Risiko- und Talent-Management sinnvoll verbinden

In der Finanzwelt stehen die so genannten Risk Taker im Fokus der Aufmerksamkeit. Bei ihnen handelt es sich um eine zumeist überschaubar große Gruppe von Fach- und Führungskräften, die im Rahmen der Wertschöpfung hohe Risiko-Verantwortung tragen und mit ihren Entscheidungen den Ressourcen-Einsatz ihres Unternehmens und damit dessen Erfolg wesentlich stärker als andere Mitarbeiter beeinflussen.

Heterogene Mitarbeitergruppe
Ein Blick auf die deutsche wie auch internationale Bankenlandschaft belegt, dass der Kreis der als Risk Taker definierten Funktionen und Mitarbeiter in Abhängigkeit von Geschäftsmodell, Unternehmensgröße und Risiko-Governance von Institut zu Institut sehr unterschiedlich ausfällt. Dies wird unter anderem bedingt durch eine zum Teil stark divergierende Auslegung der von regulatorischer Seite vorgegebenen Kriterien zur Identifikation von Risk Takern durch die Institute.

So zählen in einigen Banken die unabhängigen Kontrollfunktionen wie das Risiko-Controlling zur Gruppe der Risk Taker, bei anderen Instituten sind es ausschließlich Funktionen mit direkter Ergebnisverantwortung. In der Regel wird jedoch zwischen risikogenerierenden und risikokontrollierenden Funktionen unterschieden, wobei in die letztere Kategorie üblicherweise weniger Funktionen fallen.

Nicht zuletzt aufgrund der beschriebenen Situation ist die Definition von Risk Takern mittlerweile zu einem Wettbewerbsfaktor geworden: Der Umstand, dass vergleichbare Funktionen in einem Institut als Risk Taker definiert werden, in einem anderen aber nicht, bewegt Mitarbeiter, zu Instituten zu wechseln, die nicht unter das strenge Vergütungsreglement und das damit verbundene Kontrollregime fallen. Für ein wirksames Talent-Management ist damit die Etablierung eines geordneten Prozesses zur Definition und Identifikation dieser erfolgskritischen Mitarbeiter, abgestuft nach dem Grad ihrer Risikoverantwortung, entscheidend.

Im Unterschied zu anderen Funktionen ist das Ausmaß der Risikoverantwortung bei Risk Takern nicht zwingend hierarchisch geprägt, das heißt, es nimmt mit aufsteigender Hierarchieebene nicht zwangsläufig zu. So ist beispielsweise einem Head of Money Market Trading nicht automatisch eine größere individuelle Risikoverantwortung zuzuschreiben als einem einzelnen Händler im Fixed-Income-Bereich. Ähnlich verhält es sich mit der Führungsverantwortung. Eine hohe Risikoverantwortung bei als Risk Taker eingestuften Mitarbeitern korreliert nicht unbedingt mit einer hohen Führungsspanne.

Risk Taker frühzeitig entwickeln und binden
Angesichts der Bedeutung für den Unternehmenserfolg sollten Risk Taker als erfolgskritische Mitarbeitergruppe gezielt entwickelt und an das Unternehmen gebunden werden. Im Rahmen eines umfassenden Karriere-Managements sind daher Laufbahnmodelle bzw. Karrierepfade für Fach- wie für Führungskräfte notwendig, die auf die funktionsspezifischen Besonderheiten ausgerichtet sind. Diese Modelle fungieren als Orientierungsrahmen, der zum einen eine individuelle Standortbestimmung erlaubt und zum anderen zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten für den Risk Taker umreißt. Konkret werden dabei Fragen beantwortet wie:

• Wo steht eine Karriere aktuell?
• Was kann ein nächster Job für einen bestimmten Mitarbeiter sein?
• Welche Fähigkeiten werden benötigt und wo lassen sich diese erlernen bzw. die notwendigen Erfahrungen sammeln?
• Was bedeutet dieser Entwicklungsschritt kurz- und langfristig für die Vergütung?

Gleichzeitig stellen diese spezifischen Laufbahnmodelle für Risk-Taker-Funktionen sicher, dass Mitarbeiter frühzeitig mit den richtigen Profilen entwickelt werden und so die benötigten Anforderungen auch tatsächlich erfüllen bzw. das bankinterne Angebot an zukünftigen geeigneten Fach- und Führungskräften erweitert wird.

GRAFIK 1 illustriert ein solches Laufbahnmodell für Risk Taker am Beispiel des Investment Banking. Bei dessen Erarbeitung sind das Know-how und die Erfahrung der Risk Taker selbst, ihrer Vorgesetzten und der Experten aus dem Risiko-Management-Bereich von entscheidender Bedeutung. So ist im Zuge der Befüllung der Anforderungskategorien zu präzisieren, welche Risikofaktoren (Key Risk Indicators, KRI) auf welchen Ebenen relevant sind. Zudem sollte auf bestehenden Informationen wie ausformulierten Risk-Taker-Definitionen, Funktionsbeschreibungen, Kompetenzmodellen etc. aufgebaut werden.

Erweist sich die Zusammensetzung der Mitarbeitergruppe als zu heterogen, empfiehlt es sich, pro Geschäftsbereich – beispielsweise Wealth Management, Investment Banking, Asset Management etc. – Laufbahnmodelle zu entwickeln, die die Besonderheiten in den Anforderungen widerspiegeln. Innerhalb der Bereiche ist jedoch eine möglichst homogene Einordnung der Fach- und Führungskräfte sicherzustellen. Zum Beispiel sollten Händler einer Abteilung gleichermaßen als Risk Taker eingestuft werden, auch wenn sie unterschiedliche Handelsstrategien verfolgen  (GRAFIK 2).

Derartige Systematisierungen dürfen allerdings nicht zu einem Schornstein-Effekt führen und den Eindruck vermitteln, dass Karriere ausschließlich in einem Bereich funktioniert. Beispielsweise sollten in einem Laufbahnmodell für das Investment Banking auch solche Funktionen aus anderen Bereichen abgebildet werden, die einen Wechsel in das Investment Banking hinein erlauben. Hierzu zählen nicht nur Produktbereiche wie Treasury oder Asset Management, sondern auch unabhängige Kontrollfunktionen wie das Risiko-Controlling. Das Vorgehen stellt eine gewisse Karrieredurchlässigkeit sicher, auch wenn diese aufgrund des grundsätzlich stärkeren fachlichen Schwerpunkts von Risk Takern immer geringer sein wird als bei einer klassischen Führungslaufbahn. Entscheidend ist die umfassende Kenntnis des gesamten Risiko-Management- und -Controlling-Prozesses.

Instrumente eines risikospezifischen Karriere-Managements
Das Laufbahnmodell beschreibt im Grundsatz das „Was“ und „Wohin“ einer Entwicklung. Also: Was sind die Anforderungen an eine Tätigkeit auf bestimmten Ebenen, und wohin soll sich diese Entwicklung richten. Um ein tatsächlich funktionierendes Karrieremanagement sicherzustellen, ist jedoch die Beantwortung der Fragen unabdingbar, welche Mitarbeiter aufgrund ihrer Performance und ihres Potenzials wie schnell welche Karriereschritte vollziehen können. Diese Informationen liefert der in Banken in der Regel etablierte Performance-Management-Prozess, der im Ergebnis eine Einordnung jedes Mitarbeiters in eine Performance-Potenzial-Matrix gestattet.

Für Risk Taker ist dabei entscheidend, welche Fähigkeiten sie aufweisen, in Abhängigkeit ihrer Risikoverantwortung vorausschauend und im Sinne der bankenspezifischen Risikostrategie zu handeln. Adäquater Umgang mit Risiken wird damit zu einem wesentlichen Qualitätsmaßstab für die Beurteilung der aktuellen Leistung wie auch der generellen Karriereoptionen. Die Performance-Potenzial Matrix hat folglich auch die Ergebnisse aus der Beurteilung des Risiko-Controlling-Prozesses zu umfassen.

In der Weiterentwicklung dieser Verzahnung von Risiko-Controlling, Performance Management und Laufbahnmodellen stellt sich für Banken die Frage nach dem Aufbau einer gezielten Nachfolgeregelung für Risk-Taker, die als erfolgskritische Funktionen grundsätzlich besondere Betreuung durch das Personal-Management einer Bank erfahren sollten. Die Dynamik des Marktumfelds, wie sie unter anderem für das Investment Banking typisch ist, stellt die Institute dabei vor besondere Herausforderungen. Um möglichst flexibel auf Personalveränderungen aufgrund von Markt- und Produktentwicklungen reagieren zu können, muss eine tragfähige Nachfolgeplanung die unterschiedlich hohen Innovationsgrade der Risk-Taker-spezifischen Unternehmensbereiche berücksichtigen. In diesem Zusammenhang scheint es sinnvoll, neben einem internen auch einen externen Pool mit potenziellen Nachfolgern aufzubauen.

Risikobewusstsein fest verankern
Die Risikokultur eines Instituts wird nicht zuletzt auch von Instrumenten wie einem Verhaltenskodex (Code of Conduct) mit expliziten Regelungen zu Risikoverständnis und -handhabung geprägt. Eine weitere wichtige Stellschraube stellen die klassischen Competency-Modelle für Führungskräfte dar. Üblicherweise finden sich in derartigen Modellen Management-typische Faktoren wie Strategieverständnis, Mitarbeiterentwicklung, Kundenorientierung etc., während explizite Risiko-Management-Kompetenzen fehlen.

In Banken sollten Competency-Modelle für Risk Taker wie für Führungskräfte Anwendung finden und entlang des ganzheitlichen Risiko-Management-Systems für die jeweiligen Verantwortungsstufen ausgestaltet sein. Dabei sollten sie über Basiswissen zum Thema Risiko hinaus ein umfassendes Verständnis zum Risiko-Management-Prozess ermöglichen. Kombiniert mit individuellen Erfahrungen und Qualifikationen lässt sich so ein gewünschtes Risikobewusstsein in der Organisation verankern.

So stärkt etwa die Fähigkeit, strukturiert und analytisch zu denken, zusammen mit detaillierten Kenntnissen über das Verhalten von Kapitalmärkten und Finanzprodukten das Verständnis für Risiken. Ein hoher Grad an Unternehmertum mit der Erfahrung aus dem Portfolio-Management wiederum kann den effizienten Einsatz von Kapital fördern und so Risiken limitieren. Auch das Entscheidungsverhalten hinsichtlich der strategischen Entwicklung von Geschäftsfeldern unter dem Gesichtspunkt Rendite und Risiko wird so positiv beeinflusst.

Um diese – wie auch andere – Competencies zur Wirkung zu bringen, sollten diese im Performance Management der Bank fest verankert sein, um so neben dem „Wie“ der Leistung auch das „Was“, also die Ziele, zu berücksichtigen.