Ungenutztes Potenzial

Der Erfolg von Unternehmen am Markt hängt von verschiedenen Faktoren ab: Von hervorragenden Produkten und Dienstleistungen bis hin zu konkurrenzfähigen Preisen. Eine entscheidende Bedeutung kommt jedoch den Mitarbeitern zu: Ob direkter Kundenkontakt, hohe Produktivität oder Verbesserungsvorschläge für Arbeitsabläufe das individuelle Verhalten der Arbeitnehmer wirkt sich in vielfacher Hinsicht auf die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Firma aus.
Geringe emotionale Bindung
Umso bemerkenswerter ist das Ergebnis des Gallup Engagement Index, einer jährlich erstellten Studie, die das Engagement und die Motivation deutscher Arbeitnehmer misst. Demnach sind zwei Drittel der Mitarbeiter kaum an ihr Unternehmen gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift. 20 % der Arbeitnehmer haben sogar bereits innerlich gekündigt.

Lediglich 13 % der Befragten insgesamt wurden fast 2.000 Arbeitnehmer in Deutschland interviewt weisen eine hohe emotionale Bindung an ihr Unternehmen auf. Sie sind es, die Tag für Tag Spitzenleistung erbringen und alles für den Erfolg ihrer Firma geben. Besonders bedenklich: Deutschland liegt mit diesen Werten international lediglich im hinteren Mittelfeld. Länder wie Großbritannien oder die USA weisen mit einem Anteil von 20 bzw. 29 % einen wesentlich höheren Anteil emotional hoch gebundener Arbeitnehmer auf. Das hat Folgen für die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit hiesiger Unternehmen.

Beispiel Fehltage: Während diese in der Gruppe der emotional hoch Gebundenen im Schnitt 4,0 Tage betragen, fehlen emotional ungebundene Mitarbeiter 8,1 Tage im Jahr. Einem Unternehmen mit 1.000 Mitarbeitern entstehen so Kosten von etwa 485.000 €. Im Vergleich zum Vorjahr ist die Zahl der Fehltage angestiegen, was in der Regel bei einer niedrigen Arbeitslosenquote, die es zum Zeitpunkt der Befragung noch gab, der Fall ist. Auffällig dabei ist, dass eine Zunahme der Fehlzeiten ausschließlich bei Beschäftigten mit geringer oder ohne emotionale Bindung zu beobachten ist nicht jedoch bei Beschäftigten mit hoher emotionaler Bindung.
Folgekosten durch hohe Fluktuation
Die emotionale Bindung spiegelt sich auch in der Fluktuation wider: Die Wahrscheinlichkeit, dass Mitarbeiter ohne emotionale Bindung ihre Firma binnen eines Jahres verlassen, ist relativ hoch. So stimmen sie der Aussage "Ich beabsichtige, heute in einem Jahr noch bei meiner derzeitigen Firma zu sein" nur zu 56 % vollständig zu, während dieser Wert in der Gruppe der emotional hoch Gebundenen bei 94 % liegt.

Auch plant lediglich ein Viertel von ihnen (25 %), ihren Karriereweg bei ihrem derzeitigen Arbeitgeber zu gehen unter den Beschäftigten mit hoher emotionaler Bindung beabsichtigen dies drei Viertel der Befragten (81 %).

Die mangelnde Treue der Beschäftigten stellt einen Verlust von Unternehmenswerten dar. In Folge von Abwanderungen geht häufig wertvolles Know-how verloren. Darüber hinaus wechseln Mitarbeiter zumeist zu einem Wettbewerber oder machen sich in der gleichen Branche selbstständig. In beiden Fällen werden sie zu Konkurrenten und verschärfen den Wettbewerb.

Hinzu kommt, dass ungewollte Fluktuation weitere Abwanderungen nach sich ziehen kann: Der Weggang von Mitarbeitern wirkt sich häufig negativ auf das Betriebsklima aus, etwa durch die entstehende Mehrarbeit für die verbliebenen Beschäftigten. Neue Mitarbeiter müssen wenn sie denn zügig und in ausreichender Zahl gefunden werden eingearbeitet werden und erledigen in der Anfangsphase Aufgaben weniger routiniert und damit effektiv und effizient als Beschäftigte, die schon länger im Unternehmen sind.

Auf Basis der erhobenen Daten lassen sich die Fluktuationskosten einer Firma mit 1.000 Mitarbeitern pro Jahr auf etwa 1,5 Mio € beziffern. Reduziert ein solches Unternehmen den Anteil seiner emotional ungebundenen Mitarbeiter um nur fünf Prozentpunkte also von 20 % auf 15 % und erhöht gleichzeitig den Anteil seiner emotional hoch gebunden Mitarbeiter von 13 % auf 18 %, verringern sich die Fluktuationskosten um 135.000 €.
Auswirkungen auf die Kundenbindung
Auch der Imageverlust durch Fluktuation sollte nicht unterschätzt werden. Wenn die Beschäftigten in Scharen das Unternehmen verlassen, wird dies nicht nur in der Branche wahrgenommen. Davon bleiben die Beziehungen zum Kunden nicht unberührt: Diese wünschen sich nämlich in der Regel Kontinuität in der Betreuung und keine ständigen Wechsel beim Ansprechpartner. Jeder Personalwechsel birgt daher das Risiko in sich, eine bis dato intakte Kundenbeziehung zu kappen.

Hier deutet sich bereits an, welche Bedeutung die Gruppe der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter für Unternehmen hat. Es handelt sich hierbei um Personen, die sich mit ihrer Arbeit identifizieren und sich für ihren Arbeitgeber einsetzen. Sie zeichnen sich durch Tatendrang aus, durch Eigeninitiative und Verantwortungsbewusstsein. Dies wirkt sich beispielsweise beim direkten Kontakt mit dem Kunden positiv aus.

Die Mitarbeiter sind es, die die Beziehungen zu den Kunden gestalten und prägen. Sie sind deren Berater und Problemlöser und erfüllen so Bedürfnisse, Erwartungen und Wünsche. Je höher der Grad der emotionalen Bindung, desto höher ist auch die Kundenorientierung. So stimmen 66 % der hoch gebundenen Mitarbeiter aber nur 35 % derjenigen ohne emotionale Bindung der Aussage uneingeschränkt zu: "Die Erfüllung der Kundenwünsche und -bedürfnisse bestimmt mein tägliches Handeln." Außerdem nehmen sie Hinweise und Anregungen von Kunden eher zum Anlass, Verbesserung durchzuführen und machen sich eher Gedanken darüber, wie man den Service optimieren kann.

Diese Aspekte sind gerade für Banken von großer Bedeutung. Die Kundenbetreuer und -berater sind es, die die Kundenbeziehung gestalten und prägen. Je austauschbarer die Produkte und Dienstleistungen der Geldinstitute werden, desto wichtiger wird die kompetente und umfassende Beratung und Betreuung. Durch ihr Verhalten repräsentieren die Mitarbeiter ihre Bank und werden so zu Markenbotschaftern: Jeder Kontakt hinterlässt beim Kunden einen festen Eindruck positiv oder negativ. Dementsprechend trägt jeder Mitarbeiter einen wichtigen Teil der Verantwortung, ob ein Kunde seiner Bank treu bleibt oder nicht.
Erfolgreiches Empfehlungsmarketing
Wer mit seiner Bank, seinen Dienstleistern oder Lieferanten unzufrieden ist, empfiehlt diese in der Regel nicht weiter. Ähnlich verhalten sich Mitarbeiter, die sich in ihrem Unternehmen nicht wohlfühlen. Hier lässt sich wie auch im Bereich Kundenorientierung ein Wirkungszusammenhang zwischen dem Grad der emotionalen Bindung und der Bereitschaft zu positiver Mund-zu-Mund-Propaganda nachweisen. Nur 18 % der Arbeitnehmer ohne emotionale Bindung würden ihre Firma und deren Produkte uneingeschränkt weiterempfehlen, aber 81 % der emotional hoch gebundenen Mitarbeiter.

Dieses so genannte Empfehlungsmarketing lässt sich zwar nur schwer in Euro und Cent ausdrücken, ist für Unternehmen aber von großer Relevanz. In vielen Fällen fehlen Konsumenten ausreichende Informationen oder Erfahrungen mit einem Produkt oder einer Dienstleistung, so dass sie sich stark auf die Empfehlung von Dritten verlassen, die häufig aus dem Bekannten- oder Familienumfeld kommen: Beim Kauf verlassen sich 27 % der Deutschen auf persönliche Empfehlungen, aber nur 20 % auf die klassische Werbung.

Dies scheint wenig verwunderlich, denn Empfehlungen aus dem direkten Umfeld gelten als deutlich glaubwürdiger, da sich Mund-zu-Mund-Propaganda nicht gezielt inszenieren lässt und Freunde und Bekannte mit ihrer Reputation für ihre Empfehlung einstehen. Mitarbeiter, die Empfehlungen geben, sind somit eine effiziente "Marketingressource", die kein Geld kostet.

Dies gilt nicht nur für den Verkauf von Produkten und Dienstleistungen, sondern auch für den Bereich Personalmarketing. Trotz Wirtschaftskrise ist der künftige Fachkräftemangel in deutschen Unternehmen unvermeidbar. Im Kampf um die besten Köpfe können sich Unternehmen durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda der eigenen Mitarbeiter bei potenziellen Bewerbern als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Auch hier erfolgt die Empfehlung vor allem durch emotional hoch gebundene Mitarbeiter: 70 % von ihnen würden ihr Unternehmen ohne Wenn und Aber als Arbeitgeber weiterempfehlen, hingegen würden dies nur kaum verwunderlich 4 % der Mitarbeiter ohne emotionale Bindung tun.
Baustelle "Führung"
Wo liegen die Ursachen für den geringen Anteil emotional hoch gebundener Mitarbeiter in deutschen Unternehmen? Als der Gallup Engagement Index zwischen Ende Oktober und Ende November 2008 erhoben wurde, ließ sich die Wirtschaftskrise bereits erahnen. Daher wäre zu erwarten gewesen, dass sich die Eintrübung der konjunkturellen Stimmung positiv auf das Engagement und die Motivation der Arbeitnehmer auswirkt. Denn wer in Sorge um seinen Arbeitsplatz ist, zeigt umso mehr Bereitschaft, sich für sein Unternehmen einzusetzen. Die Vergleichswerte der vergangenen Jahre seit 2001 wird die Studie jährlich erhoben zeigen jedoch, dass die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen weder im positiven noch im negativen Sinne Einfluss auf die emotionale Bindung der Arbeitnehmer haben.

Die Deutschen sind keine Leistungsverweigerer: Die hiesigen Arbeitnehmer haben grundsätzlich ein positives Verhältnis zu ihrer Arbeit. Immerhin würden 72 % der Beschäftigten ihren Job nicht aufgeben, selbst wenn sie genügend Geld für ein finanziell sorgenfreies Leben hätten. Das Problem geht vielmehr auf Defizite in der Personalführung in den Unternehmen zurück.

Untersuchungen haben ergeben, dass die emotionale Mitarbeiterbindung ein lokales Phänomen ist, das sich im Wesentlichen auf die direkte Führungskraft zurückführen lässt. Vor allem mangelndes Lob und fehlende Anerkennung stellen Unzulänglichkeiten im Führungsverhalten dar. Dabei reicht im Arbeitsalltag häufig ein ehrlich gemeintes "Gut gemacht", um den Mitarbeiter weiter zu motivieren eine effektive Maßnahme, die außerdem kein Budget belastet.

Außerdem sind viele Arbeitnehmer der Meinung, dass sie die falsche Position ausfüllen, während ihre Führungskräfte getreu dem Motto "Man kann alles, wenn man nur will" agieren. Lediglich 35 % der deutschen Beschäftigten stimmen vorbehaltlos der Aussage zu: "Mein Vorgesetzter/Meine Vorgesetzte legt den Schwerpunkt auf meine Stärken und positiven Eigenschaften." Auch bemängeln viele Mitarbeiter immerhin 69 % das mangelnde Interesse an ihnen als Mensch. Darüber hinaus sind viele Beschäftigte der Ansicht, dass ihre Meinung im Unternehmen kaum Gewicht hat. Lediglich gut ein Viertel der Mitarbeiter fühlt sich bei der Arbeit mit einbezogen. Das Problem dabei: Wer im Arbeitsalltag und bei Problemlösungen kein Gehör findet, resigniert mit der Zeit und bringt sich nicht mehr ein.
Mitarbeiterbefragungen ermöglichen Verbesserungen
Um Verbesserungen in der Motivation zu erreichen, setzen Maßnahmen deshalb beim direkten Vorgesetzten an. Die Führungskraft muss sich ihrer Stärken und Schwächen bewusst werden und wissen, wie ihr Führungsverhalten von den Teammitgliedern wahrgenommen wird. Ausgangspunkt ist in der Regel eine anonyme Mitarbeiterbefragung, um den Status quo zu ermitteln.

Allerdings: Die wenigsten Firmen stellen die richtigen Fragen und setzen darüber hinaus bei derartigen Untersuchungen an der richtigen Stelle an nämlich der Arbeitsgruppenebene. Stattdessen erheben sie unternehmensweit Daten, aggregieren diese und versuchen auf dieser Basis Verbesserungsmaßnahmen zu entwickeln. Diese Maßnahmen wenn sie nicht ohnehin einfach von oben angeordnet worden sind fußen von vornherein auf einer ungeeigneten Informationsgrundlage. Ob die einzelnen Aspekte der Umfrage für jede Arbeitsgruppe relevant sind oder nicht, wird nämlich nicht berücksichtigt.

Deshalb muss das Feedback auf Arbeitsgruppenebene im Mittelpunkt stehen, wenn es um die Verbesserung der emotionalen Bindung von Mitarbeitern geht. Eine Arbeitsgruppe besteht dabei aus einer Führungskraft und mindestens fünf weiteren Personen, die an der Befragung teilnehmen. Ziel ist es, sowohl Problembereiche als auch Stärken der Führungskraft im eigenen Personalmanagement zu identifizieren. Auf Grundlage dieser Daten ist es möglich, das Arbeitsumfeld zu optimieren und die emotionale Bindung zu erhöhen, indem die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeiter erfüllt werden.

Damit Beschäftigte sich vollständig im Unternehmen einbringen, reicht eine hohe "Zufriedenheit" am Arbeitsplatz allein nicht aus. Diese kann nämlich mit Passivität oder Gleichgültigkeit einhergehen. Nicht jeder, der mit seinem Gehalt oder der Zahl der Urlaubstage zufrieden ist, setzt sich zwangsläufig für seinen Arbeitgeber oder dessen Ziele aus freien Stücken ein.

Die Rückmeldungen für jede Arbeitsgruppe erfolgen als eigener Ergebnisbericht, wobei die Resultate in Verbindung mit internen und externen Vergleichswerten dargestellt werden. Auf diese Weise lassen sich positive und negative Auffälligkeiten besser einordnen. Anschließend stellen die Führungskräfte nachdem sie an einem entsprechenden Training teilgenommen haben die gewonnenen Ergebnisse in den Arbeitsgruppen vor. Gemeinsam wird über die Gründe für die Bewertungen gesprochen und überlegt, mit welchen Maßnahmen sich Stärken besser einsetzen und Schwachstellen gezielt beheben lassen.
Verknüpfung harter und weicher Unternehmensdaten
In der Praxis zeigt sich, dass ohne einen Dialog keine Initiative für Verbesserungen stattfindet. Die Aufgabe von Mitarbeiterbefragungen ist daher auch, die Kommunikation im Unternehmen zu fördern. Im Idealfall dient das Feedback als Aufhänger für einen intensiveren Austausch innerhalb der Arbeitsgruppe. Um den Veränderungsprozess nachhaltig zu gestalten, reicht es nicht, regelmäßig Befragungen durchzuführen. Auch müssen Veränderungen der Umfrageergebnisse im Zeitverlauf im Team diskutiert werden und ein Monitoring des Nachfolgeprozesses sowie der ergriffenen Maßnahmen erfolgen.

Die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen können mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen verbunden werden. Durch diese Verknüpfung weicher und harter Unternehmensdaten wird der direkte wirtschaftliche Nutzen der Maßnahmen der Return on Investment deutlich. So lässt sich nachweisen, dass hohes Mitarbeiterengagement einen Einfluss auf Umsatz und Gewinnmargen hat. Eine Gallup-Untersuchung unter knapp 200.000 Beschäftigten in 36 Unternehmen aus 21 Branchen darunter auch aus der Finanzwirtschaft ergab: Unternehmenseinheiten mit hoher emotionaler Bindung die oberen 25 % wiesen gegenüber Unternehmenseinheiten mit niedriger emotionaler Bindung den unteren 25 % im Schnitt einen 15,5 % höheren Umsatz und eine 13,1 % höhere Gewinnmarge auf.

Umso erstaunlicher, dass viele Unternehmen der emotionalen Bindung keine oder wenig Beachtung schenken. Dabei lassen sich in jeder Firma durch geeignete Maßnahmen in diesem Bereich Verbesserungen erzielen. Denn der Grad der emotionalen Bindung ist unabhängig vom Ausgangsniveau veränderbar. Wer sich langfristig aufstellen und auf die Zeit nach der Krise vorbereiten will, sollte also sein Humankapital nicht vernachlässigen und dem Führungsverhalten größere Bedeutung beimessen als bisher. Die Mitarbeiter werden es mit mehr Engagement und höherer Motivation danken und ihre Potenziale voll ausschöpfen.