu gestalten, so können vorbereitende Tätigkeiten, wie die Untersuchung des Sanierungskonzepts auf seine Planfähigkeit hin, erfolgen. Zudem können erfahrene Insolvenzverwalter identifiziert werden, und es kann versucht werden, vorsichtig Einfluss auf die Entscheidung des zuständigen Gerichts bei der Auswahl des (vorläufigen) Insolvenzverwalters zu nehmen. Auch die Insolvenzgeldvorfinanzierung ist bereits im Vorfeld in Erwägung zu ziehen und vorzubereiten.

Liquidation: Im Fall der geplanten Abwicklung des Engagements sollte bereits frühzeitig geprüft werden, welche Erlöse aus der Veräußerung der übereigneten Sicherungsgüter und abgetretenen Rechte zu erwarten sind. Gegebenenfalls kann noch in der Endsanierungsphase mit dem Einzug der Forderungen begonnen werden, um Kostenbeiträge des Insolvenzverwalters einzusparen. Für die sicherungsübereigneten Wirtschaftsgüter kann zudem ein Interessentenkreis zusammengestellt werden, um zeitnah ein Auktionsverfahren zu initiieren.

Von Bedeutung ist es, diese Maßnahmen früh zu planen, damit ein optimaler Erlös in einer Insolvenz generiert werden kann. Dazu kann auch eine Abstimmung mit den anderen Poolgläubigern, wie Kreditinstituten, Lieferanten und Kreditversicherern, erforderlich werden. So kann in einem Sicherheitenpoolvertrag bereits vorab festgelegt werden, wann der Sanierungsprozess als gescheitert zu betrachten ist. Es bietet sich an, eine Klausel im Poolvertrag zu vereinbaren, die über qualitative Indikatoren und quantitative Kennzahlen ein Scheitern der Sanierungsbemühungen im Vorfeld festschreibt. Auf diese Weise können Diskussionen über den Abbruch oder die Fortführung der Sanierung abgekürzt werden. Entscheidungen über diesen Sachverhalt werden objektiviert.

Ein negativer Sanierungsverlaufs kann auch weitere Schritte implizieren, wie die Vergabe eines M & A-Mandats. So kann ein Interimsmanager ausschließlich mit der Investorensuche betraut werden. Zudem kann der Experte, der das Sanierungskonzept erstellt hat, Alternativen für eine mögliche Insolvenz mit Planverfahren erarbeiten. Wichtig ist es, die Attraktivität der Krisenfirma und ihrer werthaltigen Assets für einen potenziellen Käufer zu erhalten.

Im dritten Schritt empfehlen sich eine enge Überwachung der insolvenzbedrohten Engagements und eine Berichterstattung an den Kompetenzträger bei einer Verschärfung des Sanierungsverlaufs. Im Fall des Insolvenzantrags sind die vorab geplanten Maßnahmen unverzüglich umzusetzen.

Die Früherkennung einer Insolvenz gewinnt zusehends an Bedeutung. Wenn ein Kreditinstitut in der Sanierung eines Firmenkunden schon früh erkennt, dass der Gesundungsprozess voraussichtlich scheitern wird, kann es sich rechtzeitig auf die Geschäftsprozesse im Insolvenzverfahren einstellen und seine Handlungen vorausplanen. Wichtig erscheint es, die Sanierungs- und Verwertungsalternativen im Insolvenzverfahren frühzeitig zu prüfen, um die ersten Schritte unverzüglich nach der Stellung des Insolvenzantrags einzuleiten. Ziel muss es sein, die sicherungsübereigneten Wirtschaftsgüter und das Unternehmen selbst in seiner Marktfähigkeit und Attraktivität für mögliche Käufer zu erhalten, um den endgültigen Forderungsausfall zu minimieren.