Fruchtbar statt furchtbar

Was macht Meetings im Allgemeinempfinden zu einer solchen Tortur? Es sind vor allem vier Punkte: der menschliche Faktor; die Unklarheit oder Nichtigkeit des Anlasses; der falsche, oft auch unter reinen Machtgesichtspunkten gewählte Besprechungszeitpunkt und die immer wieder erlebte Unmöglichkeit, mit einer eigenen Meinung durchzudringen.

Marathon für die Nerven
Persönliche Eigenarten, allen voran die ungebremste Redefreudigkeit, tragen viel zur Besprechungsfolter bei. Die häufig themenfernen, dafür meist aber sehr zungenfertigen Selbstdarsteller im Zaum und am Thema zu halten, ist in erster Linie Aufgabe des hierarchisch Höchsten in der Besprechung. Was aber, wenn der höchstpersönlich die Besprechung durch seine Abschweifungen, Monologe und pfauenhaften Spreizungen zum Marathon für die Nerven macht?

„Häufig ist und bleibt das eine unlösbare Situation“, weiß Thomas Weegen, Deutschlandgeschäftsführer der Unternehmensberatung Coverdale in München. Sei dem Chef dieses Verhalten nicht bewusst und setze er dieses nicht ein, um seine Macht auszuspielen, sei es manchmal möglich, ihn am Rande oder nach einer Besprechung unter vier Augen auf sein Verhalten und dessen Wirkung aufmerksam zu machen. Einsicht und guten Willen vorausgesetzt, führe das gelegentlich zu einer Verhaltensänderung. Weegens Rat: Bei größeren und/oder besonders wichtigen Meetings hilft der Einsatz eines mit der Gesprächsleitung beauftragten versierten Moderators, diese „Persönlichkeitsklippe“ zu umschiffen und Sonnenkönigsverhalten auszubremsen.

Im Gegensatz zum heiklen menschlichen Faktor muss der Anlass einer Besprechung nicht das immer wieder zu beobachtende Frustpotenzial bieten. Vorausgesetzt, das Meeting wird nicht nach dem Motto „Wir müssten uns doch eigentlich mal wieder zusammensetzen“ oder aus unverkennbar selbstdarstellerischer Absicht des Vorgesetzten, also ohne jede konkret ersichtliche Notwendigkeit, anberaumt.

Die Kernfrage für erfolgreiche Besprechungen lautet: Wozu soll das Meeting dienen? Das muss präzisiert und mitgeteilt werden. Selbst bei an sich notwendigen und sinnvollen Zusammenkünften wird dies oft vergessen. Grundsätzlich gibt es drei Hauptzwecke für eine Besprechung:

• Mitteilung von Informationen/Informationsaustausch.
• Das Treffen von Entscheidungen.
• Die Sammlung von Ideen/Erarbeitung von Lösungen für ein bestimmtes Thema.

Ist der Zweck festgelegt und aus der Einladung auch klar ersichtlich, wird es möglich, sich auf das Meeting einzustellen und vorzubereiten. Dadurch entfällt das nervende Gefühl von Erwartungsungewissheit und Vorbereitungsunsicherheit. Doch mit dieser Festlegung lässt sich noch mehr Frustpotenzial aus dem Weg räumen. Steht das „Was?“ und „Warum?“ fest, lässt sich auch rasch eingrenzen, „Wer“ zu dem speziellen Anlass wirklich anwesend sein muss. Unnötige Gefühlswallungen ergeben sich regelmäßig, wenn zu viele und für den Zweck überflüssige Teilnehmer eingeladen werden, die dann den Drang spüren, ihre Daseinsberechtigung unter Beweis zu stellen und so die Veranstaltung unnötig dehnen.

Für weitere Entspannung im Vorfeld von Besprechungen sorgen klare Zeit- und Zielvorgaben. Diese unterbinden schon im Vorfeld des Treffens die Befürchtung, wertvolle Arbeitszeit durch ziellose Debatten zu vergeuden. Werden Meetings dann noch entsprechend dieser Eckpunkte strukturiert und konsequent gesteuert, die Ergebnisse knapp zusammengefasst und sauber protokolliert, sehen die Teilnehmer dem nächsten Meeting schon merklich entspannter und aufgeschlossener entgegen.

Dieses strikte Prozedere verlangt Überlegung und von allen Beteiligten die Bereitschaft, sich selbst zu zügeln und als Teil eines Teams zu sehen und viel innere Aufgeschlossenheit, der Sache und den anderen gegenüber. Doch der gute Wille verflüchtigt sich schon im Vorfeld der Besprechung, wenn der Besprechungszeitpunkt verrät: Da hat einer nicht wirklich nachgedacht oder, schlimmer noch, da musste jemand seine Macht demonstrieren. Wenn die erkennbar willkürliche Terminwahl signalisieren soll: „Ich bin Herr über Deine Zeit!“ oder „Du bist von mir abhängig!“, dann werden sich die Besprechungsteilnehmer durch mehr oder weniger offen gezeigte Unlust revanchieren.

Gerade Machtdemonstrationen werden im Besprechungswesen auf vielfältige Weise praktiziert. Gern und häufig wird beispielsweise verspätetes Erscheinen dazu genutzt, den Teilnehmern zu erklären: „Auf mich habt ihr zu warten!“ Oft werden Besprechungen auch taktisch so angesetzt, dass eigentlich unverzichtbare, aber unerwünschte Teilnehmer keine Möglichkeit haben, dabei zu sein.

Solches Machtgehabe, das die Interessen des Unternehmens ignoriert, führt nicht nur zu Frustrationen, sondern zu verschwendeter Arbeitszeit. Überlegt handelnde Chefs sollten eigentlich erkennen: Mit diesen Spielchen ärgern sie mehr noch als die ihnen ausgelieferten Besprechungsteilnehmer sich selber. Schließlich hängt der Erfolg des Vorgesetzten zu einem guten Teil vom ambitionierten Mitziehen seiner Mitstreiter ab. Und die Bereitschaft dazu steht und fällt mit der intrinsischen Motivation, also dem aus eigenem inneren Antrieb entspringenden Willen zur Leistung. Und Frustration ist nun einmal kein Kraftstoff für diesen ganz spezifischen Leistungsmotor.

Weitblick gepaart mit Souveränität lässt auch die vierte hauptsächliche Quelle für Besprechungsfrust merklich weniger kräftig sprudeln, die ausdrückliche Aufforderung: „Bitte sagen Sie ganz offen, was Sie denken!“ Mit dem unüberhörbaren Unterton: „Aber widersprechen Sie mir auf keinen Fall!“ Diese Art von Double-Bind-Kommunikation, wie Psychologen eine derart widersprüchliche und frustrierende Gesprächsführung nennen, macht Meetings zum Exerzierplatz für taktisches Gesprächsverhalten und zum Grab ausgewogener Entscheidungen sowie jedweden weiterführenden Erkenntnisgewinns.

Qualität, menschliche Größe und Wirkkraft eines Besprechungsleiters zeigen sich auch und gerade im Umgang mit Meinungsvielfalt - insbesondere in dem Vermögen, das bessere Argument anzuerkennen. Die Wahrheit einer Ansicht hängt nicht davon ab, ob andere sie als richtig oder falsch, solide oder wertlos beurteilen. Auch viele können irren. Die Wahrheit einer Sache hängt davon ab, ob sie sich ihre Vorgaben von der Sache selbst geben lässt oder nur das an ihr gesehen wird, was gerade in den persönlichen, gesellschaftlichen und/oder wissenschaftlichen (Augen-)Blick passt.

Wenn es auch ein wenig in Vergessenheit geraten ist: In der frühen Managementdiskussion war es die Pflicht des Mitarbeiters, den Vorgesetzten zu beraten, und die Pflicht des Vorgesetzten, sich beraten zu lassen. So waren beide in eine Pflicht genommen, die der sich damals bereits abzeichnenden Dynamik und Komplexität des wirtschaftlichen Geschehens weitblickend Rechnung trug. Doch die Angst vor Gesichtsverlust oder auch die Angst vor Machtverlust wirken diesen wechselseitigen Pflichten entgegen und sorgen nicht allein für beträchtliche Frustrationen im Besprechungswesen, sondern auch für enorme betriebliche Effizienzverluste.

Fazit
In zumindest einem Teil seines Wesens ist jedes Meeting eine Meinungsveranstaltung. Das hat eine wichtige Konsequenz: Fruchtbar können Besprechungen nur werden, wenn sie Raum bieten für unterschiedliche Sichtweisen und Überzeugungen, insbesondere auch die von Minderheiten; wenn akzeptiert wird, dass es mehrere, sich unter Umständen widersprechende Überzeugungen zu ein und demselben Sachverhalt geben kann; wenn es keine vorschnelle Bevorzugung oder Abwertung einer Argumentation gibt. Traditionelle geschlossene Expertenzirkel werden häufig zu „Informationskokons“, aus denen nicht selten Entscheidungen mit fatalen Folgen getroffen werden.

Effiziente Besprechungen lassen sich so charakterisieren: Alle Sichtweisen werden wirklich mit dem Bemühen gehört, sie auch zu verstehen. Auf dieser Basis muss der Verantwortliche dann die Entscheidung treffen. Und sie kann falsch oder richtig sein. Das ist der Kern von „Verantwortung tragen“. Wenn vorher vom Verantwortungsträger die unterschiedlichen Sichtweisen gehört und verstanden und die wirklich richtigen Leute eingeladen wurden, ist die Wahrscheinlichkeit einer guten Entscheidung und damit einer wirkungsvollen Besprechung höher. Die Bereitschaft zuzuhören, den anderen – auch den Querdenker – ernst zu nehmen, sorgt für die Qualität einer Besprechung. Fehlt dieser Faktor, ist die Besprechung überflüssig.