Das Berichtswesen wird zur Chefsache

Mit der erhöhten Aufmerksamkeit der Marktteilnehmer und anderer Interessenten wächst der Druck auf das Senior Management, zu zeigen, dass es über moderne Steuerungsmechanismen verfügt und dass die Risikofrüherkennung rechtzeitig greift. Die Diskussion um die Erneuerungen des Aufsichtsrechts (MaRisk, SolvV, LiqV) unterstreicht die Verantwortung der Geschäftsführung. Der Baseler Ausschuss hat im Januar 2009 Vorschläge zur Erweiterung des Basel-II-Rahmenwerks veröffentlicht. Das Thema „Reporting“ wird insbesondere in Säule 2 (aufsichtsrechtlicher Überwachungsprozess – MaRisk) und Säule 3 (erweiterte Offenlegungspflichen – SolvV) stärker beleuchtet.

Einer der zentralen Punkte bei der Änderung in Säule 2 ist dabei ein klares und zeitnahes Reporting an die Geschäftsführung sowie das Senior Management. Die Änderungen in Säule 3 fordern zusätzlich erweiterte Offenlegungspflichten, um Empfängern ein verbessertes Verständnis vom Gesamtrisikoprofil der Bank zu ermöglichen.

Die neuen Anforderungen aus dem im September 2008 veröffentlichten Dokument „Principles for Sound Liquidity Risk Management and Supervision“ des Basel Committees gehen detailliert auf die Anforderungen an das interne und externe Reporting ein. Für ein internes Reporting ist danach ein Informations- und Reportingsystem zur Messung, Überwachung und Kontrolle des Liquiditätsrisikos und zur zeitnahen Information des Managements aufzubauen.

Im Rahmen des externen Reportings soll jede Bank einen Mechanismus installieren, der eine adäquate Informationspolitik insbesondere in Stresssituationen ermöglicht. Änderungen im externen Reporting ergeben sich außerdem aus dem am 3.4.2009 vom Bundesrat verabschiedeten Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz (Bil- MoG). Das bisherige HGB-Reporting muss spätestens ab Anfang 2010 an die neuen Anforderungen angepasst sein.

Bankmanagement vor neuen Herausforderungen
Der gestiegene Stellenwert der Zahlenwerke erfordert eine Neuordnung des Senior Management Reportings. Dabei muss das Management in Abstimmung mit den Fachbereichen und unter Berücksichtigung der technischen Gegebenheiten eine klar definierte und stabile Reportingstrategie entwickeln, die im Einklang mit dem Geschäftsmodell steht und die Grundvoraussetzung für ein effektives Reporting schafft. Die Fokussierung auf die wichtigsten Kennzahlen ist dabei eine wesentliche Aufgabe, denn das Reportingportfolio weist häufig Redundanzen und Widersprüche auf.

Das Top Management steht als Empfänger vielfältiger und zum Teil bereichsindividueller Reports stets vor der Herausforderung, aus den ihm vorliegenden Informationen die richtigen Steuerungsimpulse abzuleiten. Ein handhabbares Reporting für fundierte Geschäftsentscheidungen erfordert eine Reduzierung der Vielfalt sowie die Erhöhung der Klarheit und Belastbarkeit der ausgewählten Kernkennzahlen. Die stringente Rationalisierung des Reportingportfolios auf eine überschaubare Zahl von Einzelberichten und auf widerspruchsfreie sowie eindeutige Kennzahlen und Begriffe ist der wesentliche Erfolgsfaktor.

Dies führt zu einer deutlichen Entlastung der Bereiche von nicht wertschaffenden Aufgaben, wie der Sammlung, Abstimmung, Überleitung oder Korrektur von Daten. Da nur der geringste Teil des Fachbereichsaufwands im Reportingprozess heute auf Analysen und effektive Entscheidungsunterstützung entfällt, muss eine nachhaltige Umschichtung dieses Aufwands von der Verwaltung der Datenhaushalte hin zum aktiven Portfoliomanagement bei einer gleichzeitigen Verschlankung des Gesamtprozesses gelingen.

Vereinheitlichung der Semantik
Dazu sollte ein aus der Reportingstrategie abgeleitetes einheitliches und bankweit gültiges Instrumentarium an Kennzahlen festgelegt werden. Dies definiert neben den sogenannten KPIs (Key Performance Indicators) und KRIs (Key Risk Indicators) auch die Reportingdimensionen, die Grundlage für einheitliche Portfolioschnitte sind. Im Zeichen des Abbaus von bereichsindividuellen Reportingsilos sollten alle Fachbereiche gemeinsam oder unter zentraler Koordination eine konsequente Harmonisierung der Begriffs- und Methodenwelt voranbringen und damit eine in jeder Hinsicht bereichsübergreifende Einheitlichkeit für das Reporting schaffen. Das betrifft neben der Definition von Kennzahlen und Dimensionen auch die Festlegung einheitlicher Zeitachsen für Rückbetrachtungen und für Prognosen der zukünftigen Entwicklung. Darüber hinaus sollten gemeinsame, integrierte Szenarien für eine umfassende Simulation der erwarteten Wert- und Risikoentwicklung des Portfolios bestimmt werden.

Den fachlichen Schwerpunkt bei der Harmonisierung bilden einerseits die Verknüpfung von aufsichtsrechtlichen Anforderungen mit der internen Risikosteuerung und andererseits die Konsolidierung der Risiko-, Finanz, Controlling- und Marktsicht. Die Fachbereiche sollten gemeinsam beschreiben, wie Reportingaussagen methodisch ermittelt werden und entscheiden, wie abweichende Darstellungen widerspruchsfrei ineinander übergeleitet oder dauerhaft harmonisiert werden können. In der Praxis können weit über 80 % der Reportinginformationen bankweit einheitlich definiert werden. Nur ein geringer Anteil hat bereichsspezifischen Charakter und bedarf aufgrund von gewollten methodischen Unterschieden einer Überleitung.

Bei der Harmonisierung ist von den Beteiligten ein hohes Maß an Bereitschaft zur Veränderung und Entscheidungsfreude gefragt. Dieser Aspekt wird oftmals kaum berücksichtigt, nimmt aber einen hohen Stellenwert ein, sobald Aufgabenbereiche und Wissensdomänen von Veränderungen betroffen sind. Das Auflösen dieser Domänen ist eine der größten Hürden auf dem Weg zum integrierten Reporting.

Effizienzsteigerungen in Bezug auf den Reportingprozess erzwingen zudem eine Veränderung in Aufbau- und Ablauforganisation. Eine geeignete Maßnahme ist der Aufbau einer übergreifenden Governance- Funktion. Diese legt Prozesse und Regeln zur Sicherstellung der Einheitlichkeit und Verständlichkeit von Definitionen fest und überwacht deren Einhaltung. Außerdem bildet sie die Schiedsstelle für alle Fachbereichsinteressen, die im unternehmensweiten Reportingmodell Berücksichtigung finden. Durch diese zentrale Entscheidungs- und Kontrollinstanz wird die Glaubwürdigkeit von Reportingaussagen verbessert und nachhaltig sichergestellt. Das schafft eine wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung der Strategie und für die Akzeptanz der Ergebnisse in Markt und Marktfolge. Die Wahrnehmung, dass es sich bei Reportingprojekten vor allem um eine IT-Aufgabe handelt, verhindert häufig den gewünschten langfristigen Nutzen. Selbst wenn die IT-Kosten leicht 60 % des Gesamtprojekts ausmachen, ist ein Hauptsponsor aus dem Fachbereich ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Zudem sollte ein Fachbereichsvertreter durchgehend – idealerweise gemeinsam mit einem IT-Vertreter – in der Projektleitung vertreten sein, um die Fachbereichsinteressen zu vertreten und die Akzeptanz der späteren Nutzer sicherzustellen.

Einheitliche Reporting-Plattform
Die IT sollte bereits in einem frühen Stadium in die Planung und Konzeption der Lösung einbezogen werden. Da das Reporting häufig mit Informationen aus sämtlichen Kernbankanwendungen und dispositiven Systemen gespeist wird, ist die gesamte Architektur betroffen. Dadurch sind zahlreiche Systemverantwortliche zu involvieren. Die Komplexität bei der Umsetzung eines integrierten Reportings resultiert vor allem aus der Bestrebung nach einheitlicher Modellierung von Sachverhalten im Unternehmensdatenmodell und aus der Harmonisierung von Berechnungsalgorithmen über einzelne Systeme hinweg. Dies kann nur durch eine enge Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen während der Projektlaufzeit erreicht werden.

Der hohe Anspruch an die Auswertungsmöglichkeiten und das Berichtswesen erfordern eine moderne IT-Plattform. Diese besteht aus drei Ebenen: Auswertung und Berichtswesen, Reporting Data Warehouse und Integrationsschicht. Die Verteilung von Aufgaben innerhalb des Reportingprozesses auf die drei Ebenen ist nur wenig standardisierbar und daher im jeweiligen Projekt individuell zu planen und auf die bestehende IT-Architektur abzustimmen. Moderne Reporting- Lösungen ermöglichen sowohl standardisierte Reports, die auf unterschiedlichen Wegen (zum Beispiel über Web, Handy oder auch über Download in Excel und Powerpoint) abzurufen sind, als auch flexible Auswertungen, die durch den Fachanwender einfach und schnell aufgebaut werden können.

Der Hauptaufwandstreiber für die ITUmsetzung sind Datenmodellierung und Datenintegration. Hier kann durch den Einsatz von Standardsoftware ein hohes Einsparpotenzial realisiert werden. Für den Projekterfolg und die Akzeptanz des Reportingsystems sind die strukturierte Verbesserung der Datenqualität und ein nachhaltiges Datenqualitätsmanagement wesentlich. Kann die notwendige Qualität erst im Reporting hergestellt werden, wird der Regelkreis zwischen Reportingaussage und Steuerungsimpuls unterbrochen bzw. verzerrt.

Praxisnahes Vorgehensmodell erhöht Benutzerakzeptanz
Das Reporting einer Bank sollte ebenso wie die Bank selbst schnell und flexibel auf Marktgegebenheiten reagieren können. Ein flexibles Reporting erfordert einen permanenten und iterativen Entwicklungsprozess. Für die Einführung und Weiterentwicklung von Reporting-Systemen hat sich in der Praxis eine Multi- Release-Taktung als geeignet erwiesen. Hierbei werden kleine Leistungspakete spezifiziert und häufig parallelisiert und in kurzer Folge umgesetzt.

Dabei steht ähnlich wie beim Prototyping eine schnelle Rückkopplung zwischen den funktionalen Anforderungen und deren ITUmsetzung im Vordergrund. Dies erfordert eine klare Priorisierung hinsichtlich der gewünschten Leistungsmerkmale und eine enge Verzahnung von Fachbereichen und IT. Im Vergleich zu einer klassischen Release-Taktung sind hier insbesondere drei Vorteile hervorzuheben:

• Die Komplexität des Reportingprojekts wird durch die Unterteilung in kleine und beherrschbare Leistungspaktete stark reduziert.
• Die Ergebnisse sind wesentlich schneller, verfügbar. Das erhöht den Nutzen und,die Akzeptanz in den Fachbereichen;,Datenqualitätsprobleme werden frühzeitig aufdeckt.
• Durch parallele und nahezu kontinuierlich,anfallende Spezifikations- und Umsetzungsphasen,lassen sich die Gesamtaufwände,besser verteilen und planen. Das wirkt sich deutlich ressourcenschonend,aus und lässt sich leichter auch in Eigenentwicklung,realisieren.
• Durch ein praxisnahes Vorgehensmodell und zentrale Projektverantwortung werden Übergänge zwischen den Anforderungen und Spezifikationen der Fachbereiche auf der einen und der IT auf der anderen Seite erleichtert. Ein illustratives Vorgehensmodell innerhalb eines Releases, getrennt nach Fachbereichs- und IT-Aufgaben, skizziert.

Die Verzahnung findet von Beginn an statt. Eine frühzeitige Erwägung der IT-Implikationen in der fachlichen und technischen Spezifikation spart Zeit und senkt Kosten bei der späteren Umsetzung. Den Einstiegspunkt bilden die fachlichen Anwendungsfälle, so genannte Use Cases. Sie sind Grundlage für die Abschätzung des Gesamtaufwands und der Machbarkeit, und sie geben Aufschluss über die wichtigsten funktionalen und nicht-funktionalen Anforderungen an das Reporting- System. Das fachliche Kennzahlenmodell beschreibt genau, mit welchen Steuerungsgrößen und -ebenen man im Reporting arbeiten will. Der Umfang dieses Katalogs ist mit dem Management auf die Anforderungen der strategischen Geschäftsausrichtung und die Steuerungsmechanismen abzustimmen. Hier gilt das Prinzip der Wesentlichkeit.

Ein besonderer Stellenwert für den „Handschlag“ zwischen Fachbereichen und IT kommt der Beschreibung von Kennzahlenhierarchien und den daraus abgeleiteten Transformations- und Aggregationsregeln zu. Hier entsteht in der Regel der überwiegende Teil der Komplexität, die den Gesamtaufwand eines Reportingprojekts beeinflusst. Die Modellierung bis auf die Feldebene erfordert neben dem Verständnis der fachlichen Zusammenhänge eine sehr gute Kenntnis des Unternehmensdatenmodells und der einzelnen Quellsysteme.

Eine durchgängige „Dekomposition“ aller Kennzahlen und Dimensionen des Reportingmodells Reportingmodells, vom Reporting bis auf die Feldebene der Vorsysteme, ist die Grundvoraussetzung für eine korrekte Umsetzung in der IT und schafft nachhaltig Transparenz für die Reportinginhalte aus fachlicher Sicht. Dazu können beispielsweise die Ergebnisse der Dekomposition visuell als Baumhierarchie dargestellt und im Intranet veröffentlicht werden.

Ausgehend von diesen konzeptionellen Schritten kann eine IT-Umsetzung der Reporting-Lösung erfolgen. Parallel zur Umsetzung werden die spezifizierten Reporting-Inhalte durch gezielte Datenqualitäts- Assessments (DQA) auf ausreichende Abdeckung durch die Vorsysteme geprüft. Zudem werden die Fachbereiche so früh wie möglich in die Tests einbezogen, um rechtzeitig Spezifikationslücken aufzudecken und zu ergänzen.

Die Umsetzung eines Reporting-Systems erstreckt sich in der beschriebenen Vorgehensweise auf mehrere Releases, wie die Beispielplanung eines Reportingprojekts im Risikobereich illustriert.
Der immense Anstieg des Informationsbedarfs in der Finanzwirtschaft erfordert verlässliche Reporting-Lösungen, die schnell umgesetzt werden können. Das vorgestellte Vorgehensmodell trägt dieser Anforderung Rechnung. Reporting-Systeme, die wie im beschriebenen Beispiel schwerpunktmäßig für einen Fachbereich entwickelt wurden, gewinnen mit der steigenden Akzeptanz seiner Nutzer rasch an Bedeutung für die Bankpraxis. Deshalb werden solche Reporting-Systeme häufig für den bereichsübergreifenden Einsatz schrittweise erweitert. Die durch ein bankweites System erzielbaren Effizienzsteigerungen in den Reporting-Prozessen und die Verbesserung der Verfügbarkeit von entscheidungs- bzw. publikationsrelevanten Informationen führen in der Regel zu einer schnellen Amortisierung der Projekte.