Das Wohlwollen der Kunden zurückgewinnen

Fehler sollten in Banken zwar nicht vorkommen, geschehen jedoch immer wieder. Umso wichtiger ist das richtige Handling solcher Probleme. Schließlich steht mit jeder Beschwerde die Kundenbeziehung auf dem Prüfstand. Das Wohlwollen eines Kunden wiederzuerlangen, ist nicht ganz einfach, aber erfolgskritisch. Das Beschwerdemanagement sollte daher einen entsprechend hohen Stellenwert im Unternehmen einnehmen.

Dass in diesem Bereich jedoch vielfach Nachholbedarf besteht, zeigen die Ergebnisse einer aktuellen Gallup-Studie. Im September und Oktober 2009 wurden rund 3.500 Kunden von Genossenschaftsbanken, Sparkassen und Großbanken in Deutschland telefonisch befragt. 12 % der Befragten berichteten, dass sie in den vergangenen sechs Monaten mindestens ein Problem oder Ärgernis mit Produkten, Leistungen oder Service hatten. 42 % dieser Kunden gaben an, das gleiche Problem oder Ärgernis sei in diesem Zeitraum sogar mehrmals aufgetreten.

Schlechte Erfahrungen sprechen sich herum
Fehler sind für Finanzdienstleister in zweierlei Hinsicht problematisch. Zum einen wirken sich Probleme oder Ärgernisse negativ auf die Kundenbindung aus. So reduziert sich der Anteil der gebundenen Kunden durch das Auftreten eines Problems oder Ärgernisses von 40 auf 13 % (GRAFIK 1). Zum anderen besteht die Gefahr negativer Mund-zu-Mund-Propaganda – die schlechte Erfahrung mit der Bank oder Sparkasse wird den Menschen aus dem direkten Umfeld weitererzählt. Fast die Hälfte der Kunden mit einem Problem oder Ärgernis – 48 % der Befragten – berichtet fünf oder mehr Personen von diesem Vorkommnis, im Schnitt erfahren 7,8 Personen von einem negativen Erlebnis.

Je nach empfundenem Schweregrad des Problems oder Ärgernisses geben die Kunden ihre Negativerfahrungen weiter: Wird ein Vorkommnis als „kleineres Problem“ empfunden, wird die Erfahrung in 61 % der Fälle weitergetragen. Wird es als „Katastrophe“ betrachtet, wird es in 84 % der Fälle weitererzählt. Auch die Zahl der Personen, die von dem Vorfall erfahren, steigt mit dem gefühlten Schweregrad. Bei einem als kleines Problem empfundenen Vorkommnis erfahren im Schnitt 5,5 Personen davon, bei einem als Katastrophe empfundenen Vorkommnis sind dies mit im Schnitt 12,8 Personen mehr als doppelt so viele Menschen (GRAFIK 2).

Allerdings ist hierbei zu beachten, dass – so die Ergebnisse verschiedener Gallup-Untersuchungen – identische Probleme oder Ärgernisse im Hinblick auf den empfundenen Schweregrad von verschiedenen Personen unterschiedlich eingestuft werden. Daher ist es notwendig, dass ausnahmslos jede Beschwerde ernst genommen wird.

Der richtige Umgang mit Fehlern
Beschwerden haben hierzulande längst nicht immer den gewünschten Erfolg: 32 % der Befragten, die im Rahmen der Bankenstudie interviewt wurden, gaben an, dass ihr Problem oder Ärgernis nicht zu ihrer Zufriedenheit gelöst wurde. 18 % warteten noch auf eine Lösung. Interessant ist ein Vergleich hiesiger Finanzdienstleister mit Geldinstituten im Ausland: 31 % der amerikanischen und 21 % der britischen, aber nur 12 % der deutschen Bankkunden gaben an, dass in den vergangenen sechs Monaten ein Problem oder Ärgernis aufgetreten sei. Dass die Geldinstitute hierzulande in diesem Punkt gut abschneiden, lässt sich vermutlich auf entsprechende Vorkehrungen zur Vermeidung von Problemen oder Ärgernissen – etwa durch Prozesse und Systeme oder Schulungen der Mitarbeiter – zurückführen. Das Problemhandling hat konkrete Auswirkungen auf die Kundenbindung: Wer sich beschwert und mit dem Lösungsprozess „äußerst zufrieden“ ist (Top-Box auf einer Fünf-Punkte- Skala), erreicht in der Regel zumindest annähernd das Niveau vor dem negativen Erlebnis – oder ist sogar stärker gebunden als zuvor. So sind 40 % der Kunden, die keine Probleme oder Ärgernisse mit ihrer Bank haben, an ihren Anbieter gebunden. Bei Kunden, die eine schlechte Erfahrung gemacht hatten, mit dem Beschwerdemanagement aber „äußerst zufrieden“ waren, lag dieser Wert daraufhin bei 43 % (GRAFIK 1).

Damit wird deutlich, dass in schwierigen Situationen für Unternehmen auch Chancen liegen. Bemühen sich Banken, das Problem oder Ärgernis eines Kunden zur vollsten Zufriedenheit zu lösen, erscheint der Anbieter in einem besonders günstigen Licht. Der Kunde fühlt sich in der Wahl des Anbieters bestätigt, die vorhandene positive Meinung wird weiter gefestigt. Der Kunde schließt daraus: „Auf meine Bank kann ich mich jederzeit verlassen.“ Dementsprechend haben sie das Gefühl, dass ihre Bank Fehler in den Griff bekommt und ein verlässlicher Geschäftspartner ist. Doch Vorsicht: Schon bei einer nur noch „guten“ Bewertung des Beschwerdehandlings – der zweitbesten Bewertung auf der Fünf-Punkte-Skala – bleibt die Kundenbindung mit 16% auf niedrigem Niveau (GRAFIK 1).

Von der Strategie, kleine Fehler zu machen und sie dann so zu lösen, dass die Kunden mit der Reklamationsbehandlung „äußerst zufrieden“ sind, ist allerdings abzuraten. Dies würde nur funktionieren, wenn sich ausnahmslos alle Kunden bei einem Problem oder Ärgernis auch tatsächlich beschweren würden. Dies ist in der Realität jedoch nicht der Fall. Aus einer branchenübergreifenden Studie aus dem Jahr 2007 geht hervor, dass sich im B-to-C-Bereich 35 % der Kunden mit Beschwerdeanlass nicht an den Verursacher wenden. Diese Personen würden bei einer Strategie, die gezielt Fehler einbaut, für erhebliche negative Mund-zu-Mund-Propaganda sorgen.

Nicht alle Beschwerden erreichen den Verursacher
Generell stellen Kunden, die sich nicht beschweren, eine große Gefahr für Unternehmen dar. Der Grund: Probleme oder Ärgernisse bleiben „unsichtbar“. Die Anbieter fühlen sich in ihrem Handeln bestätigt und erkennen erst viel zu spät, dass sich ihre Kunden abwenden. Daten zum Beschwerde- und Reklamationsmanagement, die viele Unternehmen als Indikatoren für Kundenzufriedenheit verwenden, besitzen daher wenig Aussagekraft für die Performance an der Kundenfront. Eine geringe Reklamationsrate kann beispielsweise das Ergebnis von Beschwerdebarrieren oder resignierten Kunden sein.

Für Unternehmen ist es also grundsätzlich wichtig, die Zahl der Anlässe für Beschwerden zu reduzieren. Der Anteil der Kunden, die sich bei einem Problem oder Ärgernis an das Unternehmen wenden, sollte hingegen steigen. Jede Rückmeldung ist eine Chance, durch das Abstellen der Ursachen gleichartige Probleme oder Ärgernisse zukünftig zu vermeiden. Dementsprechend gilt es, den Dialog mit den Kunden durch die Bereitstellung von Feedbackmöglichkeiten, wie einer kostenfreien Beschwerdehotline oder einem „Meckerkasten“, zu intensivieren.

Über Negatives wird eher gesprochen als über Positives Im Familien- und Freundeskreis wird nicht nur über das Problem oder Ärgernis an sich gesprochen, sondern auch über den Umgang eines Anbieters hiermit. Dies ist bei einem als schlecht empfundenen Problemhandling allerdings eher der Fall als bei einem als gut empfundenen. So berichteten nur 38 % der mit dem Problemhandling zufriedenen Retail-Bank-Kunden in ihrem Umfeld über den positiven Umgang mit ihrer Beschwerde. Die mit dem Beschwerdemanagement unzufriedenen Befragten hingegen erzählten zu 79 % vom schlechten Umgang mit ihrem Problem oder Ärgernis. Hierbei ist auch zu bedenken, dass auf einen mit dem Problemhandling zufriedenen Kunden 1,3 Unzufriedene kommen. Der Imageschaden wird dadurch vergrößert, dass auch Personen, die nur über Dritte von schlechten Erfahrungen hören, diese häufig weitergeben.

Die Ersten, die die Verärgerung der Kunden zu spüren bekommen, sind in der Regel die Angestellten in den Filialen. Das Beschwerdemanagement ist daher eine Aufgabe, die verständlicherweise viele Mitarbeiter ungern übernehmen. Die Herausforderung für Banken besteht also vor allem darin, den Angestellten die Bedeutung des Problemhandlings bewusst zu machen. Denn der richtige Umgang mit Kundenärgernissen unterstreicht, dass das Unternehmen die Bedürfnisse und Anliegen seiner Kunden in den Mittelpunkt seines Handelns stellt.

Beschwerden anerkennen und stufenweise handeln
Jeder Mitarbeiter, der eine Kundenbeschwerde entgegennimmt, sollte die Beschwerde eines Kunden zunächst anerkennen. Dies könnte beispielsweise durch folgende Antwort erfolgen: „Ich verstehe, was Sie meinen, und ich verspreche Ihnen, mich noch heute darum zu kümmern.“ Durch diese Aussage gibt man dem Kunden das Gefühl, dass ein echtes Interesse an der Beseitigung des Problems oder Ärgernisses besteht und es zeitnah bearbeitet wird. Die Frage „Sind Sie sicher?“, die von Mitarbeitern bei Beanstandungen häufig zu hören ist, sollte unbedingt unterlassen werden. Sie signalisiert Misstrauen und bedeutet eigentlich nichts anderes als: „Ich glaube Ihnen nicht!“

Auf die Anerkennung und das Ernstnehmen der Beschwerde muss eine ehrlich gemeinte Entschuldigung für die Unannehmlichkeit folgen. Die Mitarbeiter sollten – auch wenn keine persönliche Schuld vorliegt – die Verantwortung für den Fehler übernehmen. Anschließend gilt es, an Ort und Stelle eine für den Kunden akzeptable Lösung zu erzielen. Hierzu sollte den Mitarbeitern ein entsprechender Entscheidungsfreiraum eingeräumt werden, so dass sie im Rahmen ihrer Möglichkeiten sofort Abhilfe anbieten können.

Sofern eine umgehende Lösung nicht möglich ist, sollte die Beschwerde an die nächsthöhere Instanz weitergeleitet werden. Die Angelegenheit muss im Sinne des Beschwerdeführers schnellstmöglich aus der Welt geschafft werden – und zwar indem das Angebot zur Wiedergutmachung erhöht wird. Wenn beispielsweise ein Bankkunde in seiner Filiale einen Fehler auf dem Kontoauszug aufgrund einer Fehlbuchung – etwa durch einen Eingabefehler oder Doppelbuchung – bemängelt, sollte sich der Kundenbetreuer vor Ort entschuldigen, der Angelegenheit umgehend nachgehen, den Fehler nach Prüfung korrigieren lassen und ein Wiedergutmachungsangebot unterbreiten.

Ist der Kunde damit noch nicht zufrieden, könnte der Filialleiter als nächsthöhere Instanz eine Kulanz anbieten, worüber er den Kunden in einem persönlichen Brief informiert und sich dabei nochmals für das Vorkommnis entschuldigt. Durch eine solche stufenweise Wiedergutmachung lassen sich die Kosten für Kundenbeschwerden erheblich reduzieren. Beispielsweise verringert sich der Aufwand im Beschwerdemanagement und die damit verbundenen Kosten durch die involvierten Personen und kostengünstigere Wiedergutmachungen: Anstatt sofort den Filialleiter einzuschalten, können bereits die Mitarbeiter im Kundenbereich Probleme abfangen und aus der Welt schaffen. Zum einen werden hierdurch weniger Ressourcen gebunden, zum anderen wird weniger kostenintensive Zeit des Filialleiters in Anspruch genommen. Auch vor dem Angebot einer Kulanz brauchen sich die Banken nicht zu fürchten – anders als sich vermuten lässt, werden Wiedergutmachungen nur in den seltensten Fällen von Kunden ausgenutzt. In der Regel geht es um die Geste.

Der Faktor Mensch
Wichtiger noch als Wiedergutmachungen und Kulanzen ist der Faktor Mensch: Es bedarf Mitarbeiter, die kundenorientiert handeln. Sie müssen den richtigen Ton treffen, die passenden Worte finden und den Kunden individuell behandeln, damit ein Partnerschaftsgefühl entsteht. Des Weiteren sind Unternehmen auf Mitarbeiter angewiesen, die zuhören und vermitteln können. Diese Aspekte werden von den Kunden erwartet und honoriert.

Allerdings messen Personalverantwortliche dem Faktor „Kundenorientierung“ bei der Mitarbeiterauswahl noch eine zu geringe Rolle bei. Im Rahmen einer Gallup-Untersuchung sollten HR-Verantwortliche 13 Eigenschaften entsprechend ihrer Wichtigkeit einstufen. Das Ergebnis: Die Kundenorientierung zählt bei der Stellenbesetzung nicht zu den Top-3 im Anforderungsprofil. Doch nicht nur mit der Personalauswahl, auch mit der Mitarbeiterbindung steht der Aspekt „Kundenorientierung“ in einem engen Zusammenhang. Die Forschungsergebnisse von Gallup zeigen, dass Verantwortungsbewusstsein, Eigeninitiative und Kundenorientierung steigen, je höher der Grad der emotionalen Mitarbeiterbindung ausfällt.

Dies wird auch im Beschwerdemanagement deutlich: Die Bereitschaft, Reklamationen als Anlass zur Verbesserung zu nehmen, liegt bei Mitarbeitern ohne emotionale Bindung mit 7 % deutlich niedriger als bei Beschäftigten mit hoher emotionaler Bindung, die einen Wert von 46 % aufweisen. Nur 4 % der emotional nicht gebundenen Mitarbeiter – aber 57 % der emotional hoch gebundenen Beschäftigten – stimmen der Aussage „Hinweise und Anregungen von Kunden führen bei uns immer zu konkreten Verbesserungsmaßnahmen“ vollkommen zu. Auch die Kenntnis, an wen im Unternehmen man sich mit einem Vorschlag oder einer Idee zur Verbesserung des Kundenservices wenden kann, ist in der Gruppe der Beschäftigten mit hoher emotionaler Bindung mit 84 % ausgeprägter als unter den Ungebundenen mit nur 42 %.

Dort, wo Personal und Kunden aufeinandertreffen, entscheidet sich, ob diese einem Anbieter gewogen bleiben oder nicht. Kundenbetreuer und -berater sind für den Eindruck, den ein Kunde von einer Bank hat, maßgeblich verantwortlich. Sie gestalten und prägen die Beziehungen zu den Kunden und haben die Aufgabe, deren Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche zu managen. Jeder Kundenkontakt ist Bestandteil der Kundenerfahrung und hinterlässt daher einen positiven oder negativen Eindruck. Wahrnehmung ist für Kunden dabei Realität – bei Routineabläufen ebenso wie beim Auftreten eines Problems oder Ärgernisses, also im Umgang mit ungewöhnlichen Situationen.

Kompetenz und Erfahrung der Mitarbeiter sind ohne Frage wichtig, aber nicht alles. Es geht vielmehr um „echtes“ Kümmern und ehrliches sowie authentisches Interesse am Kunden. Durch permanent positive Erlebnisse entsteht auf Kundenseite das Gefühl „gut aufgehoben zu sein“, einer Partnerschaft und damit letztendlich der Eindruck der Unersetzbarkeit eines Anbieters (GRAFIK 3).