Der richtige Spieler auf der richtigen Position

Um an der Vertriebsfront überzeugen zu können, ist ein breites Spektrum an Kompetenzen notwendig. Gleichzeitig stellen die Veränderungs- und Regulierungsdynamik im Bankenmarkt immer neue Anforderungen an die Vertriebsmitarbeiter, so dass eine gezielte Personalentwicklung im Vertrieb immer wichtiger wird. Diese ist aber nur möglich, wenn Klarheit über die vorliegende Kompetenzsituation der Vertriebsmitarbeiter besteht, um auf dieser Basis eine möglichst zielgerichtete Mitarbeiterentwicklung aufzusetzen.

Die Verteilung von Top-Verkäufern, mittleren Performern und weniger erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern ist hierbei in vielen Vertriebswegen/Zielgruppen in Banken und Sparkassen sehr ähnlich. Nach aktuellen Untersuchungen von Homburg & Partner können dem Top-Segment ca. 20 bis 30 %, dem mittleren Segment 45 bis 55 % sowie den eher weniger erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern oft 25 bis 35 % zugeordnet werden.

Dies gilt in ähnlicher Form übergreifend für alle Segmente im Privat- und Firmenkundenbereich und zeigt auch für die Führungskräfte im Vertrieb ein entsprechendes Bild. Die gezielte Entwicklung von Führungskräften als den entscheidenden Kräften in der Umsetzung strategischer Ziele/Visionen hat hierbei noch einen besonderen Stellenwert.

Zentrale Frage für Vertriebs- und Marktvorstände ist daher, ob, in welchen Feldern und mit welchen Instrumenten Vertriebsführungskräfte und Vertriebsmitarbeiter aus dem „Mittelfeld“ zu echten Top-Performern entwickelt werden können.

Rundum-Blick gefragt
Für die Beantwortung der Frage ist zum einen eine Sichtweise gefragt, die sowohl das Selbstbild, die Einschätzung der Führungskräfte als auch gezielte Vergleiche mit „ähnlichen“ Vertriebsteams (Peers) einbezieht. Eine möglichst objektive Bewertung ist hier der erste Schritt zur Kompetenzentwicklung (GRAFIK 1). Zum anderen müssen zu deren Gelingen das Vertriebsmanagement, das Qualitätsmanagement sowie in erster Linie der Personalbereich an einem Strang ziehen, um eine derartige Personalentwicklung im Vertrieb als Querschnittsfunktion zu etablieren. Konkret ist zu beantworten:

• Wer gehört zu den „Klassenbesten“, wer zu dem eher breiten Mittelfeld?
• Welche Fähigkeiten zeichnen die Klassenbesten konkret aus (Soll-Kompetenzprofil)?
• Welche Fähigkeiten/Skills sind hiervon geeignet, Vertriebsmitarbeiter aus dem Mittelfeld gezielt zu entwickeln?
• Wer gehört zum „unteren Quantil“ in der Verteilung der Vertriebsperformance?

Die gezielte und quantifizierbare Beantwortung dieser Fragen setzt voraus, dass Messkriterien für zentrale Fähigkeiten definiert und hierfür wiederum Benchmarks im Hinblick auf die Erfüllung dieser Fähigkeiten festgelegt werden. So sind zum Beispiel Fähigkeiten im Hinblick auf

• Akquisitionsgeschick (Bedarfsweckung und -erkennung, Fokussierung auf qualitativ hochwertige Kontakte),
• den Aufbau von Kundenbeziehungen,
• Kundeninteraktion,
• Strategische Marktorientierung,
• Führungs- und Managementqualitäten,
• die Entwicklung eigener Teammitglieder,
• die Umsetzung identifizierter Kundenbedarfe in konkrete Lösungsvorschläge,
• Preisverhandlungskompetenz,
• Selbstorganisation/Zeitmanagement usw.

näher zu beschreiben und deren Erfüllung mittels eines geeigneten Skalendesigns zu messen (GRAFIK 2/3). Mit der gewonnenen Transparenz können vielfältige Schlussfolgerungen für die Vertriebsarbeit gezogen werden:

• Gezielter Einsatz von Mentoren für das Mittelfeld zur Umsetzungder notwendigen Coaching-Intensitäten.
• Optimierung des „Führungsrhythmus“, das heißt Abstimmung und ideale Taktung von Ziel-, Coaching- und Teamgesprächen.
• Zuordnung der besten Vertriebsmitarbeiter zu den wichtigsten Kunden.
• Zuordnung der kontaktstärksten Vertriebsmitarbeiter zur Sicherstellung hoher Kundenkontaktfrequenzen/persönlicher Kundenkontakte bei nicht aktiven, aber potenzialstarken Kunden.
• Aufdecken möglicher „Entbürokratisierungen“ von Abläufenim Vertriebsprozess, das heißt der Eliminierung von „Zeitfressern“ ohne direkten Vertriebsbezug.
• Gezielte Entwicklung von Trainingsplänen, die klare Prioritäten für die individuelle Personalentwicklung aufzeigen und an den wichtigsten Skills orientiert sind.
• Und last but not least: Gezielte Entwicklung von „Zielprofilen“ für die Rekrutierung von Nachwuchskräften für den Vertrieb.

Die Mühe lohnt sich
Erfahrungsgemäß empfehlen sich fünf Projektphasen zur Erreichung der ambitionierten Ziele. Zunächst ist in der Konzeptionsphase (1) festzulegen, welche Kompetenzen überhaupt in den verschiedenen Vertriebsbereichen benötigt werden und wie stark diese ausgeprägt sein sollten (Soll-Kompetenzprofil). Hierzu zählen konkret auch die Fragebogenentwicklung, die Entwicklung des Messinstruments und der Levels bezüglich der Erfüllung einzelner Fähigkeiten, die Programmierung eines Ergebnisbrowsers, der Aufbau eines Kontaktdatenmanagement sowie die Vorbereitung der online- und telefonischen Erhebung.

Eine Pilotierung (2) in einem Vertriebsweg/für ein Vertriebsteam hat sich als sehr empfehlenswert gezeigt, um erste Erfahrungen zu sammeln. Darauf aufbauend wird in der Erhebungsphase (3) für jede Führungskraft und jeden Mitarbeiter im Vertrieb das aktuelle Kompetenzprofil ermittelt (Ist-Kompetenzprofil). Die Ergebnisse der Datenanalysen (4), insbesondere die zwischen Mitarbeiter und Führungskraft harmonisierten Einschätzungen (GRAFIK 4) sollten schließlich unter anderem im Rahmen der jährlichen Mitarbeiterfeedbackgespräche in einen individuellen Entwicklungsplan (5) einfließen.

Fazit
Eine nachhaltige Personalentwicklung im Vertrieb ist das Ergebnis vieler richtiger Entscheidungen – die Schaffung der hierfür notwendigen Transparenz, in welchen Feldern und mit welchen Instrumenten Vertriebsführungskräfte und Vertriebsmitarbeiter aus dem „Mittelfeld“ zu echten Top-Performern entwickelt werden können, ist hierfür das A und O. Vertriebsmanagement, Qualitätsmanagement sowie vor allem Personalrat/Personalbereich müssen hierzu an einem Strang ziehen, um Vertriebskompetenzen messbar und damit (weiter-)entwickelbar zu machen.