Den Sanierungsprozess konsistent gestalten

Bei der Sanierung von Unternehmen, die in eine Schieflage
geraten sind, werden häufig externe Akteure eingebunden. Hat das Vertrauen in das Altmanagement solcher Problemfirmen nachhaltig gelitten, favorisieren Banken und andere Gläubiger eine extern begleitete Sanierung über einen Berater oder eine interne Lösung über einen Interimsmanager als Chief Restructuring Officer (CRO). Um den Projektverlauf aus Bankensicht effizient überwachen zu können, ist es wichtig, geeignete Prozesswege zu klassifizieren.

Folgendes Beispiel soll die Bedeutung der Strukturierung von Sanierungswegen aufzeigen: Eine mittelständische Bank identifiziert zwei Firmenkunden, bei denen Risikomerkmale sichtbar geworden sind. Diese werden der Sanierungsabteilung übertragen. Bei dem ersten Fall (Kunde A) bestehen große Informationsdefizite, und aktuelles Zahlenmaterial liegt nicht vor. Die Bank entschließt sich im Einklang mit dem Kunden A einen externen Sanierungsberater einzusetzen, der zunächst in einem Quickcheck eine Liquiditätsplanung und eine interne Erfolgsrechnung erstellt. Auf dieser Basis werden weitere notwendige Sanierungsschritte erarbeitet.

Beim zweiten Kreditengagement (Kunde B), einem großen Firmenkunden mit hohem Kreditvolumen und Blankoteil, sind die Risikoausprägungen umfassender. Es zeigen sich akute Liquiditätsprobleme, Schwierigkeiten in den leistungswirtschaftlichen Abläufen und eine potenzielle Insolvenzgefahr. Deutlich wird, dass diese Firma den kompletten Sanierungsweg durchlaufen sollte, mit der Erstellung eines Sanierungskonzepts nach einem Standard und der Erarbeitung finanzwirtschaftlicher und leistungswirtschaftlicher Maßnahmen.

Zudem wird beim Engagement B schnell erkennbar, dass die alte Geschäftsführung starke betriebswirtschaftliche Defizite aufweist und die Sanierungsumsetzung daher durch einen Umsetzungsberater begleitet werden sollte. Es ist mit Zustimmung der Gesellschafter bzw. des Aufsichtsrats ein Interims-/Sanierungsmanager in der Geschäftsführung als Chief Restructuring Officer (CRO) zu installieren.

Der Leiter der Sanierungsabteilung der Bank möchte die Vielzahl der Sanierungsengagements künftig enger, aber auch effizienter überwachen. Daher prüft er die Gruppierung seiner Krisenfälle und die Definition bestimmter Prozessabläufe in den einzelnen Kategorien. Auf Basis dieser Prozesswege sollen künftig Checklisten für die Kontrolle der Erfolge bei der Umsetzung von finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Sanierungsmaßnahmen erarbeitet werden. Es soll ein Monitoring der erreichten Meilensteine in den einzelnen Sanierungsprozessen aufgesetzt werden. Auf dieser Grundlage lässt sich zusätzlich ein Berichtswesen über alle Krisenfälle installieren.

Engagements klassifizieren und Sanierungswege definieren
Im Folgenden werden verschiedene Alternativen zur Strukturierung der Umsetzung von Sanierungen vorgeschlagen. Auf diese Weise lässt sich die Effizienz beim Monitoring der Projekte aus Bankensicht verbessern. So kann bei Fehlentwicklungen gegengesteuert werden, und die Erfolgschancen der Projekte erhöhen sich. Eine Strukturierung in folgende vier Sanierungswege erscheint sinnvoll (GRAFIK 1):

Quickcheck-Sanierung: Der Fokus liegt in diesem Fall auf der Durchleuchtung und gegebenenfalls Überarbeitung des Con­trollings eines Sanierungskunden. In der Regel wird erkennbar, dass der finanzwirtschaftliche Bereich des Firmenkunden neu zu strukturieren ist, unter anderem mit der Erstellung eines Liquiditätsplans und der Einführung einer integrierten Planungsrechnung. Das Reporting sollte an die Erfordernisse der Kreditinstitute angepasst sein und möglichst ein identisches Erscheinungsbild aufweisen.

Der Schwerpunkt der Analyse liegt aus Bankensicht auf dem finanzwirtschaftlichen Bereich mit dem Herstellen von Cash-Transparenz. Die involvierten Kreditinstitute erwarten auf dieser Basis eine Cash-Sicherheit für den Worst-Case-Fall. Grundlage ist eine detaillierte Liquiditätsplanung und eine Erfolgsrechnung, möglichst in standardisierter Form.

Standard-Sanierung: In diesem Fall wird ein umfassender Sanierungsprozess durchlaufen. Dieser beginnt mit der Auswahl eines geeigneten Sanierungsberaters und der den Problemen angepassten Auftragsvergabe durch die Krisenfirma. Zu erstellen ist ein Sanierungsgutachten nach einem Standard wie dem IDW S 6 oder den Mindestanforderungen an Sanierungskonzepte (MaS). Im Rahmen der Analysen erfolgt die Untersuchung der finanzwirtschaftlichen und der leistungswirtschaftlichen Bereiche als Grundlage der Ausarbeitung von Empfehlungen auf Basis eines künftigen Leitbildes. Mit Abschluss dieses Projektes liegt der Bank ein schriftliches Sanierungskonzept vor, dass die Sanierungsfähigkeit nach dem Kriterium der (erreichbaren) Wettbewerbsfähigkeit beurteilt.

Diese Untersuchung umfasst primär die Überprüfung der finanzwirtschaftlichen und leistungswirtschaftlichen Empfehlungen aus einem Gutachten, dass nach einem bestimmten Standard erstellt wurde. Die Sanierungsfähigkeitsaussage wird untersucht und die Sanierungswürdigkeit unter Berücksichtigung der Sanierungsbeiträge aus Bankensicht eingeschätzt.Komplex-Sanierung: Diese geht einen Schritt weiter als die standardmäßige Sanierung. In dem komplexen Fall wird nicht nur die Analyse durch externe Berater durchgeführt. Bereits frühzeitig oder im Rahmen der Untersuchungen hat sich gezeigt, dass das Management der Krisenfirma selbst ein wesentlicher Risikofaktor ist und nicht in der Lage sein dürfte, die Schieflage zu bereinigen. Die durchgreifende Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen im leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Bereich wird durch die Altgeschäftsführung und oft auch durch die zweite Führungsebene als nicht möglich erachtet. Es wird professionelle Unterstützung zur internen Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen erkennbar.

In diesem Fall sind die empfohlenen Sanierungsmaßnahmen durch einen Berater oder einen CRO im Unternehmen umzusetzen. Beispielsweise übernimmt ein CRO für einen festgelegten Zeitabschnitt die alleinige Geschäftsführung und führt die erforderlichen Sanierungsschritte im Unternehmen durch. Zugleich wird er mit dem Coaching des Altmanagements oder der Suche nach einem neuen Geschäftsführer beauftragt. Die Sanierungsfortschritte im finanzwirtschaftlichen, im leistungswirtschaftlichen Bereich und bei der Auswahl eines Nachfolgers sind durch die Banken zu überwachen.

Spezial-Sanierung: Hier ist die Sanierung mit einem Sonderproblem verbunden. So kann neben der kompletten Sanierungsanalyse und Umsetzung ein Gesellschafterwechsel oder ein kompletter Verkauf der Firma vorgesehen sein. Des Weiteren kann mit der Sanierung ein Nachfolgeproblem erkannt und gelöst werden. Auch der Austausch der Geschäftsführung kann von vornherein ein Hauptziel der Sanierung sein.

Bei einer dieser Konstellationen wird regelmäßig Spezialexpertise benötigt, zum Beispiel bei der Investorensuche, der Begleitung des M&A-Verkaufsprozesses mit der Erstellung wesentlicher Unterlagen oder bei der Auswahl einer neuen Geschäftsleitung. Inhaltlich ist dieses Vorgehen aus Bankensicht aufgrund der Heterogenität wenig standardisierbar, jedoch ist das Projektmanagement unter Hinzuziehung interner und externer Spezialisten in Bezug auf den Einzelfall auf einer Zeitschiene strukturiert darzulegen.

Standardisierung der Sanierungstypen mit Prozesswegen
Auf Basis dieser unterschiedlichen Sanierungstypen lassen sich zeitliche Workflows und praxisnahe Geschäftsprozesse ableiten, die den Sanierungsverlauf strukturieren helfen. Für Kreditinstitute sind diese Standardprozesse mit den inhaltlichen und zeitlich definierten Meilensteinen hilfreich, um eine effiziente Überwachung des Sanierungsverlaufes bei den Krisenengagements durchführen zu können.

Auch wird durch eine Strukturierung häufig erst erkennbar, auf welche Teilprozesse es im Rahmen einer erfolgreichen Sanierung ankommt. Die Erreichung bestimmter Meilensteine ist zu vermerken. Der Sanierungsprozess kann zudem in den Teilschritten bewertet werden. Dies dient zum einen der Ex-post-Beurteilung des Sanierungsverlaufes, zum anderen aber auch zur Einschätzung der Arbeit des Sanierungsberaters bei der Erfüllung seiner Teilaufgaben. Auf diese Weise können Stärken und Schwächen nicht nur insgesamt, sondern auch in den einzelnen Prozessschritten erkennbar werden.

Stellt sich heraus, dass ein Berater bei bestimmten Prozesswegen (zum Beispiel Quickcheck) oder eine Unternehmensberatung bei bestimmten Teilleistungen in einem umfassenden Sanierungsprojekt (zum Beispiel Bereitstellung CRO) besonders erfolgreich war, kann auch in Zukunft auf diesen Akteur zurückgegriffen werden. Dies dient der zielgerichteten Auswahl eines geeigneten Beraters und kann die Erfolgschancen einer Sanierung erheblich erhöhen.

Es ist zu versuchen, die wichtigen Kernschritte in den vorab klassifizierten und beschriebenen Sanierungsverläufen zu benennen (GRAFIK 2). Auf dieser Basis kann das Erreichen wichtiger Meilensteine definiert werden. Das Bewältigen dieser Teilschritte ist von dem verantwortlichen Sanierungsberater in der Bank zu überwachen. Bei wichtigen Engagements mit einer großen Risikobedeutung für ein Institut ist das Erreichen oder das Nichterreichen der Meilensteine dem Leiter der Sanierungsabteilung oder auch der Geschäftsleitung in regelmäßigen Abständen zu berichten.

Vorteile der Erarbeitung verschiedener Sanierungsabläufe
Die Strukturierung verschiedener Prozesswege bei Sanierungsprojekten, wie in den Beispielfällen gezeigt, weist folgende Vorteile auf:

• Die Überwachung des Projektfortschritts bei Sanierungsfällen wird vereinfacht: Es lassen sich wichtige Prozessschritte und Meilensteine definieren. Der Zielerreichungsgrad kann für jeden einzelnen Fall mit Checklisten bewertet werden.
• Beurteilungen der Sanierungen sind standardisiert möglich: Der gesamte Sanierungsverlauf und die Qualitäten des eingesetzten Sanierungsberaters, CRO oder sonstigen Spezialisten lassen sich auf dieser Grundlage einschätzen.
• Sanierungsverläufe lassen sich strukturiert auswerten: Ex-post-Auswertungen und die Risikoberichterstattung gemäß MaRisk werden auf diese Weise weiterentwickelt und in Banken zunehmend professionalisiert.

Sanierungsprojekte und ihre Verläufe sind aus Bankensicht effizient und zielgerichtet zu überwachen. Dies kann wirksam nur dann erfolgen, wenn die Geschäftsprozesse zur Begleitung der Fälle definiert und von den Sanierungsbetreuern der Bank kontrolliert werden. Die Strukturierung verschiedener Prozesswege kann zur Unterstützung dienen, um die Meilensteine im jeweiligen Sanierungsprojekt zu bestimmen und den Zielerreichungsgrad bei den Teilschritten zu messen. Des Weiteren kann diese Messung zur Beurteilung von Sanierungsberatern bei der Durchführung der Prozessschritte dienen. Zusätzlich lässt sich ein aggregiertes Berichtswesen aufsetzen, um die Überwachung und die Erfolge der Sanierung der Geschäftsleitung zu dokumentieren.