Mehr als Geld und gute Worte

Der junge Bewerber weiß, was er will. Ja, Gehalt und Firmenwagen findet er attraktiv. Damit könne man schon auskommen. Aber, wie sehe es denn nach ein paar Jahren aus mit einem „Sabbatical“ fürs Aufbaustudium? Mit betreuter Abschlussarbeit und geplantem Wiedereinstieg. Das sei ihm wichtiger als Geld und Titel. Der Recruiter gerät ins Schwitzen. Sein Gegenüber ist ein Wunschkandidat: gutes Abitur, renommierte Wirtschaftsuni, Praktikum in der Bank und im Beratungsunternehmen, verhandlungssicheres Englisch, Spanischkenntnisse. So einen hätten sie schon gerne für die Betreuung der internationalen Firmenkunden. Die Bank macht ihm ein Angebot.

Das macht sie auch der Managerin. Die Mittvierzigerin, Mutter zweier schulpflichtiger Kinder, hat sich hochgearbeitet. Sie hat die Zähne zusammengebissen, sich Fachwissen und Ansehen erworben. Heute leitet sie eines der Backoffices der Bank mit knapp 1.200 Mitarbeitern. Kein Schmusejob, die Industrialisierung der Banken verlangt günstige Preise und erstklassigen Service. Sie will das, sie kann das - und sie kann mehr. Weil sie ihr Netzwerk besser pflegt, weil sie anders führt als die Männer. Das macht sie erfolgreich, auch beliebt, steht ihr aber im Weg, wenn es an die großen Themen geht. Vorstand wird sie so nicht - oder doch? Ihr Arbeitgeber fördert sie und weitere hochtalentierte Frauen jetzt aktiv, Gesprächsrunden mit dem Vorstand und Management-Trainings inklusive.
Kann die Bank das leisten?
Davon wagt die aufgeweckte Gymnasiastin aus Ostwestfalen nicht mal zu träumen. Die gebürtige Kroatin mit deutschem Pass hat ihr Fach-Abi gemacht, keine überragenden Noten, aber sie hat Vertriebstalent. Gezeigt im Schülerpraktikum und in ihrem Nebenjob beim Immobilienmakler. Das findet sie spannend: Angebot und Nachfrage zur Deckung bringen, das passende Haus, die richtige Wohnung an Mann oder Frau vermitteln. Jetzt erst mal die Lehre, dann das berufsbegleitende Studium an der Frankfurt School of Finance & Management. Kann die Bank das bieten, dann würde sie unterschreiben.

Kann die Bank, muss sie auch: Die Welt des Personalmanagements im Banking sortiert sich neu. Denn diese Beispiele sind nicht unbedingt Extreme, sondern ein Trend, der sich für viele Beschäftigte abzeichnet. Dies zeigt heute schon Wirkung auf die Arbeitswelt im Allgemeinen und auf das Personalmanagement in Banken im Besonderen.

Was bieten wir an Work-Life-Balance? Wie organisieren wir Lernen im Beruf, wie die Qualifikation für neue, höhere Aufgaben? Wie füllen wir die „Frauen-Lücke“ bei den Führungskräften? Was tun gegen den Mangel an gut vorbereiteten Schulabgängern? Beantworten müssen solche Fragen die Personalabteilungen - nicht nur in der Bankbranche.
Megatrend „Demographischer Wandel”
Denn über den Unternehmen hängt wie eine Gewitterwolke der Megatrend „Demographischer Wandel“. Was Bundesministern und Rentenversicherern graue Haare beschert, ist längst auch Aufgabe für die Human Resources Bereiche. Weil in vielen Industrieländern der Zahl junger Menschen schrumpft sowie der Anteil Älterer und Alter dramatisch zunimmt, verschärft sich die Konkurrenz der Arbeitgeber um die besten Talente.

Mitarbeiterentwicklung und Talent-Management sind längst strategische Aufgaben, um die Prosperität des Unternehmens in der Zukunft zu sichern, junge Talente zu finden, zu entwickeln und zu binden. Berufserfahrene Mitarbeiter und Führungskräfte brauchen Anreize und Aussichten, damit sie dem Unternehmen treu bleiben und bis ins Alter gute Leistung bringen können. Dafür müssen sich viele Banken im Personalmanagement neu positionieren.

Seit einiger Zeit sind Banken nicht mehr automatisch erste Wahl für die besten Akademiker. Zum einen haben Reputation und das Prestige der Banker in der Finanzkrise Kratzer bekommen. Zum anderen bieten heute auch andere Branchen, was lange als Domäne der großen Finanzdienstleister galt: Internationalität, gute Karrierechancen und Spitzenverdienst.

Dass auch Bankarbeitsplätze nicht mehr sakrosankt sind, zeigten nicht erst die Bilder der Banker, die in London oder New York ihre Habseligkeiten aus Instituten schleppten, denen gerade die Luft ausgegangen war. Schon seit Anfang der 1990er Jahre lassen Globalisierung und Industrialisierung mit ihren Zwillingsgeschwistern Outsourcing und Restrukturierung erahnen, dass die Banklehre nicht mehr in jedem Fall eine lebenslange Job-Garantie bietet.
Die Kraft der Marke
Ohne Zweifel: Noch immer liegen gerade die großen, internationalen Marken im Banking in punkto Arbeitgeber-Attraktivität ganz vorne. Studien wie die von Hay/Fortune „Most admired companies“ belegen das. Auch in Absolventenrankings schneiden die Top-Institute gut ab. Zum Höhepunkt der Finanzkrise hievten 12.000 Absolventen deutscher Hochschulen im „Trendence“-Barometer etwa die Deutsche Bank von Platz 9 auf Platz 5 der beliebtesten Arbeitgeber in Deutschland.

Aber auf den anderen Plätzen drängt sich die Konkurrenz - Unternehmensberatungen, Luftfahrt-Giganten, Autokonzerne, ein bisschen Staat und bekannte Sportartikler. Sie alle eint der Hunger nach talentierten Mitarbeitern und ihre Arbeit an zukunftsweisenden Personalkonzepten.

Rückgrat modernen Personalmanagements ist die Arbeitgeber-Marke. Gerade in turbulenten Zeiten ziehen die starken Marken die Arbeitnehmer an. Im Getümmel der Schlacht sammeln sich eben nicht allein die eigenen Truppen um die Fahne, auch Rekruten suchen dort Halt. Mitarbeiter und solche, die es werden wollen, wissen um die Vorteile einer Marke von Weltrang. Den Arbeitnehmern winken Solidität, Internationalität, Ansehen und gute Perspektiven.

Für das Unternehmen zahlt die starke Arbeitgeber-Marke in den Münzen Rendite, Motivation und niedrige Fluktuation. Überdurchschnittliche Geschäftsergebnisse und eine hohe Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter sind Attribute starker Marken. Dass Mitarbeiter kommen, bleiben und zufrieden sind, sichert dem Unternehmen Know-how und spart viel Geld.

Ein halbes Jahresgehalt kostet im Schnitt ein Mitarbeiter, der geht und ersetzt werden muss, für Führungskräfte greifen Unternehmen noch tiefer in die Tasche: Mehr als zwei Jahresgehälter verschlingen das Suchen und Finden einer Spitzenkraft, den Produktivitätsverlust mit eingerechnet. Kosten lauern aber selbst, wenn Mitarbeiter nicht gleich den Bettel hinwerfen. Laut einer TNS-Studie meldet sich im Durchschnitt elf Tage im Jahr länger krank, wer sich kaum oder gar nicht mit seinem Arbeitgeber identifiziert.

In eine Arbeitgeber-Marke kommt dann Leben, wenn sie wie die gesamte Unternehmensmarke mit Werten und Leistungsversprechen aufgeladen ist, deren Geltung die Arbeitnehmer täglich erfahren können: von dem Moment an, an dem sie ihren Vertrag unterzeichnen, über den Arbeitsalltag und den Fortschritt ihrer Karriere bis hin zur Vorsorge für ihren Ruhestand.
Arbeitsumfeld kreativ gestalten
Der Phantasie, ein attraktives Arbeitsumfeld zu gestalten, sind fast keine Grenzen gesetzt, und hier kreativ zu sein, zahlt sich aus: Hochschulmarketing, Projekte, Auslandsaufenthalte, Turnaround-Aufgaben, „stretch assignments“ (besonders fordernde Managementaufgaben), Netzwerke und flexible Karriereschritte, Teilzeit-MBA, Sabbaticals sowie Zusatzausbildungen wie Financial Planner; Elternzeit, Kindertagesstätten, Familienservice und Notfalleinrichtungen; Angebote zur Gesundheitsförderung, flexible Arbeitszeitmodelle und gleitender Übergang in den Ruhestand.

Ein solches Leistungsversprechen hilft der Personalabteilung, in ihrer wichtigsten Aufgabe erfolgreich zu sein: dem Anwerben, Entwickeln und Halten von Talenten. Die Personalabteilung arbeitet hier als Partner der Unternehmensbereiche, die die besten Köpfe brauchen, um im Wettbewerb zu bestehen. Grenzen sind dabei längst aufgehoben. Gesucht und entwickelt wird länderübergreifend. In einem Konzern wie der Deutschen Bank arbeitet schon jeder Zehnte außerhalb seines Heimatlandes, an besonders polyglotten Finanzplätzen wie London oder Tokio ist es sogar jeder dritte bzw. jeder vierte Mitarbeiter.

Talentierte Mitarbeiter sind gerade für Dienstleistungsunternehmen das wertvollste Kapital. Und sie sind die bei weitem wichtigsten und effektivsten Botschafter des Unternehmens. Ihre Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz, ihr Stolz auf und Engagement für den Arbeitgeber strahlen aus: auf ihr persönliches Umfeld wie auf Kunden, Geschäftspartner oder Bewerber. Dabei gilt der Begriff Talent nicht mehr allein für junge Nachwuchskräfte. Die „alternden Gesellschaften“ Europas, aber auch China oder Japans brauchen mehr denn je auch die Fähigkeiten der Mitarbeiter im fortgeschrittenen Alter.
Systematisches Talent-Management
Wo immer Talente sich bewerben oder bereits im Unternehmen arbeiten, muss der Arbeitgeber solche Leistungsträger entdecken, rekrutieren und systematisch entwickeln. Modernes Talent- Management sollte das institutionalisieren, und zwar für eine große Zahl von Mitarbeitern und Führungskräften. Ihre Fähigkeiten müssen fair bewertet, ihre Ziele beschrieben und ihr Wille, in einer komplexeren Rolle auch erfolgreich zu sein, angemessen abgefragt werden. Wer sich bewährt, empfiehlt und entwickeln will, braucht Trainings, Coaching und - bei entsprechender Ebene - Zugang zu Vorstand und Aufsichtsrat.

Klingt vernünftig? Nur, wie organisiert die Bank das so, dass sie einerseits jene Mitarbeiter angemessen fördert und fordert, die sich weiterentwickeln können und wollen, und andererseits die Mitarbeiter nicht missachtet, die in ihrer Rolle richtig besetzt und glücklich sind? Die Identifikation erfordert zunächst das gute Auge des Chefs, der Potenziale erkennen und Performance richtig bewerten muss. Um hier der Subjektivität der Bewertung ein Korrektiv entgegenzustellen, sollten mehrere Führungskräfte einer Ebene an dieser Einschätzung mitwirken - so können die Stärken und Schwächen eines Mitarbeiters in all ihren Facetten beurteilt werden. Anschließend sollten Führungskräfte unter Einbeziehung der Mitarbeiter die Entwicklung planen und verbindliche Ziele festsetzen.

Talent-Management meint nicht zwingend, dass die Mitarbeiter pausenlos durch Programme gescheucht werden, wenn auch Programme an der einen oder anderen Stelle durchaus hilfreich sind. Es heißt vor allem, Wege zu ebnen, auf denen die Mitarbeiter ihre Stärken und Potenziale zeigen und entwickeln können. Talent-Management meint auch, die Top-Talente im Unternehmen kontrolliert zu überfordern, um sie an ihre Grenzen und darüber hinaus zu führen.

Beim Nachwuchs, den sie aus dem Hörsaal rekrutieren, müssen die Banken der neuen Studienwirklichkeit gerecht werden. Wer „Bachelor Welcome“ sagt, darf ruhig im Kopf behalten, dass die jungen Leute im Semester keine Luft haben für ausgedehnte Auslandsaufenthalte oder Praktika. Praktika sollten also tunlichst komprimiert in den Semesterferien angeboten werden. Und wer will ernsthaft erwarten, dass ein junger Mensch, der mit Anfang 20 seinen Job antritt, die gleiche Reife und Lebenserfahrung mitbringt, die man voraussetzen darf, wenn der Kandidat schon Mitte oder Ende 20 ist? Die Trainee- und Nachwuchsprogramme müssen daher entsprechend gestaltet sein.

Talente findet und bindet die Bank auch am Fundament der Nachwuchspflege, der dualen Berufsausbildung, auch wenn es wegen der Bachelor-Studiengänge und sinkender Schülerzahlen weniger Bewerber gibt.
Banklehre kein Auslaufmodell
Dennoch ist die Banklehre als hochwertige, sichere und prestigeträchtige Ausbildung kein Auslaufmodell. Der Vertriebsnachwuchs gerade im breiten Privatkundengeschäft rekrutiert sich nach wie vor aus motivierten Realschülern und Gymnasiasten, die praxisbezogen nach dem Schulabschluss eine Lehre absolvieren. Macht das Unternehmen alles richtig, tragen die Besten hier sprichwörtlich den Marschallstab im Tornister. Bei der Deutschen Bank haben kluge Köpfe, durch entsprechende Talent- Management-Programme und im berufsbegleitenden Studium gefördert, ihren Weg von der Lehre in die höchsten Leitungszirkel der Bank gemacht.

Eine besondere Rolle für das Talent-Management spielen Frauen. Sie sind im Banking generell gut vertreten - in der Deutschen Bank stellen sie weltweit knapp 45 % der Beschäftigten, in Deutschland liegt die Quote bei fast 52 %. Aber bereits bei den außertariflichen Mitarbeitern sinkt der Frauen-Anteil klar, um im Top-Management noch einmal deutlich  zurückzugehen. Unter Vorständen deutscher DAX- und MDAX-Unternehmen haben Frauen immer noch Exoten-Status. International sieht es nicht viel besser aus.

An ihren Fähigkeiten liegt es nicht: Junge Frauen stellen bereits das Gros der Abiturienten, ihre Noten sind im Schnitt besser. Längst verlassen in vielen Studienfächern mehr hervorragend ausgebildete Frauen als Männer die Universitäten. Wir können es uns schlicht nicht leisten, einen Großteil des Talent-Pools zu verlieren, weil wir nicht auf die Frauen zugehen.

Auf die Frauen zugehen heißt, sie aktiv fördern. Nicht im Sinne von einfachen Quoten, das würde ihre individuellen Leistungen entwerten oder doch relativieren. Aber im Sinne von Zugang schaffen und Barrieren einebnen. Denn jede Frau, die, aus welchem Grund auch immer, einen Karriereschritt nicht geht, obwohl sie das Zeug dazu hätte, oder gar das Unternehmen verlässt, ist für die Bank buchstäblich ein verlorenes Asset. Wer den Anteil der Frauen in allen Hierarchiestufen seiner Organisation vergrößert, geht damit einen wichtigen Schritt hin zu mehr Vielfalt.
Vielfalt in der Mitarbeiterstruktur
Vielfalt der Mitarbeiter bei Geschlecht, Alter, Nationalität und Konfession, Lebensentwurf und sexueller Orientierung sowie nicht zuletzt bei Ideen und Denkschulen sollte heute integraler Bestandteil der Unternehmens-DNS sein. Denn in Gestalt unserer Kunden tritt uns diese Vielfalt im täglichen Geschäft gegenüber. Wer seinen Kunden glaubwürdig begegnen möchte, dem steht Monokultur nicht gut zu Gesicht. Längst ist auch die Empirie auf der Seite der Verfechter von Diversivität im Unternehmen: Eine Studie der Unternehmensberatung McKinsey zeigt, dass gemischte Teams bessere Leistungen abliefern, unterschiedliche Sichtweisen einbringen und zu abgewogeneren Entscheidungen kommen, gerade wenn es mal Spitz auf Kopf steht.

Vielfalt oder „Diversity“ ist kein Modethema, und nichts, was sich im Unterzeichnen wohlmeinender Deklarationen erschöpft. Es verlangt vielmehr ein Umdenken vor allem bei den Menschen, die in der Bank Verantwortung tragen und entscheiden können. Vielfalt ist eine strategische Notwendigkeit.

Leistungen können und müssen im Berufsleben auch bewertet werden. Das geschieht keinesfalls allein über die Vergütung. Ohne angemessene und wettbewerbsfähige Bezahlung sorgt der Markt aber dafür, dass die besten Köpfe ihr Heil woanders suchen, weil sie dort attraktivere Bedingungen finden. Ganz klar: Vergütung bei Banken braucht auch politische und gesellschaftliche Akzeptanz. Wenn Teile der Bevölkerung meinen, die Banker füllten sich auf ihre Kosten die Taschen, dann läuft etwas grundsätzlich falsch. Aber: In vielen Branchen werden heute Gehälter gezahlt, die in Höhe und Zusammensetzung durchaus mit denen in Banken vergleichbar sind. Nichtsdestotrotz müssen die Banken ihre Vergütungssysteme auf Risikoadäquanz und Langfristigkeit anlegen. Das fördert und erhält in gesunder Weise die Motivation.

Hoch motiviert sind sicher auch die drei Mitarbeiter, wie ich sie am Anfang exemplarisch beschrieben habe. Ihre Fähigkeiten und ihr Engagement klingen danach. Dass sie mehr als gutes Geld erwarten, sollte uns nicht erstaunen, sondern anspornen. Mitarbeitern ein erfülltes Berufsleben in der Bank zu bieten, und damit der Bank die besten Talente zu sichern, ist die vornehmste Pflicht der Personalverantwortlichen. Denn trotz der Krise haben wir auch in Zukunft dazu viele Instrumente und Ideen zur Verfügung. Banken werden schließlich nicht obsolet. Dass wir also als Branche für den Talentpool der Gesellschaft attraktiv bleiben, darum ist mir nicht bange. Selbstverständlich ist es nicht.

Hinweis: Der Autor spricht in seinem Artikel von Mitarbeitern, Führungskräften und Chefs, verwendet also nur die „männliche“ Form. Das ist allein der besseren Lesbarkeit und dem leichteren Verständnis des Textes geschuldet und soll ermüdende Wortketten vermeiden. Selbstverständlich schließt das Gesagte immer Frauen und Männer ein.