Das Comeback der alten Hasen

Die demografische Entwicklung führt dazu, dass personalpolitische Schritte eingeleitet werden, um die Arbeitsmarktchancen älterer Arbeitnehmer zu verbessern. Die Fakten sprechen eine deutliche Sprache: Bis zum Jahr 2020 wird sich der Anteil der über 50-jährigen Fach- und Führungskräfte in Deutschland drastisch erhöhen. Während heute nur jede vierte Fach- und Führungskraft älter als 50 Jahre ist, wird gemäß einer Studie des IZA und der Personalberatung Odgers Berndtson in acht bis zehn Jahren jeder Dritte dieser Altersgruppe angehören. Gleichzeitig werden bei den unter 50-Jährigen bis zum Jahr 2025 rund 20 % Fach- und Führungskräfte weniger vorhanden sein als heute. Im Jahr 2050 wird die Zahl der verfügbaren Fachund Führungskräfte insgesamt gar um ein Drittel geringer sein als heute. Die Unternehmen in Deutschland stehen damit vor einer ernsthaften Herausforderung, ihre Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Talentförderung allein reicht nicht aus
Gemäß der erwähnten Studie, für die 1.000 Unternehmen zu ihren personalpolitischen Strategien befragt wurden, ist die Mehrheit der Unternehmen in Deutschland auf diese dramatische Entwicklung nur mäßig vorbereitet. Einige sehen den Ausweg vor allem darin, den Wettbewerb um gut ausgebildete, junge Talente zu intensivieren. Diese Strategie wird allein jedoch nicht mehr aufgehen. Alternativen zur Nachwuchsförderung bestehen darin,
 

• auf eine verstärkte Rekrutierung von ausländischen Fach- und Führungskräften zu setzen,
• das Potenzial von Frauen stärker zu nutzen oder
• Ältere länger im Unternehmen zu halten als bisher.

Der Anteil ausländischer Führungskräfte liegt bei den befragten Unternehmen bei gut 10 %. Die Rekrutierung ausländischer Führungskräfte spielt somit momentan noch eher eine Nebenrolle, wird von den Unternehmen aber durchaus als ausbaufähig angesehen. Angesichts der zunehmenden internationalen Verflechtung großer Unternehmen dürfte dies nicht weiter überraschen. Ein Hindernis auf diesem Weg besteht jedoch zweifellos in der komplizierten und nicht wettbewerbsfähigen deutschen Steuer- und Sozialgesetzgebung.

Die Erhöhung des Frauenanteils unter den Führungskräften besitzt für die befragten Unternehmen einen hohen Stellenwert, um dem drohenden Nachwuchsmangel zu begegnen. Die meisten Unternehmen behaupten von sich, weibliche Führungskräfte, die Familie und Beruf in Einklang bringen möchten, bereits heute vielfältig zu unterstützen. Es ist allerdings schwer zu beurteilen, was dies in qualitativer Hinsicht jeweils bedeutet. Die gegenwärtig zu beobachtende Frauenerwerbsquote lässt jedenfalls nicht darauf schließen, dass das vorhandene Angebot bereits ausreicht, um einen durchgreifenden Wandel zu erzielen. Um die Attraktivität von Führungspositionen für Frauen mit Kinderwunsch zu erhöhen, bedarf es folglich noch einer erheblichen Verstärkung der Anstrengungen.

Angesichts der anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise ist vor allem die Bereitschaft der Unternehmen gestiegen, ältere Arbeitnehmer (wieder-)einzustellen oder länger als bisher zu beschäftigen. Denn ältere Manager verfügen meist über Eigenschaften, die gerade eine Renaissance erleben: Erfahrung, Integrität, Gelassenheit, Empathie und Führungsstärke. Während ein Alter von 50 Jahren in der Vergangenheit häufig als faktische Obergrenze für die Besetzung von Führungspositionen galt, suchen immer mehr Unternehmen jetzt bewusst nach Managern mit Fachwissen und Lebenserfahrung – beides korreliert bekanntlich mit dem Lebensalter.

Dass deutsche Unternehmen das Potenzial der Älteren angesichts der dramatischen demografischen Entwicklung besser nutzen müssen, hat inzwischen auch die Politik erkannt. Ihre Pläne, das Rentenzugangsalter zwischen 2012 und 2019 schrittweise von 65 auf 67 Jahre zu erhöhen, ist ein Schritt in die richtige Richtung. Auch die Bundesbank hat in ihrem jüngsten Monatsbericht angeregt, für die Zeit nach 2019 über eine weitere Erhöhung des gesetzlichen Rentenalters auf bis zu 69 Jahren nachzudenken. In anderen europäischen Ländern hat sich diese Erkenntnis bereits durchgesetzt. In Norwegen liegt das Renteneintrittsalter bereits bei 67 Jahren, Dänemark will es bis zum Jahr 2017 auf 67 erhöhen, die Niederlande sogar bereits bis zum Jahr 2011.

Ältere Führungskräfte in Banken
In Deutschland sind viele Unternehmen schon weiter als der Gesetzgeber. Vorreiter ist vor allem die Finanzbranche. Banken setzen in dem anhaltend schwierigen Kapitalmarktumfeld zunehmend auf ältere, krisenerfahrene Führungskräfte. Das belegen auch die Zahlen des Arbeitgeberverbandes des privaten Bankgewerbes: Jeder fünfte Bankangestellte war Ende 2007 bereits 50 Jahre oder älter – drei Jahre vorher war es erst jeder sechste. Mehr als ein Drittel der Bankbeschäftigten ist zwischen 40 und 50 Jahre, ein knappes Drittel zwischen 30 und 40 Jahre alt.

Vor allem in kundenbezogenen Bereichen, wie zum Beispiel dem Private Banking, haben Banken in den letzten Jahren die Generation der „Grauhaarigen“ bewusst eingesetzt, um ihren Kunden die Langfristigkeit und jahrzehntelange Erfahrung in ihrer Beratung glaubhaft zu vermitteln. Die „alten Hasen“ erleben aber auch an der Spitze der Finanzinstitute ein Comeback. So holten verschiedene Banken ehemalige Topmanager aus dem Ruhestand zurück und beauftragten sie mit dem Vorsitz des Aufsichts- bzw. Verwaltungsrates, um die Institute erfolgreich aus der Krise zu führen.

Die Option, Ältere wiedereinzustellen oder länger als bisher im Unternehmen zu halten, erscheint auf den ersten Blick vielversprechend, verfügen ältere Arbeitnehmer doch über das höhere Erfahrungswissen sowie in der Regel über eine höhere soziale Kompetenz. Dennoch werden sie von vielen Unternehmen als weniger leistungsfähig eingestuft. Dafür gibt es jedoch keine empirischen Beweise. Im Gegenteil: Unternehmen sind gemäß einer aktuellen Studie der European Business School sogar dann besonders produktiv und innovativ, wenn sie viele ältere Mitarbeiter haben, die auch in den letzten Jahren ihres Berufslebens stark eingebunden werden. Zwar kommen in den innovativeren Unternehmen mehr Ideen für Neuerungen von jüngeren Mitarbeitern, die qualitativ besten Ideen haben jedoch die älteren Kollegen.

Dennoch muss man sicherlich feststellen, dass ältere Arbeitnehmer ein Leistungsfähigkeitsprofil aufweisen, das sich von demjenigen Jüngerer markant unterscheidet. Außerdem kann die bei Führungskräften häufig praktizierte Senioritätsentlohnung einer Verlängerung der Beschäftigung im Weg stehen. Die Erschließung des Potenzials älterer Führungskräfte setzt demnach kreative Ansätze voraus, um der Integration und dem Profil Älterer optimal gerecht zu werden.

Projektorientierte Verträge und Beraterfunktionen stellen hier beispielsweise sinnvolle Optionen dar, die in Zukunft stärker an Bedeutung gewinnen werden. Im Bereich der Führungskräfte nutzen einige Unternehmen schon seit Längerem diesen Weg. Bosch gründete zum Beispiel bereits vor zehn Jahren eine Tochtergesellschaft, um Pensionäre zeitlich befristet weiter als Berater einzusetzen. Knapp 900 Bosch-Pensionäre im Alter zwischen 60 und 75 Jahren sind mittlerweile wieder projektweise für ihren alten Arbeitgeber tätig. Im vergangenen Jahr leisteten sie so rund 20.000 Beratertage. Dabei geht es nicht um Arbeitsbeschaffungsmaßnahmen für Senioren, sondern um Expertenjobs wie die Implementierung neuer Fertigungslinien im Ausland, die Restrukturierung des Rechnungswesens oder die Qualitätssicherung in einer Produktionsstätte.

Derartige Beraterfunktionen für ältere Führungskräfte eignen sich auch dazu, die Motivation aufstrebender jüngerer Führungskräfte zu erhalten, die bei einer einfachen Verlängerung des Verbleibs von älteren Managern in ihrer Position möglicherweise länger auf eine Aufstiegsmöglichkeit warten müssten. Die Erschließung des Potenzials Älterer erfordert darüber hinaus, dass Unternehmen in der Personalentwicklung lebenslanges Lernen alters- und anforderungsgerecht umsetzen. Das kann beispielsweise mittels firmeninterner Weiterbildungsprogramme erfolgen. Lebenslanges Lernen kann aber auch heißen, dass ältere Arbeitnehmer zurück an die Universität gehen, um ihr Fachwissen und ihre Methodenkompetenz auf den neuesten Stand zu bringen sowie alte Inhalte zu „entlernen“. In Hörsälen von Universitäten in den USA sind Mittfünfziger, die aussetzen, um wieder Vorlesungen zu besuchen, schon längst ein gewohntes Bild. Genauso wichtig ist aber auch, Ältere in das Alltagsgeschäft so lange wie möglich einzubinden und permanent zu fordern. Denn die Erwerbstätigkeit selbst ist ein optimales Weiterbildungsprogramm.

Die längere Einbindung ergibt sich häufig auch aus der praktischen Notwendigkeit heraus. Wenn es Probleme mit der Nachfolge gibt, müssen alte Hasen auch schon mal länger als geplant für ihr bisheriges Amt zur Verfügung stehen – auch in der obersten Führungsetage. Auf den Führungsebenen darunter und in weniger visiblen Positionen kann die Verlängerung der Lebensarbeitszeit auch in Form eines Teilzeitruhestands umgesetzt werden. Zeitlich befristet stehen ältere Führungskräfte ihrem Arbeitgeber dann noch mit 20 bis 30 Stunden pro Woche mit ihrem Wissen und ihrer Arbeitskraft zur Verfügung. Je nach Projekt- oder Aufgabenbereich sind auch Home-Office-Lösungen denkbar.

Generationenübergreifende Teams sind ebenfalls ein wichtiger Baustein zur optimalen Nutzung des Potenzials älterer Führungskräfte: Neue Mitarbeiter werden gezielt zusammen mit erfahrenen Mitarbeitern in Arbeitsgruppen eingesetzt. Auf diese Weise können die Älteren ihr Wissen an junge Kollegen weitergeben und werden nicht als Wettbewerber im Kampf um die Karriere empfunden. Schließlich muss die gesundheitliche Prävention für ältere Führungskräfte stärker im unternehmerischen Interesse als bisher stehen. Menschen leben zwar heute länger und sind auch länger gesund. Gemäß dem Mannheimer Forschungsinstitut für Ökonomie und Demografischen Wandel werden Frauen heute durchschnittlich 73 Jahre alt, ohne dass sie körperlich grundsätzlich beeinträchtigt sind. Für Männer liegt diese Schwelle bei 68 Jahren. Dennoch tragen Unternehmen eine wesentliche Verantwortung, mit geeigneten Angeboten die körperliche Fitness ihrer Angestellten zu erhalten. Die Firma BASF beispielsweise bietet regelmäßig Sportkurse für Ältere an und hat ergonomische Arbeitsplätze eingerichtet. Auch der fränkische Fernseherhersteller Loewe hat seine Arbeitsprozesse zunehmend auf die Bedürfnisse älterer Mitarbeiter abgestimmt – beispielsweise mit rückenschonenden Hebeeinrichtungen und Gymnastikübungen für Mitarbeiter aus der Fertigung. In der Finanzbranche sind ehemalige Mitarbeiterinnen seit Jahren unter anderem mit Yoga- Kursen gefragt, die sie bei ihren ehemaligen Arbeitgebern, aber auch bei anderen Finanzinstituten durchführen.

Interne Managementpotenziale erkennen und nutzen
Die Besinnung auf ältere Führungskräfte rückt auch die Analyse des Managementpotenzials bestehender Mitarbeiter wieder verstärkt in den Vordergrund. Die demografische Entwicklung und das damit einhergehende Risiko zukünftiger Personallücken treffen die obersten Führungsebenen eines Unternehmens in der Regel ganz besonders. Denn es sind vor allem die Führungskräfte, die ein Unternehmen prägen und es dauerhaft auf Wachstumskurs halten können.

Eine systematische Analyse der Managementkompetenz der bestehenden Führungskräfte und Potenzialträger ist daher unerlässlich. Mit einem solchen Management Audit erhält ein Unternehmen wichtige Informationen darüber, auf welche Führungskräfte es in Zukunft vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung bauen kann und wer seine wahren Leistungsträger sind. Darüber hinaus erhalten das Topmanagement und der Aufsichtsrat wertvolle Entscheidungshilfen, welche Kandidaten ihr Anforderungsprofil erfüllen. Gleichzeitig erkennen die auditierten Führungskräfte ihre Chancen und Potenziale und werden für ihre persönliche Weiterentwicklung sensibilisiert und motiviert.

Ein Management Audit analysiert auch langjährige Mitarbeiter mit Klarheit und Objektivität auf ungenutzte Managementfähigkeiten. So finden Unternehmen bei Audits immer wieder unternehmensinterne Führungskräfte mit ungenutzten Potenzialen, die externe Neubesetzungen unnötig machen. Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung ist dies in Zukunft ein besonderer Vorteil.