Management einer globalen Workforce

Angezogen von den hohen Wirtschaftswachstumsraten in den Schwellenländern, verwundert es wenig, dass viele Firmen und damit auch die Bankenwelt eben dort ihr Glück suchen. So liegt das aktuelle Wirtschaftswachstum in China bei 9,7 % und in Indien bei 7,8 %. Dem steht ein deutlich schwächeres Wachstum in Europa und den USA gegenüber. Die 21 im MSCI Emerging Markets Index zusammengefassten Schwellenländer machen bereits gut 40 % des weltweiten Bruttosozialprodukts (in Kaufkraftparität) aus. Weltweit werben Industrieunternehmen und Banken um qualifizierte Mitarbeiter in den Wachstumsmärkten, doch nicht einmal die internationalen Großbanken mit ihrem etablierten Brand haben dabei ein leichtes Spiel. Umgekehrt versucht auch die Konkurrenz aus den neuen Märkten ihre ­Präsenz in Europa und Nordamerika auszubauen.

Britischer Globalkolonialismus ein Auslaufmodell
Ganz gleich, in welche Richtung die Expansion läuft, die Unternehmen stehen vor ähnlichen Herausforderungen: Wie gelingt es, die richtigen Mitarbeiter zu rekrutieren, die

• die formulierte Globalisierungsstrategie vor Ort umsetzen,
• attraktive neue Produkte entwickeln oder bestehende an die Erfordernisse lokaler Märkte anpassen,
• den besten Service für die Kunden erbringen und
• letztlich auch innovativ denken?

Erfolgskritisch ist es natürlich, diese wertvollen Mitarbeiter zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Ein wesentlicher Punkt ist zudem, dass sie auf globaler Ebene mit ihren internationalen Kollegen harmonisch und erfolgreich zusammenarbeiten.

Abteilungsleiter mit 20 bis 30 Jahren Berufserfahrung in China? Das gibt es nicht, denn die berufliche Karriere einer ganzen Generation ist dort der Kulturrevolution zum Opfer gefallen. Die „Cubicle Warriors“ aus Bangalore kommen im Berufsleben schon gut zurecht, wenn sie nicht gerade den Arbeitgeber gewechselt haben, neu angelernt werden müssen und gleichzeitig 40 % mehr Gehalt fordern. Gut ausgebildete und fließend deutsch sprechende Mitarbeiter für das Business Process Outsourcing in Osteuropa? Die gibt es, das Problem ist nur, dass sie jeder umwirbt. Egal in welcher Branche, jeder internationale Manager oder Expatriate kennt die Probleme.

Eins wird dabei klar: Das auf dem Britischen Kolonialsystem basierende herkömmliche Modell der internationalen Zusammenarbeit ist schon lange passé. In der Wirtschaftswelt des 19. Jahrhunderts und bis ins 20. Jahrhundert hinein war die Zentrale mit ihren Steuereinheiten, dem Kapital und der Konzernbilanz an einem Standort. Junge, vielversprechende, aber noch unerfahrene Manager wurden in die Regionen und Länder geschickt, um die Auslandspräsenzen im Stil eines Kolonialsystems zu führen. Diese Führungskräfte berichteten an die Konzernzentrale, ließen sich von den lokalen Managern nur wenig sagen und hinterließen oft verbrannte Erde. Gegen Ende des 20. Jahrhunderts war dann das multinationale Modell vorherrschend, in dem Firmen im Ausland eine kleine abgespeckte Kopie ihrer Konzernzentrale mit ihren Steuereinheiten aufbauten. Mit der Zeit setzten diese Kopien immer mehr Speck an, wuchsen selbstständig und isoliert betrachtet zum Teil auch erfolgreich. Aber nur selten arbeiteten die Kopien mit dem Original erfolgreich so zusammen, dass sie gemeinsam an einem Strang zogen.

Im 21. Jahrhundert organisieren sich erfolgreiche internationale Unternehmen länder- und kontinenteübergreifend. Sie lassen die Arbeit an den Standorten durchführen, an denen Mitarbeiter mit dem richtigen Skillset zum besten Preis verfügbar sind. William J. Amelio, CEO des weltweit drittgrößten Computerherstellers Lenovo, prägte dafür den Begriff Worldsourcing. Es gibt nur noch eine Zeitzone: das Jetzt. Gekauft und produziert wird dort, wo es am günstigsten ist, und verkauft wird dort, wo die Absatzmärkte am profitabelsten sind.

Worldsourcing transformiert multinationale Firmen und Banken in ihren betriebswirtschaftlichen Fundamenten, in ihren Geschäftsprozessen und in ihrer Firmenkultur. Bedeutung und Einfluss von Worldsourcing spüren wir bereits täglich im Arbeitsleben, nur ist Worldsourcing als Konzept mit seinen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken noch nicht hinreichend durchdrungen – weder in der akademischen Welt noch in der betrieblichen Praxis. Um mit Albert Einstein zu sprechen: Alles hat sich verändert, nur nicht die Art unseres Denkens.

Globalisierung: Das Denken muss sich verändern
Wohl die wichtigste gedankliche Veränderung ist die Notwendigkeit, eine neutrale Perspektive einzunehmen, ohne unterschwellig anzunehmen, dass irgendjemandem nur aufgrund seiner Präsenz in einem bestimmten Land eine global dominierende Rolle zusteht. Wir sind in Zentaleuropa und den USA damit aufgewachsen, unser Land (oder zumindest unseren Kontinent) als historischen, kulturellen und damit auch ökonomischen Mittelpunkt der Welt zu betrachten. Aber bereits in den nächsten zehn Jahren wird sich das Bruttosozialprodukt verschieben, zum ersten Mal werden die 21 heute noch als Schwellenländer bezeichneten Nationen zusammen ein höheres Bruttosozialprodukt erreichen als die gesamte „alte Welt“ zusammen. Da sich andere Wirtschaftszentren im Aufbau befinden, müssen die Manager der neuen Worldsourcing-Generation global denken und agieren. Gefragt sind neue Fertigkeiten im Business Management und auch eine Neukalibrierung auf emotionaler und psychologischer Ebene.

Wenn zum Beispiel eine deutsche Bank für sich Asien als Wachstumsmarkt identifiziert und glaubt, diesen neuen Markt durch deutsche Manager bearbeiten zu können, die ganz selbstverständlich ihre Wertvorstellungen und Verfahrensweisen mitbringen, dann kann das im Ergebnis ein operatives Risiko für das Geschäftsergebnis bedeuten. Wenn die uns bekannten Verfahrensweisen plötzlich nicht mehr greifen und man andere Wertvorstellungen nicht kennt oder nicht akzeptieren will, dann führt das im ersten Schritt zu einer Abwertung der fremden Kultur. Nicht viel später stellen sich Frustration und eine Verhärtung der persönlichen Beziehungen zu lokalen Mitarbeitern ein.

Wissenschaftliche Untersuchungen zu interkulturellen Unterschieden gibt es seit den 1950ern, und in den 1980er Jahren befragte der niederländische Professor Geert Hofstede erstmals Mitarbeiter aus über 50 verschiedenen Ländern und konnte als Ergebnis Dimensionen identifizieren, die Unterschiede zwischen Kulturen beschreiben. Die zweite bedeutende weltweite Untersuchung, „The Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) Study“ stammt aus den Jahren 1994 bis 2004 und untersuchte mehr als 17.000 Manager aus 950 Firmen in 62 Kulturen GRAFIK 1 und GRAFIK 2.

Gerade die DACH-Region ist kulturell im Vergleich gegenüber Asien sehr verschieden geprägt, bei einigen Dimensionen trifft man auf die größten Unterschiede weltweit. Zusammenfassend und an dieser Stelle ganz bewusst stereotypisierend kann man sagen, dass in Deutschland, Österreich und der Schweiz eine individualistische aufgabenorientierte Prägung mit einer monochronen agenda-orientierten Arbeitsweise vorherrscht, wohingegen in den Wachstumsmärkten China und Indien zum Beispiel eine menschenorientierte kollektivistische Einstellung mit polychroner Herangehensweise anzutreffen ist.

Hier ist der Tagesablauf nicht durch eine festgelegte Agenda durchgetaktet, sondern geprägt durch Interaktionen mit Kollegen, und diese persönlichen Beziehungen sind wiederum immens wichtig für die Erledigung von Aufgaben. Es wird nicht strikt priorisiert und eine Sache nach der anderen abgearbeitet, vielmehr arbeitet man in polychroner Weise an verschiedenen wichtigen und unwichtigen Angelegenheiten gleichzeitig, um sich damit einen besseren Überblick verschaffen zu können.

Die Bank of America berichtete, dass ihre auf 44 Länder verteilten 280.000 Mitarbeiter im Jahr 2008 rund 128.000 Geschäftsreisen absolvierten. Expatriate-Entsendungen haben gemäß einer aktuellen Studie von Pricewaterhouse Coopers in den letzten zehn Jahren um 25 % zugenommen und werden in der nächsten Dekade bis 2020 noch einmal um 50 % zulegen. Aber noch viel mehr Kontakte finden per E-Mail oder Telefon statt – gerade im Business Process Outsourcing oder in der Wartung von Applikationen wird auf kostensparendes Arbeiten großer Wert gelegt. Durch den fehlenden persönlichen Kontakt bei diesen so genannten virtuellen Entsendungen sind die Unterschiede noch einmal deutlicher zu spüren.

Um in dieser kulturellen Verschiedenheit erfolgreich agieren zu können, müssen die Mitarbeiter der Worldsourcing-Generation ganz neue affektive, kognitive und verhaltensorientierte Fähigkeiten entwickeln, die – zum Glück – bis zu einem bestimmten Umfang erlernt werden können. Interkulturelles Coaching und Training ist sehr verschieden von den früher üblichen Country Briefings, in denen lediglich Benimmregeln in einer fremden Kultur vermittelt wurden. Sie fokussieren zunächst auf den eigenen Wertvorstellungen und erzeugen dann ein Verständnis für abweichende Werte anderer Kulturen. Obwohl in allen Studien über globale Zusammenarbeit ein gutes interkulturelles Verständnis und Gespür als einer der wichtigsten Haupt­erfolgsfaktoren für internationale Zusammenarbeit identifi­-ziert wird, steht die interkulturelle Ausbildung heute noch ganz unten auf der Prioritätenliste vieler Universitäten, Firmen und Banken.

Übrigens und schon fast ironischerweise steht umgekehrt eine asiatische Bank bei ihrem Markteintritt in Zentraleuropa vor dem gleichen Problem. Ein indischer Mitarbeiter, der in Deutschland eine Führungsposition einnehmen soll, wird nicht gut ankommen und nicht erfolgreich sein, wenn er seinen kulturell geprägten asiatischen Managementstil nicht an die lokalen europäischen Gepflogenheiten anpasst.

Arbeitsmarkt in den Wachstumsmärkten
In den vergangenen zehn bis 20 Jahren erfuhr die Wirtschaft in vielen Schwellenländern eine Neuausrichtung: weg von Agrikultur, wie in Brasilien, oder weg von einer abgeschotteten protektionistischen Wirtschaft, wie sie in Indien bis in die frühen 1990er Jahre staatlich verordnet war, hin zu einer export­orientierten Fertigungs- oder Serviceindustrie. Den Schwellenländern gemeinsam ist eine andere Dynamik auf den Arbeitsmärkten, als die etablierten Industrienationen es gewöhnt sind.

Indien ist für Banken nicht nur ein Absatzmarkt im Retailgeschäft, Private Wealth Management und Firmenkundengeschäft, sondern auch ein Beschaffungsmarkt für Services rund um das Offshoring von Geschäftsprozessen und die Wartung von Banksystemen. Die indische IT- und BPO-Industrie wächst jedes Jahr mit zweistelligen Prozentzahlen, der Nachschub an neuen qualifizierten Mitarbeitern aus indischen Colleges und Universitäten kann aber nur mit einer vierprozentigen Wachstumsrate dagegenhalten.

Dieser Talent Gap ist in den einzelnen Schwellenländern unterschiedlich ausgeprägt, aber allen ist mehr oder weniger gemeinsam, dass auf den untersten Rängen, speziell bei den weniger qualifizierten Berufsanfängern, ein Überschuss besteht und bereits im mittleren Management eine deutliche Ressourcenknappheit zu spüren ist GRAFIK 3. Das führt zu einem War for Talent und zu einer Reihe von Phänomenen auf dem Arbeitsmarkt, die in den etablierten Industrienationen gänzlich unbekannt sind. Mitarbeiter können es sich erlauben, wählerisch zu sein, was ihre Rolle im Projekt angeht und überhaupt was die Marke des Arbeitgebers angeht. Ein guter Brand wirkt inspirierend für die eigene internationale berufliche Entwicklung, vom Mitarbeiter über den Manager bis hin zur Führungskraft. Sie erwarten Chancen, Herausforderungen, professionelle Trainings, Entwicklungsmöglichkeiten und nicht zuletzt eine gute Bezahlung.

Das klingt nicht sehr verschieden von den grundsätzlichen Erwartungshaltungen in der westlichen Welt, nur dass die damit verbundene Karriere in den Schwellenländern in einem Fast-Track-Modus ablaufen soll. Tut sie das nicht, wird der Arbeitgeber gewechselt, die Chancen und Gehaltssteigerungen liegen auf der Straße bzw. im nächsten Gebäude des Business Parks.

Damit muss dem täglichen Personalmanagement und den Erwartungen der Mitarbeiter an den Arbeitgeber eine neue und höhere Bedeutung zugewiesen werden. Es besteht die Gefahr, Versprechungen zu machen, die später nicht gehalten werden. Dann jedoch laufen die mühsam rekrutierten Mitarbeiter nicht nur zur Konkurrenz über, durch negative Mundpropaganda verliert die Firma auch noch ihren Ruf auf dem Arbeitsmarkt und hat es dann überaus schwer, neue Mitarbeiter zu finden.

Der indische IT Provider HCL Technologies, der auch das ehemaligen Captive Centre der Deutsche Bank in Bangalore, die Deutsche Software India, übernommen hat, geht mit dem Slogan „Employees First, Customers Second“ (EFCS) einen gänzlich  neuen Weg. Entgegen vielfältigen Vermutungen ist EFCS keine HR-Initiative und schon gar kein simples Incentive-Programm. Vielmehr ist es ein Managementansatz, um HCL konkurrenzfähig zu halten. In der Serviceindustrie wird Wert in der so genannten Value-Zone geschaffen, der empfindlichen Schnittstelle zwischen Kunde und Mitarbeiter. Jeder Mitarbeiter, der hier tätig ist, kann Wert schaffen oder eben auch vernichten. Und mit EFCS macht HCL alles, um die Mitarbeiter zur maximalen Wertschaffung zu ermutigen und zu befähigen. Damit sind wir im Grundsatz ganz nahe am Marketingslogan „Leistung aus Leidenschaft“, der in der deutschen Bankenwelt ja hinlänglich bekannt ist.

Fachliche Weiterbildung und Managementtrainings sind weitere Elemente, die Fluktuation verhindern und zur Motivation beitragen. Weiterqualifikation des vorhandenen Mitarbeiterstamms ist gerade in Wachstumsmärkten wichtig, denn der Anteil der Mitarbeiter mit echter internationaler Erfahrung ist gering. Mitarbeiter von der Konkurrenz abzuwerben, ist damit nur begrenzt möglich und kann auf keinen Fall die Entwicklung von internem Potenzial ersetzen. Karriereplanung verbunden mit gezielten Trainingsmaßnahmen ist schon auf der allerersten Stufe im Unternehmen angesagt, und das ist mit einer deutlichen Nachricht an die Mitarbeiter verbunden: Euer Entwicklungs­potenzial ist nur durch Euch selbst beschränkt – die Chefetage ist in greifbarer Nähe und durch Leidenschaft, Einsatz und gute Arbeit zu erreichen.

Lokalisierung in der Globalisierung
Die beschriebenen Grundsätze der Personalführung und –förderung würden jedem Unternehmen in jedem Land gut zu Gesicht stehen. Doch in den Schwellenländern ist der War for Talent besonders intensiv. Die wichtigsten Regeln, die es zu beachten gilt:

• Die in den Industrieländern erprobte HR-Strategie funktioniert wahrscheinlich eben nur dort und ohne lokale Adaptierung vermutlich nicht in den Wachstumsländern.
• Regionale Personalmanagementstrategien in einer globalen Organisation können ohne lokales Expertenwissen nicht erfolgreich eingeführt werden. Globale Organisationen sollten deshalb für jeden Auslandsmarkt ein Expertenteam mit ausreichender Erfahrung im Zielland zur Hand haben.
• Englisch als Firmensprache mag sicher einige Dinge vereinfachen; man sollte dennoch aufpassen, damit nicht zuviel lokales Talent zu früh aus dem Rennen zuwerfen. Für einen Computerprogrammierer in Indien, einen Firmenkundenbetreuer in Brasilien oder auch einen Filialmitarbeiter in Deutschland sollte einfaches Konversationsenglisch auch in der nahen Zukunft noch ausreichen.

Um also eine globale Firma oder Bank mit einem international zusammengesetzten Mitarbeiterstamm erfolgreich zu steuern, müssen die globalen Governance-Strukturen eine deutliche lokale Komponente enthalten. Innovationen und Entscheidungen müssen lokal erfolgen und sollten auch dementsprechend initiiert werden.

Eine globale Standardisierung von Arbeitsbedingungen und Gehältern wird nicht möglich sein. Für Expatriates muss ein Teil des Gehalts im Heimatland und ein anderer Teil im Gastland ausgezahlt werden. Entsendungen sind oftmals in der einen Richtung attraktiver als in der anderen, am Anfang der eigenen Karriere spannender als nach Erreichen einer Position im Mittelmanagement und Gründung einer Familie. Firmen haben dann oft keine andere Möglichkeit, als die Attraktivitäts-Differenz in Geld auszugleichen. In Mumbai zu arbeiten, kann für einen europäischen Berufseinsteiger eine tolle Chance und eine sinnvolle Investition in die eigene berufliche Zukunft darstellen. Aber die besonders wertvollen Expatriates sind diejenigen mit langjähriger internationaler Erfahrung und sehr gutem interkulturellen Verständnis; um sie zu einem weiteren Jahr im indischen Monsunregen zu überreden, ist eine finanzielle Motivation durchaus angebracht und aus unternehmerischer Sicht bestens investiert.

Wenn es schon schwierig ist, die Gehaltstabellen international fair anzugleichen oder zumindest vergleichbar zu machen, steht die nächste Herausforderung in der Teamzusammenstellung bereits vor der Tür. In der Vergangenheit, als man Internationalisierung nach dem Modell des britischen Globalkolonialismus oder später der multinationalen Firma aufsetzte, war die Sache noch klar und einfach. Ein internationales Projekt wurde grundsätzlich von einem westlichen Mitarbeiter aus der Konzernzentrale geleitet, und die Ländergesellschaften waren bestenfalls für die Umsetzung in ihrem eigenen Land verantwortlich

Im Worldsourcing jedoch werden Aufgaben und Rollen global verteilt. Das heißt: Ein Projekt kann schon einmal von einem Manager in Mumbai geleitet werden, und die Mitarbeiter in Frankfurt oder London berichten an ihn. Das kommt für viele Kollegen in der westlichen Welt nicht nur einer Verschiebung des Weltbilds gleich, es stellt sich ihnen auch eine ganz andere und sehr berechtigte Frage: Hat der indische Manager sich diese Position tatsächlich erarbeitet? Ist die Beförderung das Ergebnis von Qualifikation und Erfolgen? Oder gab es einfach eine bessere Karrierechance, weil Indien als Wachstumsmarkt boomt? Musste die Firma befördern, weil es keine anderen ­Alternativen gab oder weil der Mitarbeiter sonst die Firma ­verlassen hätte?

Im Worldsourcing werden wir also bald feststellen, dass es eine objektive globale Fairness nicht geben wird und kann, dass wir nicht nur mit interkulturellen Unterschieden umzugehen lernen müssen, sondern auch die Auswirkungen unterschiedlicher lokaler Dynamik an unserem internationalen Arbeitsplatz spüren werden. Global agierende oder expandierende Unternehmen müssen deshalb ihre Mitarbeiterstrategie mit ihrer globalen Wachstumsstrategie in Einklang bringen. Sie müssen verstehen, dass die Mitarbeiterkomponente nicht mehr nur ein Anhängsel an die Geschäftsstrategie ist. Um eine globale Workforce erfolgreich führen und einsetzen zu können, muss sie vielmehr von Anfang an eine Komponente der Globalisierungsvision sein und hier die richtige Balance zwischen Internationalisierung und Lokalisierung finden. Um in diesem Spannungsfeld  erfolgreich zu sein, ist jedes Unternehmen und jede Bank auch im Worldsourcing von fähigen und motivierten lokalen Mitarbeitern abhängig.