Die Kraft der Emotionen

In Unternehmen, die durch permanente innerbetriebliche Umbrüche gekennzeichnet sind, steht es mit der Arbeitszufriedenheit meist nicht zum Besten. Denn Spannungen entstehen immer dann, wenn Mitarbeiter durch ständige Umstrukturierungen starken Belastungen ausgesetzt sind. In Veränderungsprozessen ist es daher elementar, dass das Management nicht als abgehoben und einseitig verpflichtet erlebt wird, sondern als besonnen und glaubwürdig.

Der „psychologische Vertrag“
Der so genannte „psychologische Vertrag“, also die selbstverständlichen gegenseitigen Verpflichtungen in der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer, ist einzuhalten. Ansonsten wird bei den Mitarbeitern die Entfremdung vom Unternehmen vorangetrieben – mit fatalen Konsequenzen.

Eine Konsequenz ist, dass das Unternehmen nicht mehr als Heimat empfunden wird. Die Mitarbeiter können sich nicht mehr mit ihrem Arbeitgeber identifizieren. Das löst eine Erosion der Leistungsbereitschaft aus. Aus Engagement wird Arbeitsroutine. Dieser Verlust der inneren Bindung an das Unternehmen beeinträchtigt das Erfolgsstreben empfindlich, da der Anreiz zu einem stark ausgeprägten Einsatz für den Betrieb verloren geht. Und, was ebenfalls viel zu selten bedacht wird: Uninteressierte Mitarbeiter reden uninteressiert über „ihren“ Betrieb. Die Außendarstellung und damit das Ansehen des Unternehmens leiden.

Emotion & Erfolg
Auch in Krisenzeiten gilt zudem: Ein vornehmlich ertragsorientiertes Kurzfristdenken, in dem das Personal lediglich als Kostenfaktor gesehen wird, ist keine tragfähige Basis für zukunftsweisendes Managementhandeln. Unternehmensführung, ausschließlich nach Shareholder-Value-Regeln vollzogen, schafft mehr Probleme als sie löst. Professionelles Change-Management setzt voraus, die enge Verwobenheit von Emotionen und Erfolg zu kennen und sie in der Praxis auch tatsächlich zu berücksichtigen.

Emotionen ernst nehmen: Der Arbeitsalltag ist eine Quelle vielfältiger sowohl positiver wie negativer Gefühle, die sich auf unterschiedliche Themenkreise beziehen und mit unterschiedlichen Verhaltenstendenzen verbunden sind. Chefs, die sich in ihrem Handeln ausschließlich von einer analytischen Rationalität leiten lassen, nehmen Emotionen und Stimmungen der Mitarbeiter lediglich als eher störende, wenig ernst zu nehmende Phänomene wahr.

Doch das ist ein gewaltiger Irrtum – Emotionen sind äußerst nachhaltige Wirkkräfte für das Funktionieren eines Betriebs. Mitarbeiter setzen ihr Potenzial in Abhängigkeit zu ihrer Befindlichkeit im Leistungsprozess um. Dieser Tatsache kommt aber nicht nur eine rein funktionale, zweckhafte Bedeutung zu, sondern es geht auch um Wertschätzung: Emotionen ernst zu nehmen heißt, die Mitarbeiter anzuerkennen.

Veränderungen lösen Emotionen aus: Das Veränderungsgeschehen kann sowohl von positiven Gefühlen, wie Freude am Gestalten, Begeisterung über neue Möglichkeiten, Stolz auf die eigenen Beiträge, Vorfreude auf kommende Herausforderungen, gegenseitiges Zutrauen etc. begleitet sein als auch von negativen Gefühlen, wie Angst, Unsicherheit, Sorge, Misstrauen und Überdruss. Innerbetriebliche Veränderungsschübe (Strategiewechsel, neue Technologien, Umstrukturierungen, Chefwechsel, neue HRM-Systeme, Gehalt, Arbeitszeitvereinbarungen) lassen in keiner Weise gleichgültig, sondern mobilisieren beachtliche Gefühle.

Mitarbeiter sind veränderungsmüde: Viele Mitarbeiter sind veränderungsmüde und geben ihrem Verdruss in Gesprächen recht unmissverständlich Ausdruck – insbesondere dann, wenn sie die Sinnhaftigkeit von Veränderungen anzweifeln oder gar leistungsmindernde Effekte befürchten. Fehlt zudem die Perspektive, etwas Nachhaltiges aufzubauen, ist die Demotivation programmiert.

Gefühlsmäßig außerordentlich brisant ist die Planung und Anordnung des Wandels durch für die Mitarbeiter anonyme Instanzen wie Experten und Berater oder Leitungskräfte, die sich bei ihren Maßnahmen mit stereotypen Formulierungen auf abstrakte Sachzwänge berufen und dabei nicht als wahrnehmbare Personen hinter ihrem Handeln und vor ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern stehen. Derartiges Verhalten löst Gefühle der Geringschätzung und des Misstrauens in den Belegschaften aus.

Entfremdung vom Management und vom Unternehmen: Die Intensität und die Art der Durchführung betrieblicher Veränderungen können die Glaubwürdigkeit des Unternehmens und seiner Führungskräfte in Frage stellen. Fatale Folgen haben InInkonsistenz, Intransparenz, Selbstbezogenheit und Abgehobenheit des Managementhandelns, denn sie sind die Wegbereiter für Enttäuschung, Misstrauen und Ärger in den Belegschaften. Hier ist an die kluge Bemerkung des Dichters Theodor Storm zu erinnern: „Autorität wie Vertrauen werden durch nichts mehr erschüttert als durch das Gefühl, ungerecht behandelt zu werden.“

Innerer Rückzug: Negative Gefühle richten sich auf den Betrieb, sein Management, seine Personal- und Informationspolitik, die organisatorischen Veränderungen und auf die persönliche Situation, die sich daraus ergibt. Damit verbunden ist die Neigung, sich vom Unternehmen abzuwenden: Loyalität und Identifikation nehmen ab, letztendlich kommt es zur „inneren Kündigung“.

Misstrauen ist kritisch: Ist ein Klima des Misstrauens entstanden, sollte das Management alarmiert sein. Misstrauen verunsichert, bestätigt sich laufend durch ein entsprechendes Deuten von Wahrnehmungen und absorbiert viel Energie, da man ständig auf der Hut sein muss. Misstrauen ist schwierig zu heilen und mit starken Rückzugstendenzen sowohl von der individuellen Arbeit wie auch vom Unternehmen verbunden.

In durchgreifenden Veränderungsprozessen ist die Sorge um die Unternehmenskultur, um gemeinschaftliche Werte und um Fairness groß. Die Mitarbeiter stellen die Frage, wer denn in Zukunft für das Ganze und das Gemeinschaftliche sorgen wird. Hier sind also nicht der Wandel an sich oder eine mangelnde Anpassungsfähigkeit das Problem, sondern die Frage, ob die beobachteten Prozesse fair sind und ob man sich damit identifizieren kann.

Raum lassen für positive Gefühle: Bei einer emotional sensiblen Gestaltung der Veränderungsprozesse darf es nicht lediglich darum gehen, negative Erlebnisse möglichst zu vermeiden. Vielmehr muss Raum gelassen werden für eine Entfaltung von positiven Gefühlen, wie Aufbruchstimmung, Gestaltungswillen, Begeisterung, Experimentierfreude, Herausforderung und Stolz.

Betriebliche Veränderungsprozesse werden umso positiver erfahren, je kontinuierlicher und nachhaltiger und je weniger episodisch und kurzfristig sie praktiziert werden, je mehr sie sich in kleinen, entkoppelten und sozial integrierten Einheiten abspielen, je mehr die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihr Know-how einfließen lassen können und sich als Wandler und nicht als Gewandelte erfahren.