Die elf größten Irrtümer beim Preismanagement

Strategische Fehler im Pricing sind weit verbreitet. Der folgende Überblick zeigt elf besonders brisante Irrtümer auf und erläutert Strategien, die sich in der Praxis bewährt haben (GRAFIK 1).

1. Wir entscheiden nach Bauchgefühl
Auf das Bauchgefühl ist nur in seltenen Fällen Verlass. Das Risiko einer Fehlentscheidung ist viel zu hoch. Die Hauptgefahr besteht darin, die Ausgangslage falsch einzuschätzen. Ist der aktuelle Preis etwa schon so hoch, dass eine weitere Erhöhung zu massiven Kundenverlusten führt? Kann eine Preissenkung die gewünschten Volumeneffekte bewirken, so dass der Gewinn steigt? Um eine fundierte Preisentscheidung zu fällen, ist es unerlässlich, den genauen Zusammenhang zwischen Preis und Menge zu kennen – und zwar für jede einzelne Preiskomponente, jedes Kundensegment und den eigenen Markt. Als Alternative zum Bauchgefühl existieren erprobte Methoden zur Quantifizierung der Effekte. Eine Kombination aus Marktkenntnis, Pricingmethoden und Erfahrung ist der praxistaugliche Weg zu erfolgreichen Preisentscheidungen.

2. Wir entscheiden am grünen Tisch
Eine Preisentscheidung ist die Königsdisziplin jeder Strategie. Sie sollte daher immer Vorstandsthema sein, denn der Preis beeinflusst am stärksten die durch den Kunden wahrgenommene Positionierung im Markt. Die Entscheidung über Preisstrukturen und Preislevels sollte also zentral erfolgen. Das gilt besonders für das standardisierte Massengeschäft und eingeschränkt für individualisiertes Geschäft wie Private Banking oder das mit Firmenkunden. Die Einschränkung besteht darin, dass hier auch im Rahmen von vorher defi nierten Kompetenzen dezentrale Entscheidungen möglich sein müssen, um die Zielkunden bedienen zu können. Aber auch in diesem Fall fi ndet die Entscheidung über notwendige Leitplanken zentral statt.

Was nützt die schärfste Waffe, wenn sie der Vertrieb gar nicht oder nicht richtig einsetzt? Entscheidungen rein am grünen Tisch zu treffen, gefährdet den Erfolg. Daher ist es nötig, alle Mitarbeiter und Kunden, die die Entscheidung im Anschluss betrifft, bereits von Beginn an einzubinden. Dies kann durch Mitarbeit im Projektteam oder durch Befragung bezüglich Anforderungen an ein neues Preissystem und Änderungswünsche der aktuellen Preislandschaft erfolgen. Statt dem Vertrieb die Rolle des „Opfers“ einer Preismaßnahme zu überlassen, sollte er im Projekt als „Täter“ mitarbeiten.

3. Durch Kundenbefragungen erhält man keine Informationen über Preise
Fragt man den Kunden, was er zahlen möchte, so ist die Antwort klar: am liebsten gar nichts. Auch wenn dem Kunden bewusst ist, dass die in Anspruch genommene Leistung und der Service ihren Preis haben müssen, so ist bei einer direkten Befragung nach dem Preis in den meisten Fällen eine Verzerrung zu einem niedrigeren Preis zu beobachten. Daher bietet sich die indirekte Methode zur Preisbefragung an. Hier entscheidet der Befragte, wie in einer Kaufentscheidung zwischen zwei Alternativen. Mit Hilfe einer solchen Methode, zum Beispiel dem Conjoint Measurement (zusammengefasste Messung von Leistungsparametern wie Preis, Marke, Leistungsumfang, Kanal etc.), lassen sich sehr wohl belastbare Preisinformationen durch eine Kundenbefragung erheben.

4. Wir müssen nur den Preis senken, dann machen wir mehr Gewinn
Diese Gleichung geht leider nur in den allerwenigsten Fällen auf. Denn um einen geringeren Preis auszugleichen und den Gewinn zu steigern, müssen mehr Kunden oder mehr Geschäft akquiriert werden. Die Forderer einer Preissenkung mit dem Ziel einer Gewinnsteigerung gehen von einem extrem elastischen Preis-Mengen-Verhältnis aus – also einer höheren prozentualen Mengenveränderung in Relation zur prozentualen Preisänderung. Gerade im Bankgeschäft sind Kunden jedoch derart träge, dass die gewünschten Volumeneffekte oft ausbleiben, oder lange auf sich warten lassen. Alle Untersuchungen zeigen, dass die meisten Preiselastizitäten bei Bankprodukten bei den aktuellen Preisniveaus keine ausreichenden Kundenreaktionen hergeben: Die Preise sind unelastisch.

Der Wunsch vieler Vertriebsmitarbeiter nach geringeren Preisen ist verständlich, nicht nur wenn in den Zielvereinbarungen Mengenziele verankert sind. Der Bankmitarbeiter versteht sich als „bester Anwalt des Kunden“, was ja auch im Hinblick auf Beratungsqualität wünschenswert ist. Allerdings sollte dieser Mitarbeiter dann auch so selbstbewusst sein, für seinen Service einen angemessenen Preis zu fordern. Eine entsprechende Verdeutlichung der Preis-Mengen-Zusammenhänge ist daher geeignet, um alle Mitarbeiter zu sensibilisieren, ihnen Transparenz zu vermitteln und sie als Vertriebler zu qualifizieren (GRAFIK 2).

5. Wenn wir die Preise erhöhen, verlieren wir unsere Kunden
Das ist eine Befürchtung, die oft im Vorfeld besteht. Im Nachhinein ist der Effekt auf die Anzahl der Kunden oft verschwindend gering. Hier hilft es, ex ante die Effekte zu quantifizieren. In den allermeisten Fällen führen Preiserhöhungen zwar zu einem Rückgang der Kundenzahl. Allerdings ist der prozentuale Rückgang im Volumen meist geringer als der prozentuale Preisanstieg. Die Preis-Mengen-Relation ist also unelastisch (siehe oben), so dass im Gesamteffekt die Bank mehr verdient. Daher sind professionell ausgearbeitete Konzepte unter Berücksichtigung von Preiselastizitäten und eine behutsame Umsetzung der Schlüssel zum Erfolg.

6. Auf die Kosten für unsere Dienstleistungen und Produkte addieren wir einen Prozentsatz X (Kosten-Plus), um den Preis zu ermitteln
Mit dieser Herangehensweise verschenken Banken mit Sicherheit Ertragspotenziale. Die Information über Kosten ist eine wichtige Basis, denn grundsätzlich gilt: Der Deckungsbeitrag,also die Differenz aus Ertrag und Kosten, soll positiv sein, damit der Geschäftsbereich wirtschaftlich stabil bleibt. Daher ist ein pauschaler Aufschlag auf die festgestellten Kosten grundsätzlich nicht falsch. Allerdings fordert die exakte Zuordnung der Kosten die meisten Banken heraus, so dass sie die gewünschte Kostentransparenz pro Produkt nicht erreichen. Daher sollten die Kosten lediglich als ein Einfl ussfaktor unter weiteren gelten.

Die individuelle Höhe der Zahlungsbereitschaft der Kunden stellt eine ebenso wichtige Information dar, um Preise zu bestimmen. Wenn Banken diese berücksichtigen, können sie Ertragschancen realisieren und haben die Möglichkeit, ihre Preise fairer zu gestalten. Es kann auch sinnvoll für eine Bank sein, mit dem Preis die Kosten zu unterschreiten – unter der Voraussetzung, dass das Nachfrageverhalten der Kunden bekannt ist; zum Beispiel bei der Neugewinnung von Kunden oder wenn ein sicheres Cross-Selling-Potenzial vorhanden ist. Ziel einer solchen Strategie muss ein langfristiger Gewinn sein (GRAFIK 3).

7. Pricing bedeutet doch nur, einen neuen Preis festzulegen
In der Fernsehwerbung lief kürzlich ein Spot einer großen deutschen Bank, in dem einige Herren eine große Null auf ein Blatt schrieben und so den Preis für ihr Privatgirokonto fanden. Das ist jedoch nur das nach außen kommunizierte Ergebnis einer Preismaßnahme. In der Tat ist die Bestimmung des Preislevels eine zentrale Aufgabe im Pricing – aber nicht die einzige. Zuvor sollten Banken eine entsprechende Strategie und die dazugehörigen Preisstrukturen wählen. In dem geschilderten Beispiel des TV-Spots ergeben sich aus der Grundgebühr keine Erträge. Daher ist eine Strategie wichtig, die aufzeigt, wie mit den Kunden Geld verdient werden kann. Idealerweise ergeben sich direkt aus dem Preissystem – ohne Umwege über Vertriebsmaßnahmen – ausreichende Gewinne. Um dieses Ziel zu erreichen und den Kunden strategiekonforme Anreize zu geben, eignen sich im Besonderen Preisstrukturen. Zur strukturellen Ausgestaltung der Preise und Dienstleistungen steht eine Vielzahl von Optionen zur Verfügung. So ist eine Kombination aus Grundpreis und Transaktionspreis, wie etwa beim Wertpapierdepot, eine geeignete Preisstruktur, die Kunden binden kann und sie zu mehr Geschäft mit dem eigenen Institut veranlasst. Nichtlineares Pricing (wie in dem Beispiel Wertpapier), Bundling (Girokontopakete), Preisdifferenzierung oder Gruppenpreise sind Preisstrukturen, die für Banken zielführend sind.

8. Wir haben einen Preis für alle
Jeder Kunde zahlt den gleichen Preis. Das ist eine einfache und übersichtliche Preisstruktur, die sich allerdings für die wenigsten Banken eignet. Voraussetzung ist nämlich, dass die Kunden und die individuellen Dienstleistungen gleich sind und folglich auch die Kosten. Zudem wird dabei angenommen, dass die Zahlungsbereitschaft der Kunden identisch ist. Eine derart homogene Kundenstruktur besitzt kaum eine Bank.

Kunden reagieren auf verschiedene Preiskomponenten unterschiedlich sensibel. So ist beispielsweise der Preis für eine Grundgebühr für einen Privatkunden viel wichtiger als für einen Firmenkunden, der eher auf Transaktionskosten achtet. Unterschiede gibt es aber auch innerhalb der Privat- und Firmenkundensegmente. Um die Bedürfnisse und Zahlungsbereitschaft der Kunden optimal zu berücksichtigen, ist eine Differenzierung der Preise und Leistungen sehr sinnvoll. Beispielsweise eröffnet das Angebot von Produktvarianten Basis, Standard und Premium zusätzliche Ertragsmöglichkeiten. Zu beachten ist bei der Preisdifferenzierung, dass die Angebote sowohl für den Bankkunden als auch für den Vertrieb immer nachvollziehbar und übersichtlich bleiben (GRAFIK 4).

9. Wir kopieren Banken, die von uns die meisten Kunden abwerben
Kunden nehmen die Leistungen von Banken als gleichwertig wahr. Wenn die Bank keine großen Fehler im Service oder keine nennenswerten Imageschäden erleidet, dann wechseln Kunden am ehesten aufgrund des Preises. Je geringer der augenscheinliche Preis des Wettbewerbers ist, desto eher wechselt der Kunde zu diesem vermeintlich günstigen Anbieter. Kopiert nun eine Bank eine Preissenkung eines Wettbewerbers, so ist dies meist Folge einer unrefl ektierten Marktbeobachtung, die mit Sicherheit zu einem Preiskrieg mit langjährigen negativen Auswirkungen auf die Ertragslage führt.

Zunächst ist vielmehr die eigene Ausgangssituation zu betrachten:
Verteidigen wir unseren Markt oder erschließen wir uns einen neuen Markt? Welche Ziele verfolgt die eigene Bank? Hat die Bestandspfl ege Vorrang vor dem Neugeschäft? Wie sehen die Kostenstrukturen mit aktuellen und zukünftigen Kapazitäten aus? Die Höhe des Preises ist nicht einzig entscheidend für den Kunden, sondern vielmehr das richtige Preis-Leistungs-Verhältnis. Eine geeignete Strategie bezieht sich auf bestimmte Kundensegmente und sieht in der Regel ein differenziertes Produktangebot vor.

10. Wir haben erst vor drei Jahren den Preis angepasst, da können wir nicht schon wieder etwas ändern
Hinter einer solchen Aussage steht das Motiv, Kunden und Vertriebsmitarbeiter nicht zu verlieren oder zu verunsichern. Das Prinzip der „ruhigen Hand“ ist in den meisten Fällen angebracht. Allerdings sollte das keinen vollkommenen Stillstand bedeuten. Sofern nicht willkürlich Strategiewechsel erfolgen, sondern die Bank ihrem Kunden eine Verbesserung im Service oder ein Entgegenkommen aufzeigen kann, solange der Kunde also eine klare Linie erkennt, ist eine regelmäßige Preispflege möglich.

Der bankinterne Druck auf Preisanpassungen wächst permanent (zum Beispiel durch Kostenentwicklungen). Preise in anderen Branchen verändern sich regelmäßig, daher ist der Kunde daran gewöhnt. Nach fünf Jahren mit Infl ation von 2 % p.a. hat eine Preiserhöhung von 10 % keine realen Auswirkungen. Das Lohngefüge und die Kosten steigen jedes Jahr. Daher ist es wichtig, in Abständen von mindestens ein bis zwei Jahren die Preise zu überarbeiten.

11. Nur wenn wir die Preise senken, erhöhen wir die Kundenbindung
Eine Reduktion des Preises bindet Kunden, die wechselwillig sind. Preisreduktionen können direkt erfolgen, über dauerhafte Preissenkungen oder durch Rabatte sowie indirekt über Bonusprogramme. Die Vermutung liegt nahe, dass Kundenbindung folglich immer mit einer Schwächung des Ertrages verbunden ist. Diese Aussage ist pauschal nicht haltbar, denn Kundenbindungsmaßnahmen sollten immer im gesamten Kontext der Preis- und Angebotsoptimierung erfolgen. Beispielsweise kann eine Preiserhöhung mit gleichzeitiger Einführung von Leistungsrabatten – nach dem Motto: mehr Geschäft führt zu günstigeren Durchschnittspreisen – zu höheren Erträgen führen und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit erhöhen.

Professionelles Preismanagement bietet große Ertragschancen und zusätzliche Potenziale, um Kunden nachhaltig zu binden. Um Erfolge zu realisieren, ist es wichtig, sich nicht von Irrtümern und Bedenken abhalten zu lassen. Wie die elf Irrtümer des Preismanagements zeigen, sollten Entscheidungen nicht leichtfertig getroffen werden.