Mitarbeiter in die Verantwortung nehmen
Fehler gehören zum Berufsalltag. Zum Problem, das atmosphärische Störungen in der Zusammenarbeit auslöst, werden sie immer dann, wenn nicht souverän mit ihnen umgegangen wird. Mangelt es bei Mitarbeitern an der Bereitschaft, für Fehler einzustehen und die Folgen zu tragen, sind die pädagogischen Fähigkeiten des Vorgesetzten gefragt: Er muss einen sozialen Reifeprozess anstoßen. Das ist für ihn zwar unbequem, aber entscheidend für eine erfolgreiche Kooperation. | Roland Jäger
Langsam geht die Sonne am Horizont unter. Erwartungsvoll blickt Projektleiter Klaus Bütig zu seinem Chef Karl Pfennig. Dieser hebt den Blick vom vorgelegten Statusbericht und seine Mine verfinstert sich. „Wie konnte das passieren, Herr Bütig? Die Kosten für die externen Berater laufen aus dem Ruder. Und das schon seit Wochen. Ich hatte Sie bereits vor zwei Wochen eindringlich darum gebeten, dies abzustellen. Was tun Sie da eigentlich?“
Schwarzer Peter
Bütig rutscht unruhig auf seinem Stuhl herum. Das hatte er doch an seinen Teilprojektleiter Meyer delegiert. Aber was der gemacht hatte, wusste Bütig nicht. In der Hoffnung, von sich abzulenken, flüchtet er sich in die Aussage: „Damit habe ich Herrn Meyer beauftragt. Offensichtlich bekommt der seine Externen nicht in den Griff!“ Doch Pfennig lässt das nicht gelten. „Das ist mir egal, wen Sie damit beauftragt haben. Ich hatte Sie aufgefordert, sich der Sache anzunehmen. Als Projektleiter erwarte ich von Ihnen, dass Sie Ihr Projekt im Rahmen des Budgets managen. Warum muss ich Ihnen das eigentlich noch sagen? Sie kümmern sich jetzt selbst darum, sofort! Und in einer Woche habe ich den nächsten Statusbericht auf den Tisch. Außerdem konkrete Vorschläge, wie Sie die Kosten in den Griff bekommen. Das war's!“ Schlagartig wird es kühl im Raum. An der untergehenden Sonne kann das nicht liegen.
Bütig steht auf, um den Raum zu verlassen. Pfennig ruft hinterher: „Herr Bütig, Sie kennen mich nun lang genug. Sie wissen, dass ich eins überhaupt nicht leiden kann. Wenn jemand zu seinem Handeln nicht steht. Ich habe kein Problem mit Fehlern. Die passieren. Wenn ich aber den Eindruck gewinne, dass ein Mitarbeiter davon ablenkt und nicht die Verantwortung dafür übernimmt, macht mich das rasend. So kann eine vertrauensvolle Zusammenarbeit nicht funktionieren. Sehen Sie deshalb zu, dass Sie das Thema aus der Welt schaffen. Sie wissen, dass ich Sie persönlich schätze. Also, auf geht’s. Viel Erfolg.“
„Ja, vielen Dank“, denkt sich Bütig und verlässt grußlos den Raum. Er fühlt sich ertappt. Und gleichzeitig schuldig. „Stimmt schon“, denkt er, „ich hätte mich darum kümmern müssen. Aber mir ist das ja auch lästig, und ich kann mich doch nicht um alles kümmern. Andererseits: Was der Meyer damit gemacht hat, habe ich tatsächlich nicht mitbekommen. Vielleicht war ich da zu vertrauensselig“.
Hier zeigt ein Chef Rückgrat und fordert Verantwortung. Gleichzeitig drückt er auf der persönlichen Ebene Vertrauen aus. Solche Szenen sind leider selten geworden in den Führungsetagen. Warum? Weil Führungskräfte sich viel zu sehr mit den Zahlen, Daten und Fakten und zu wenig mit den Menschen und deren Verhaltensweisen beschäftigen. Hauptsache das Ergebnis wird erzielt, gleich von wem, egal wie. Ein anderer Chef würde sich schon einmal mit dem Projektleiter solidarisieren und auf den inkompetenten Teilprojektleiter Meyer schimpfen. Die Steigerung wäre, er ruft Meyer sofort an, staucht ihn zusammen und setzt ihn damit massiv unter Druck.
Doch das geht am Thema vorbei. In solchen Fällen hilft es zu klären, wer hier welches Problem besitzt: Pfennigs Problem ist, dass sein Projektleiter Bütig sich nicht an die Verabredungen hält und darüber hinaus die Verantwortung für sein Handeln und die Folgen abwiegelt. Eine Aufgabe delegieren, ohne sicherzustellen, dass er rechtzeitig die gewünschten Ergebnisse erhält, das ist Bütigs Problem. Und genau das haben die beiden nun abzustellen.
Falsch verstandene Rücksicht
Warum verhält sich Bütig so? Häufig hat das alte Wurzeln. Viele Menschen haben nie lernen müssen, was es heißt, die Verantwortung für sich und das eigene Handeln zu übernehmen. Das fängt schon im Kindesalter an. Da kann der Fußball die Scheibe des Nachbarns zerdeppern. Wer entschuldigt sich? Papi. Wenn es gut läuft, mit einem Kasten Bier. Wenn es schlecht läuft, erst vor Gericht. Und der Sohnemann? Kickt mit seinen Freunden im Garten weiter und gefährdet die Scheiben des anderen Nachbarn.
Richtig wäre es, wenn Papi seinen Sohn dazu anhielte, sich beim Nachbarn zu entschuldigen. Ebenso, dass sein Sohn einen Teil seines Taschengelds zur Verfügung stellt, um die neue Scheibe zu bezahlen. Selbst, wenn die Haftpflichtversicherung die Kosten übernimmt. Es geht um ein wichtiges Prinzip: Handle verantwortungsvoll. Stehe zu den Folgen und Konsequenzen deines Handelns. Ebenso: Fehler sind erlaubt, du musst sie aber selbst ausbügeln. Und ich werde dich dabei begleiten.
Stattdessen: Falsch verstandene Rücksicht und Hilfe. So finden sich diese Kinder als Erwachsene in beruflichen Situationen wieder, in denen sie selbstverständlich erwarten, dass ihre Fehler vertuscht oder vom Chef selbstverständlich behoben werden.
Die Aufgabe einer Führungskraft ist dann, den Sozialisierungsprozess des Mitarbeiters erfolgreich abzuschließen, indem er seinen Mitarbeiter zur Selbstverantwortung Selbstverantwortung „erzieht“, und diesen nicht aus seiner Verantwortung entlässt. Eine Verantwortung, die der Mitarbeiter übrigens die ganze Zeit hatte. Denn eigentlich ist es ein Irrtum zu fordern, man müsse einen Mitarbeiter „in die Verantwortung nehmen“. Richtig ist: Der hat sie schon immer – mit Übernahme einer Aufgabe. Man darf nur nicht zulassen, dass er diese Verantwortung abgibt, so wie es Bütig versucht hat.
Es ist wichtig, den Mitarbeiter in der Verantwortung zu belassen und ihm das unmissverständlich klarzumachen, auch wenn das für den Chef unangenehm ist. Denn unreife Erwachsene zeigen hier auch unreife Reaktionsweisen. Da wird sich entzogen, nicht mehr mit dem Chef geredet oder die Unterstützung subtil verweigert. Kurz: Es kommt zum Liebesentzug. Und viele Chefs fallen darauf herein, wissen um die unbequemen Folgen und unterlassen es, ihren pädagogischen Auftrag erfolgreich durchzuführen.
Reife Mitarbeiter haben einen Vertrauensbonus
Daran kommt kein Chef vorbei. Er hat nur die Mitarbeiter, die er hat. Selbst wenn er sich andere wünscht. Und mit denen muss er versuchen, seine Aufgaben erfolgreich zu bewältigen, Ziele zu erreichen, gute Ergebnisse zu erzielen. Und je mehr Mitarbeiter der Sorte „unreife Erwachsene“ er hat, desto mehr bleibt die Arbeit an ihm hängen. Doch das ist nicht sein Job. Dafür wird er auch nicht bezahlt. Kernaufgabe einer guten Führungskraft ist es, die Mitarbeiter dazu zu bringen, ihre Aufgaben zu erledigen und die gewünschten Ergebnisse zu liefern. Alles andere hat sich dem unterzuordnen.
Und die Erfahrung lehrt: Je reifer die Mitarbeiter sind, desto mehr vertraut ihnen der Chef. Desto mehr gibt er interessante Aufgaben an sie ab. Die Führungsleine wird immer länger. Die Mitarbeiter werden über attraktive Aufgaben und dadurch intrinsisch motiviert. Das ist die richtige Motivations- und Erfolgsspirale – das Einmaleins der Führung. Und wenn die Mitarbeiter dafür nicht reif genug sind? Dann hat eine gute Führungskraft eben einen pädagogischen Auftrag.
Der Chef als Held – eine Fehlbesetzung
Ein weiterer Grund, warum Chefs ihre Mitarbeiter unreif belassen: Sie erliegen der Versuchung, sich als Held zu produzieren. Wie das geht? Wenn der Mitarbeiter etwas nicht hinbekommt, springt die Führungskraft für ihn in die Bresche. Da zeigt der Verkaufsleiter seinem Mitarbeiter, wie er dem schwierigen Einkäufer Lastwagenweise Schrauben verkauft. Lernt der Mitarbeiter etwas dabei? Eigentlich nein, außer: „Mein Chef vertraut mir nicht.“ Oder auch: „Das bekomme ich nie hin.“ Des Weiteren vielleicht noch eine falsche Kundenorientierung. Das ist ja auch verlockend für einen Chef. Er hat eine Bühne, die Mitarbeiter schauen zu, er ist erfolgreich und holt sich den Applaus des Publikums ab. Nur: Eigentlich wird er dafür nicht bezahlt.
Einen Lernprozess zu gestalten, der es dem Mitarbeiter ermöglicht, in Zukunft selbst erfolgreich zu verkaufen, wäre der richtige Weg. Aber dafür haben Führungskräfte keine Zeit – oder kein Interesse. Oder verstehen es nicht als ihre Aufgabe, denn Mitarbeiter waren beim Berufseinstieg ja noch nie so gut qualifiziert wie heute. Nein, lieber umgeben sie sich mit solchen Mitarbeitern, zeigen denen deren Grenzen auf und sonnen sich im eigenen Erfolg.
Besser wäre es, die Entwicklung und Befähigung der Mitarbeiter zur Chefsache zu erklären und dann eben Lernfelder und -prozesse zu gestalten, die den Mitarbeiter reifen und lernen lassen, wo ein Mitarbeiter insbesondere persönlich reifen kann. Ebenso, seine Kompetenzen und Fähigkeiten entwickeln kann und dadurch seinen Chef auf Dauer von Aufgaben entlastet. Denn das ist die eigentliche Rolle von Mitarbeitern, die Führungskraft von Aufgaben zu entlasten, damit diese sich auf ihre Führungsaufgaben konzentrieren kann: beispielsweise ihre Mitarbeiter zu befähigen. Und die Mitarbeiter wachsen an den übertragenen, immer anspruchsvolleren Aufgaben.
Gute Chefs schneiden ihrem Mitarbeiter den Fluchtweg ab
Dabei stellt sich die Führungskraft hinter den Mitarbeiter. Sie stärkt ihm den Rücken. Und gleichzeitig signalisiert sie: Flüchten kannst du nicht. Du bist noch unreif, und das wird sich für dich fatal auswirken. Deshalb erwarte ich von dir, dass du für dich Verantwortung übernimmst und nach vorne gehst. Gehe deinen Weg der persönlichen Reifung. Meine Unterstützung besteht darin, dich daran wiederholt zu erinnern. So lange, bis du verantwortungsbewusst handelst.
Und ich werde dich dafür belohnen: mit Vertrauen, interessanten, abwechslungsreichen und anspruchsvollen Aufgaben – und mit einer langen Leine. Deiner Selbstverwirklichung steht nur noch eins im Weg: du selbst und deine Entscheidung für ein selbstbestimmtes, freies Arbeiten. Wenn ein Chef das seinem Mitarbeiter sagen würde, welcher Mitarbeiter würde dazu nicht ja sagen? Einige wenige, solche, die an Freiheit und Selbstbestimmung kein Interesse haben. Auch die wird es weiterhin geben. Diese Mitarbeiter sind eng zu führen, mit Routinetätigkeiten zu betrauen und wiederholt zu kontrollieren, womit diese nach aller Erfahrung kein Problem haben.
Mitarbeiter können ihr Verhalten ändern, Verantwortung übernehmen und so zu reifen Erwachsenen werden. Man muss sie nur die Folgen ihres Handelns unmittelbar spüren lassen und diese durch sie selbst beseitigen lassen.
Und Projektleiter Bütig? Er machte sich gleich am nächsten Tag an die Arbeit. Sprach mit Meyer über die Kosten für externe Berater. Entwickelte zusammen mit ihm eine Strategie, wie sie das gemeinsam wieder in den Griff bekommen. Die Vorschläge stellte Bütig zwei Tage später seinem Chef Pfennig vor. Dieser war sehr zufrieden damit. Bütig bedankte sich abschließend für das vorherige Gespräch. Auch wenn es ihm peinlich war und er ärgerlich den Raum verlassen hatte, diese Lektion hatte er verstanden.
