Der nächste Schritt zur Kundenorientierung
Nach der Finanzkrise sehen sich viele Kreditinstitute zur Entwicklung stabiler und zukunftsorientierter Geschäftsmodelle gezwungen. Entscheidend sind nun die Marktbearbeitungsstrategien. Die Entwicklung von der Ordnungsbank der 1980er Jahre mit ihrer Ausrichtung auf Fachabteilungen und Funktionen zur renditeorientierten Vertriebsbank konnte nur ein Etappenziel sein. Nunmehr gilt es, die jeweiligen Qualifikationen weiterzuentwickeln. Ziel ist ein moderner, kundenorientiert denkender Dienstleister, der das Wissen über Märkte und Kunden geschäftlich konsequent und am Kundennutzen orientiert einsetzt. | Benedikt Buhl, Dirk A. Kochan
Zunächst ein Blick auf die Vertriebsbank: Die Vertriebsintensivierung der vergangenen zehn bis 15 Jahre war ein notwendiger Zwischenschritt zur erforderlichen Systematisierung der Marktarbeit. Sie ermöglicht eine sinnvolle Strukturierung der Geschäftsfelder mit differenzierter Kundensegmentierung und abgestimmten Betreuungskonzepten. Die damit verbundene Erwartung, nämlich die nachhaltige substanzielle Steigerung der wirtschaftlichen Ergebnisse, hat sich jedoch nicht erfüllt. Hinzu kam, dass die Werte für Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit oft auf einem unbefriedigenden Niveau blieben oder darauf zurückfielen.
In der Finanzkrise wurde besonders sichtbar, wie stark das Vertrauen der Kunden über die gesamte Branche hinweg beschädigt wurde. Um langfristig erfolgreich zu sein, kann es daher keine Alternative sein, den Verkaufsdruck auf den Vertrieb immer weiter zu steigern – beispielsweise durch Anhebung von Zielwerten. Die Institute müssen sich vielmehr die Frage stellen, welche Kultur- und Steuerungsphilosophie von einer Bank im Kundengeschäft erwartet wird.
Marktauftritt und Marktbearbeitungsstrategien – vom Leitbild bis zur Produktebene – sind auf die Rückgewinnung verloren gegangenen Vertrauens auszurichten. Dies kann nur gelingen, wenn der Nutzen der Kunden in den Mittelpunkt aller Entwicklungen gestellt wird. Dieser Schritt führt zwangsläufig zur Kundenbank. An diesem Leitbild richtet sich auch die Oldenburgische Landesbank AG (OLB) aus.
Anreiz zu bewusstem und langfristigem Handeln
Gerade eine Kundenbank benötigt hochmotivierte und eigenverantwortliche Mitarbeiter. Diese Motivation darf nicht vorrangig an kurzfristigen Erfolgsgrößen ausgerichtet sein. Wesentlich ist vielmehr der Anreiz zu bewusstem und langfristigem Handeln, der aus eigenen Gestaltungsfreiheiten erwächst. Zugleich bedingt dies, dass
- die Bank als Kundenbank führend und erlebbar wird, die Kunden als dauerhafte Partner in die Prozesse integriert und damit ihre Außensicht aufnimmt,
- primär die aus Kundensicht wertschöpfenden Prozesse sämtliche Abläufe bestimmen, im Markt wie in der Marktfolge. Denn nur für erlebbaren Mehrwert ist der Kunde bereit zu zahlen,
- im Sinne des Lean Managements gegen Unwirtschaftlichkeit auf allen Stufen vorgegangen und dies als permanente Aufgabe verstanden wird, um die nötigen Spielräume für eine konsequente Verfolgung des Kundennutzens zu gewinnen,
- eine gute Balance zwischen zentraler Steuerung und dezentraler Marktbearbeitungshoheit gefunden wird, um schnell und zeitnah auf die Dynamik des Umfelds und den jeweils relevanten Markt zu reagieren und dabei die Entstehung nachhaltiger Kundenbeziehungen zu fördern.
Um dahin zu gelangen, muss eine Reihe geschäftlicher und unternehmenskultureller Stellhebel neu adjustiert werden. Zunächst geht es darum, das Zielbild der Bank gemeinsam mit allen Betroffenen zu entwickeln, um besser herauszufinden, wie den Herausforderungen des Marktes und dem Bedarf des Kunden am wirkungsvollsten zu entsprechen ist. So entstehen Bewegung von außen und Überzeugung von innen. Die Mitarbeiter werden motiviert, ihre Erkenntnisse aus diesem Prozess im täglichen Geschäft konsequent anzuwenden. Nur überzeugte Mitarbeiter gewinnen die richtigen Kunden.
Gerade regional aufgestellte Kreditinstitute wie die privatwirtschaftliche Oldenburgische Landesbank AG haben gute Voraussetzungen, sich am Markt als eine derart aufgestellte Kundenbank zu etablieren. Im Idealfall sind sie in ihrer Region tief verwurzelt und begreifen sich als Bank für ihr jeweiliges Umfeld, bei der Identität und Wertehaltung grundsätzlich stimmen.
Ist es nun möglich, zugleich Kundenbank zu sein und eine hohe Vertriebsleistung zu erreichen? Auf lange Sicht betrachtet löst sich der scheinbare Widerspruch auf. Auch die Kundenbank, die als Maßstab für ihr Handeln den Nutzen des Kunden und sein Nachfrageverhalten anlegt, muss sich letztlich an ihren betriebswirtschaftlichen Ergebnissen messen lassen. Andernfalls ist das gesamte Geschäftsmodell nicht auf Dauer tragfähig. Hier besteht also ein gemeinsames Interesse von Bank und Kunde.
Neue mentale Haltung
Gegenüber der Vertriebsbank ist der verfolgte Ansatz jedoch ein anderer und wird besonders durch eine neue mentale Haltung gekennzeichnet. Das Denken in den Kategorien Vertrieb, Betrieb und Steuerung tritt in den Hintergrund. Der Kundennutzen bestimmt die Organisation und nicht umgekehrt. Am auffälligsten ist jedoch der Rollenwechsel des Kunden. Er wird vom passiven Empfänger von Produkten zum Partner der Bank und ihrer Berater. Es wird zur Routine, Kundenworkshops durchzuführen und einen Kundenbeirat einzubeziehen. Als Ergebnis erhält der Kunde das, was ihm wirklich wichtig ist – die für ihn passende Lösung.
Die Verantwortung für den Kunden liegt in den Händen der Kundenberater. Sie sind es, die die für die Kundenbank maßgeblichen Steuerungsimpulse aufnehmen. Die Führungskräfte müssen sie dabei primär unterstützen. Von den Mitarbeitern im Markt wird erwartet, dass sie ihre Kunden kennen, sich aktiv um sie kümmern und die Beziehungen zum Kunden selbst gestalten. Wesentlich ist, dass sie in einem fest etablierten Prozess permanent Verbesserungen, Anregungen oder auch nur Diskussionsbeiträge an die Führungsebene vermitteln. So regen die Mitarbeiter Veränderungen und Verbesserungen an, die zu höherem Kundennutzen und gesteigerter Kundenzufriedenheit führen.
Dazu zählt nicht zuletzt, gesamthaft im Unternehmen zu besprechen, wo Gründe für Misserfolge zu suchen sind, was zu tun ist, um Fehlentwicklungen gegenzusteuern und wie sich Erfolge auf andere Bereiche übertragen lassen. Die Führungskräfte sind es schließlich, die den festgelegten Rahmen immer wieder überprüfen und die Zielerreichung überwachen müssen. Eine Kundenbank wird dann erfolgreich sein, wenn es den Führungskräften gelingt, die Autonomie der Kundenberater in der Gestaltung der Kundenbeziehung zu wahren.
Maßstab ist der Kundennutzen
Den Grad der Zielerreichung bestimmt der Nutzen, den Kunden, Mitarbeiter und Bank daraus ziehen. Dabei ist der Kundennutzen die Grundlage der Zielerreichung bei Mitarbeitern und Bank. Aus Sicht der Kunden besteht der Mehrwert darin, dass sie erhalten, was ihnen wirklich wichtig ist. Die Lösungen passen zu ihrer Rendite-, Risiko- und Lebensplanung. Die Bereitschaft, sich über die einzelnen Phasen des Lebens und in einer Familie über Generationen hinweg betreuen zu lassen, nimmt zu. Die Kunden erleben die Mitarbeiter als authentisch und fair. Genau das erzeugt auch einen Einklang mit der Bank und führt zu einer tiefen, stabilen Kundenbindung.
Bei den Mitarbeitern entsteht eine höhere Motivation. Die langfristig profitable Kundenbeziehung ist so wichtig wie der kurzfristige Verkaufserfolg. Abwägung und Verantwortung hierfür liegen beim Berater. Die Eigenverantwortung der Mitarbeiter wird gestärkt, denn sie gestalten mit. Viele Mitarbeiter werden sich aus eigenem Antrieb zur Mitarbeit in Projekten zur Verbesserung der Kundenbank bewerben, die sie ja auch in der Gestaltung ihrer eigenen Kundenbeziehungen unterstützen.
Aufgrund des gewachsenen beidseitigen Vertrauens zwischen Kunde und Bankmitarbeiter verfügt die Bank über genügend Informationen, die den Mitarbeitern eine fundierte Einschätzung des tatsächlichen Bedarfs der Kunden ermöglichen. Intelligente Informationstechnologien und Marktbearbeitungsprozesse helfen, aus den umfangreichen Kundeninformationen eine hohe Cross-Selling-Quote zu generieren, also die von allen Banken angestrebte Durchdringung mit verschiedenen Produkten. Und der Kundenberater schützt die langfristige Kundenbeziehung vor kurzfristigem Vertriebserfolg.
Auch für alle Mitarbeiter in der Marktfolge gilt, dass neben sämtlichen Regeln und Service Levels darauf zu achten ist, dass bei der Erfüllung der Aufgabe das Kundeninteresse im Vordergrund steht. Aufträge werden nur dann noch einmal beim Auftraggeber (Kunde/Kundenberater) hinterfragt, wenn eine Bearbeitung – selbst unter Nutzung sämtlicher zur Verfügung stehender Möglichkeiten – nicht möglich ist.
Die Rolle der Führungskräfte
Hierbei kommt den Führungskräften die entscheidende Rolle zu. Sie müssen diesen Anspruch bei allen Mitarbeitern erhalten und gegebenenfalls einfordern. Dies mögen die Mitarbeiter im Backoffice einer Bank durchaus als herausfordernd wahrnehmen.
Die Führungskräfte wiederum geben gewohnte Handlungsmuster im Zusammenwirken mit dem Team auf, indem sie primär als fachliche Ratgeber und Diskussionspartner zu Bearbeitungsstrategien einer jeweiligen Markt- oder Fachverantwortung auftreten. Dies fördert die Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Die Führungskräfte werden aber in ihren neuen Kompetenzen gestärkt, insbesondere darin, die zugeordneten Mitarbeiter entsprechend weiterzuentwickeln.
In der Kundenbank stehen die Führungskräfte vor einer interessanten Herausforderung. Sie überprüfen, ob sie die Mitarbeiter optimal unterstützen, damit diese ihren Beitrag im Sinne der vereinbarten Ziele erbringen können. Sie bauen auf Vertrauen, Engagement und Leistung. Wenn die Ziele verfehlt werden, klären sie die Gründe. Führungsaufgabe ist es, angemessen mit Zielabweichungen umzugehen und nicht selbst zu entscheiden, wie die Ziele zu erreichen sind. Erst daraus entsteht ein Regelkreislauf, in dem neue Ideen entstehen und individuelle Anliegen einzubringen sind – eine Art Entwicklungsprozess, der die Bank als Ganzes nach vorne bringt und dazu beiträgt, den Kundennutzen weiter zu optimieren.
Für eine erfolgreiche Weiterentwicklung zur Kundenbank ist eine ganze Reihe von Stellhebeln auf geschäftlicher wie auf kultureller Ebene optimal einzustellen. Sie reichen von A wie abgestuftes Leistungsspektrum bis Z wie Zielbilder definieren.
Dies beginnt mit dem Überprüfen der traditionellen Segmentierungen in Privat-, Individual-, Geschäfts- und Firmenkunden. Eine solche Segmentierung spiegelt kein homogenes Kaufverhalten wider. Die Einteilung nach Einkommen und Vermögen und Lebenszyklus greift zu kurz, um das Nachfrageverhalten differenziert zu verstehen. 
So entsteht in der Bank ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil. Die gesamte Bank wird innovativer und passt sich schneller an veränderte Einflüsse an. Die Ertragskraft steigt, da der Kunde der Bank vertrauensvoll den wesentlichen bis gesamten Teil seiner Finanzgeschäfte überlässt und mit Blick auf die konsequente Ausrichtung der Bank am Kundennutzen auch überlassen kann. Natürlich wird hier ein Idealbild gezeichnet. Ein Bemühen, sich diesem Idealbild möglichst weitgehend anzunähern, ist notwendig, um die volkswirtschaftliche Funktion der Kreditbranche, die Reputation einzelner Institute und den Nutzen sowohl der Kunden als auch der Bank zu steigern.
