Das Phänomen der Fehlentscheidung

In Gruppen können Wissen, Erfahrungen und Informationen mehrerer Personen zusammengeführt und genutzt werden. Ideenaddition und gegenseitige Anregungsprozesse führen zu einem höheren Kreativitätsniveau. Die Perspektivenvielfalt erlaubt eine komplexere, vielfältigere und kritischere Prüfung und Beurteilung von Handlungsalternativen.

Alle diese Vorteile sind allerdings nur potenzieller Natur. In Entscheidungssituationen kommen sie nur zum Tragen, wenn die Gruppenmitglieder (GM) einerseits ihr unabhängiges Denken bewahren und andererseits tatsächlich auch alle Aspekte in den Gruppenprozess eingesteuert werden. Genau dies geschieht aber nicht, wenn sich eine Gruppe zu früh und intensiv auf eine gemeinsame Denkhaltung festlegt.

Dieser Effekt wird in der Sozialpsychologie als „Groupthink“ (Gruppendenken) thematisiert. Es ist ein sehr subtiler Mechanismus, der in Entscheidungsgremien zu suboptimalen Entscheidungen führen kann. Spätestens wenn Unternehmen in eine Krise geraten, stellt sich die Frage, ob nicht der ein oder andere Schaden hätte vermieden werden können, wenn sich die an den Entscheidungen beteiligten Personen ihr unabhängiges und kritisches Denken bewahrt hätten, statt sich in den Zug der Lemminge einzureihen.

Historischer Ursprung

Ursprünglich formuliert wurde die Groupthink-Theorie von dem Amerikaner Irvin Janis schon in den siebziger Jahren. Er untersuchte markante Negativereignisse in der jüngeren US-Geschichte, die im Rückblick gemeinhin auf gravierende politische Fehlentscheidungen zurückgeführt wurden: Pearl Harbour, Invasion in der Schweinebucht, Koreakrieg und Vietnamkrieg.

Sein Interesse galt der Frage, warum eigentlich hochkompetente Beratergruppen der Präsidenten diese Fehlentscheidungen nicht verhinderten, sondern ihnen vielmehr sogar Vorschub leisteten. Zentrale Erkenntnis der Untersuchung war,dass die Beraterstäbe einer starken Gleichschaltung im Denken unterworfen waren, ein Phänomen, das Janis „Groupthink“ nannte und dessen Entstehungsbedingungen, Symptome und negative Folgewirkungen er in einem Modell abbildete ). Die wichtigsten Erkenntnisse werden nachfolgend dargestellt.

Unter Groupthink wird die Neigung von GM verstanden, sich in Entscheidungssituationen stark dem Gruppendruck anzupassen, eigenes kritisches und reflektierendes Denken zu unterdrücken und Informationen von außen zu ignorieren. Die Aufrechterhaltung der Gruppengeschlossenheit und -solidarität wird für die Mitglieder zu einem wichtigeren Ziel als die kritische Auseinandersetzung mit einer objektiven Faktenlage.

Es wird auch vom „Einmütigkeitsstreben“ gesprochen, von dem eine Gruppe dominiert wird. Menschen in Gruppen haben oft eine latente Tendenz zu dieser Einmütigkeit, da sie implizit davon ausgehen, dass in der Gruppe eine Konsenslösung erwartet wird. Zudem besteht aus Gründen des eigenen Selbstwertgefühls ein Bedürfnis danach, die eigene Position in der Gruppenentscheidung wiederzufinden. Durch ein schnelles Einschwenken auf den (vermeintlichen) Gruppenkonsens ist dies am sichersten gewährleistet.

Negative Folgen

Die Qualität von Entscheidungen in und durch Gruppen lebt von der Vielfalt der Perspektiven und der auf ihr basierenden kontroversen und kritischen Diskussion und Bewertung alternativer Handlungsoptionen. Dazu gehört auch ganz explizit die „Unterlassensalternative“. Das „Geschäft des Lebens“ kann auch einmal sein, ein Geschäft nicht gemacht zu haben. Wird Perspektivenvielfalt nicht gesichert, so sind suboptimale, wenn nicht sogar Fehlentscheidungen eine häufige Folge. Diese beruhen auf typischen Defekten, die mit einem überstarken Einmütigkeitsstreben einhergehen: unzureichende Hinterfragung von Zielen, unvollständiges Zusammentragen potenzieller Handlungsalternativen, ungenügende Hinterfragung der gewählten Handlungsalternative hinsichtlich ihrer Risiken, Verzicht auf neuerliche Prüfung einmal abgelehnter Handlungsalternativen auch bei geändertem Informationsstand, verfrühter Abbruch der Suche nach weiteren Informationen, unvollständige oder/und verzerrte Auswertung von vorhandenen Informationen; wahrgenommen und verarbeitet werden nur die mit der beabsichtigten Entscheidung kompatiblen Informationsbestandteile, Verzicht auf die Ausarbeitung von Ausweichplänen.

Begünstigende Faktoren

Was sind nun Rahmenbedingungen, die das Auftreten von Gruppendenken wahrscheinlicher machen?

Hohe Gruppenkohäsion (Gruppenzusammenhalt): Sie gründet darauf, dass die Mitgliedschaft in der Gruppe für den Einzelnen attraktiv und erstrebenswert ist. Dies ist insbesondere in Gruppen gegeben, für die hohe Zugangsbarrieren existieren, die eine hohe Statuswirkung nach außen entfalten oder in denen überdurchschnittliche Anreize gewährt werden. Die Zugehörigkeit zum Inner Circle eines Unternehmens dürfte wohl alle diese Kriterien erfüllen. Die Mitgliedschaft soll durch „Abweichlertum“ oder Äußerung kritischer Positionen nicht leichtfertig gefährdet werden.

Isolation der Gruppe: Wenn eine Gruppe – zum Beispiel aus Geheimhaltungsgründen oder schlicht wegen einer entfernten lokalen Ansiedlung – wenig Kontakt zu anderen Gruppen, Mitarbeitern oder der Außenwelt hat, dann ist sie damit auch von abweichenden Standpunkten und Informationen abgeschirmt. Die Gruppe „schmort im eigenen Saft“ und hinterfragt mangels Außenimpulsen eigene Positionen nicht mehr hinreichend.

Direktiver Leiter mit klaren eigenen Präferenzen: Wenn Leiter von Gruppen eine starke Machtposition haben und schon zu Beginn von Gruppensitzungen ihre präferierten Entscheidungen und Handlungsoptionen durchblicken lassen, dann haben die Mitglieder die Tendenz, schnell auf diesen Kurs einzuschwenken. Sie scheuen dann das Risiko, das aufgrund der Machtasymmetrie mit einer kritischen Auseinandersetzung verbunden ist. Verschärft wird diese Tendenz, wenn der Leiter den Diskussionsverlauf sehr straff führt, auf schnelle Entscheidungen dringt und offen oder subtil abweichende Standpunkte abwertet oder sogar unterdrückt.

Fehlen von definierten Entscheidungsprozeduren: Wenn nicht festgelegt ist, auf welchem methodischen Weg man in einer Gruppe zu gemeinsamen Entscheidungen gelangt und wie alternative Standpunkte einbezogen werden, dann wird dieses Strukturvakuum durch andere Prozesse gefüllt. Entweder es herrscht Chaos, was aus Effizienzgründen in Wirtschaftsorganisationen aber nicht über längere Zeit toleriert wird. Oder es dominieren schnell soziale Prozesse – die zumindest den Anschein von Effizienz und Struktur erwecken – über sachlichen Austausch. Ein solcher sozialer Prozess ist die Gleichschaltung von Denken. Strukturlose Diskussionen befördern also Groupthink.

Homogenität der Gruppenmitglieder: Ein gleicher ideologischer Background und soziale Ähnlichkeit (zum Beispiel Alter, Geschlecht, Ausbildung, beruflicher Werdegang) beschleunigen über Perspektivenähnlichkeit das (zu) schnelle Finden eines gemeinsamen Standpunkts. Banken sind hier wegen ihrer tendenziellen Monostruktur bei den Berufsbildern stärker gefährdet als klassische Industrieunternehmen, in denen eine variantenreichere Mischung an Berufsbildern vorherrscht. Auf eine gewisse Heterogenität in der Gruppenzusammensetzung zu achten, kann also eine wirksame Vorbeugung gegen Groupthink sein.

Hoher Druck durch (gefühlte) externe Bedrohung: Gerade bei starkem Leistungsoder Termindruck, bei Unternehmenskrisen oder wenn das Unternehmen stark im Blickpunkt der Öffentlichkeit steht, baut sich bei den GM ein hoher Stresslevel auf. Die Neigung, via Meinungskonsens enger zusammenzurücken („Wagenburgmentalität“) steigt. Dies gibt persönliche Sicherheit und gestattet in der eigenen Wahrnehmung eine leichtere Verteilung der Verantwotrtung auf alle Schultern (Verantwortungsdiffussion). Der Einfluss dürfte dann besonders stark sein, wenn wenig Hoffnung auf eine bessere Entscheidung besteht, als die vom Leiter der Gruppe favorisierte. Und dem wird wegen seiner Position implizit die bessere Informationsbasis unterstellt.

Reduziertes Selbstwertgefühl: Selbstwertreduktionen können auf unterschiedlichen Ursachen beruhen. Erstens können vergangene Misserfolge/Fehlentscheidungen zu einem individuellen Gefühl der Inkompetenz führen. Dies verstärkt dann die Neigung, sich auf die Gruppenmeinung zu verlassen. Zweitens kann die Gruppe vor schwierigen und komplexen Aufgaben stehen, denen sich die Mitglieder nur bedingt gewachsen fühlen. Die Herstellung von Gruppenharmonie erhöht den „Kuschelfaktor“ und stellt dann ein wirksames emotionales Gegengewicht zur subjektiv empfundenen persönlichen Unsicherheit dar.

Drittens können moralische Dilemmasituationen bei Entscheidungen selbstwertbedrohend wirken (beispielsweise Personalabbau oder Arbeitsplatzsicherung über Geschäfte mit weniger seriösen Partnern). Wenn alle wählbaren Handlungsalternative mit empfundenen ethischen Verstößen einhergehen, dann werden Schuldgefühle und Gewissensbisse erträglicher, wenn sich alle GM durch eine gleichgerichtete Meinung gegenseitig implizit bestätigen, dass „die Handlung nicht so schlimm sei“. Auch hier wirkt der Effekt der Verantwortungsdiffussion, denn in der Wahrnehmung des Einzelnen verteilt sich die Last der ethischmoralisch problematischen Entscheidung auf viele Schultern.

Symptome

An welchen Symptomen sind Tendenzen zum Gruppendenken zu erkennen?

Selbstüberschätzung: Es wird die Illusion der Unverwundbarkeit aufgebaut und ein überstarker Optimismus an den Tag gelegt („wir können eigentlich nichts falsch machen“, „das hat schon immer gut funktioniert“). Hinzu kommt oft ein bedingungsloser Glaube an die moralische Integrität der eigenen Position („wir wollen nur das Beste für das Unternehmen“, „das Recht steht auf unserer Seite“, „wenn wir keine Schmiergelder zahlen, dann tun es andere“).

Engstirnigkeit im Denken: Es werden gemeinsame Rationalisierungsmuster und stereotype Wahrnehmungen über Andersdenkende entwickelt. Im Gefolge werden mit der Entscheidungstendenz der Gruppe inkompatible Informationen abgewertet, ausgeblendet oder umgedeutet. Externen Vertretern einer abweichenden Position wird unterstellt, „die Zusammenhänge nicht zu verstehen“, „unzureichende Informationen“ oder gar „verwerfliche Ziele“ zu haben. Sie werden schnell als Dummköpfe, Ignoranten oder unseriöse Gestalten abgestempelt. Dann erübrigt sich auch eine vertiefte Auseinandersetzung mit deren Argumenten.

Selbstzensur: Um den Entscheidungsprozess nicht zu verlängern und die Gruppenharmonie nicht zu gefährden, unterdrücken GM (wider besseren Wissens) selbst eigene Gegenargumente. Jeder dürfte wohl in Gruppensitzungen schon am eigenen Leib verspürt haben, welche Überwindung es kostet, in einer Situation, in der sich (vermeintlich) alle GM einig sind und in der „die Messen hinsichtlich der zu treffenden Entscheidung gelesen“ scheinen, einen kritischen Aspekt offen zu thematisieren.

Peerdruck: Werden abweichende Positionen geäußert, dann bauen andere GM schnell – explizit oder subtil – Druck auf. Die vorgetragenen Argumente werden abgewertet („Erbsenzählerei“) oder das Mitglied gar isoliert („Querulant“, „ewiger Bedenkenträger“).

Erzeugung der Illusion der Einstimmigkeit: Es wird intensiv betont, dass jeder seine Meinung einbringen konnte. Schweigen wird konsequent als Zustimmung gedeutet. „Starke“ Gruppenleiter nutzen damit im Verbund mit einer sehr autoritären Sitzungsführung subtil die Mechanismen der Selbstzensur und des Peerdrucks.

Einsatz von Mindguards: Einzelne GM füllen die Rolle von Gedankenwächtern aus, die den Leiter gegen abweichende Informationen oder Standpunkte abschirmen. Dies geschieht, indem im Vorfeld Äußerungen unterdrückt werden („das kann unmöglich in der Sitzung laut gesagt werden“) oder Abweichler in Einzelgesprächen wieder auf Linie gebracht werden („ich rede mal unter vier Augen mit ihm“).

Gegenmaßnahmen

Einige vorbeugende Maßnahmen wurden bereits angesprochen: Zusammenstellung eher heterogener Gruppen, Vermeidung einer zu starken Isolation der Gruppe, Definition klarer Diskussions- und Entscheidungsprozeduren. Wie kann weiter gegengesteuert werden -> 2 ?

Der Leiter der Gruppe steht in der Pflicht, eine offene Gesprächsatmosphäre zu schaffen. Er sollte explizit zur Äußerung abweichender Positionen ermuntern und muss auch dafür Sorge tragen, dass deren tatsächliche Äußerung positiv sanktioniert wird (Aufmerksamkeit, Lob) und nicht zu Nachteilen oder Ausgrenzungsprozessen für das GM führt.

Wichtig ist die Anfangsneutralität des Gruppenleiters. Er muss davon absehen, schon zu Sitzungsbeginn, die von ihm selbst präferierten Entscheidungen durchblicken zu lassen. Anderenfalls löst er damit eine starke Neigung zu einem frühzeitigen Einschwenken auf seine Position aus. Dies gilt umso eher, je stärker seine Machtposition ist, je mehr er autoritäre Führungsmuster bevorzugt, je hierarchischer die Unternehmenskultur ausgerichtet ist, in der die GM eingebunden sind und durch die sie sozialisiert wurden und je intensiver ihm von der Gruppe ein Informationsvorsprung zugeschrieben wird.

In jeder Sitzung kann einem oder zwei Mitgliedern die Rolle des Advocatus Diaboli zugewiesen werden. Ihre Aufgabe besteht dann ausschließlich in einer konsequenten kritischen Hinterfragung aller getroffenen Entscheidungen.

Bei besonders komplexen und bedeutsamen Themen sollte die Gruppe in Untergruppen geteilt werden, die parallel die gleiche Fragestellung bearbeiten. Über die anschließende Zusammenführung der Ergebnisse im Plenum wird Vielfalt bei den geäußerten Perspektiven gesichert.

Soweit es die Geheimhaltung zulässt, sollte die Entschlusstendenz der Gruppe mit zusätzlichen Informationen oder abweichenden Auffassungen konfrontiert werden. Dies kann durch die häufige Einbeziehung von externen Experten in die Sitzungen oder aber mit der Aufforderung an die GM geschehen, Fragestellungen mit Vertrauten aus ihrem Umfeld zu diskutieren und neue oder kritische Problemaspekte in das Plenum einzubringen.

Bei sehr wichtigen Entscheidungen bietet sich ein Second Chance Meeting an. Nach der Herausarbeitung einer präferierten Handlungsalternative in einem ersten Termin erfolgt die endgültige Beschlussfassung erst in einem zweiten Termin, in dem alle GM explizit aufgefordert sind, alle Restzweifel zu thematisieren, die während der Phase des nochmaligen Überdenkens aufgekommen sind. Eine solche Vorgehensweise gibt allen GM die Chance, nochmals kritische Distanz zum Diskussionsprozess zu gewinnen und sich vom süßen Gift der Harmonie zu befreien, indem über eine neuerliche Sitzung quasi die „Reset-Taste“ hinsichtlich aller in der ersten Sitzung abgelaufenen gruppendynamischen Prozesse gedrückt wird.

Hilfreich sind alle Techniken und Instrumente, die sicherstellen, dass unabhängiges Denken der GM gefördert wird, tatsächlich alle GM alle ihre Aspekte vollständig thematisieren können, diese Aspekte bei der Entscheidung Berücksichtigung finden, Beiträge nicht vorschnell zerredet und abgewertet werden. Einen Beitrag hierzu leistet die Kreativitätstechnik Brainstorming, bei der in einem mündlichen Gruppenprozess bewusst ohne Kritik und ohne Konformitätsdruck alle Ideen geäußert werden können.

Bei der Technik der Nominalgruppe liegt der Fokus stärker auf dem unabhängigen Denken: Jedes GM notiert in Einzelarbeit vor der Sitzung seine Lösungsvorschläge, Bewertungen und Entscheidungen. Diese werden dann im Plenum reihum präsentiert und zwecks dauerhafter Präsenz visualisiert (zum Beispiel über Flipchart oder Metaplan). Erst dann setzt die kritische Diskussion ein, die final zu einer Entscheidung führt. Diese kann auch herbeigeführt werden, indem jedes GM anonym ein Ranking der Handlungsalternativen erstellt. Die Alternative mit dem höchsten aggregierten Rang wird dann gewählt.

Die Stufenleitertechnik sieht vor, dass – analog zu oben – wieder jedes GM in Einzelarbeit vor der Sitzung alle Aspekt notiert. Diese werden dann in einer Startgruppe von zwei Personen präsentiert und diskutiert. In einer nächsten Runde stößt ein drittes GM dazu; es erfolgt wieder eine Präsentation und eine Diskussion. Das Procedere setzt sich fort, bis die Gruppe ihre volle Größe erreicht hat. Auf diese Weise wird einerseits erreicht, dass Beiträge von GM völlig unbeeinflusst von vorherigen Diskussionsverläufen erfolgen und andererseits die Gruppe einen ständigen Zufluss neuer Impulse erhält.